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花旗银行(中国)有限公司副行长张建南:　做成长型企业的金融咨询师
06:20&&记者王菲&
　　　　与中资银行近年来不良压力陡升的处境不同，市场份额被指停滞不前的外资银行在业务经营水平上更胜一筹。“今年贸易企业贷款这块的压力不是很大，负责中小企业的商业银行部业绩增速远超过20％，不良贷款率始终保持在1％以下”。近日，花旗中国商业银行部(简称花旗商业银行)总经理张建南接受本报记者专访时表示，今年是花旗商业银行成立十周年，这十年也是花旗“和客户一起成长”的十年，未来，花旗商业银行的定位是要成为成长型企业的金融咨询师。　　客户需求多元化　　据张建南介绍，花旗商业银行成立于2004年，成立之初，花旗商业银行的服务对象主要为上海、深圳、广州三地的外资型中小企业，大部分客户均为花旗海外分行(包括台湾及韩国)客户在内地的子公司；随着外资银行可经营人民币业务范围的逐步放宽，该部业务逐渐发展至北京、天津及大连，服务对象也扩展到本地中小企业。　　据悉，目前花旗商业银行已经设立了上海、北京、天津、大连、广州、深圳、杭州、无锡、南京、重庆、成都、长沙十二家分行，业务辐射中国中小企业最为集中的长三角地区、珠三角地区、渤海湾和川渝经济带，团队成员从最初的十几人发展到现在近两百人。　　花旗商业银行进入中国迅速发展的十年，国内融资环境急剧变化，中小企业受到的冲击最大。从2010年开始，央行调整货币政策，由“宽货币紧信贷”转为“紧货币紧信贷”，存贷款基准利率均上调1个百分点以上，且连续12次调高法定存款准备金率，最高达到21.5％。这些导致商业银行资金紧张，信贷收紧，直接受害者就是中小企业。这种情况下，中小企业即使能够获得贷款，成本也会大幅上升。如何更好的满足中小企业客户需求，成为摆着商业银行面前的一个难题。　　张建南表示:“整体而言，客户的需求是由简单到复杂，不断丰富，这也要求银行可以提供更加多元化的产品和服务。比如十年前我们的客户可能只是一家小企业，但目前资产却已过千亿，并在海外设立工厂，此时花旗商业银行就需要用全球资金管理思维来跟进客户的需求。”　　目前，花旗商业银行服务内容主要包括四大块，一部分是现金管理，如应收应付、网上银行相关的业务等；第二部分是与贸易相关的贸易融资等服务；第三块是外汇风险管理、利率风险管理、大宗商品价格变动管理等服务；第四是满足客户资金方面的需求，如流动性贷款、贸易融资等。　　“在所有业务中，花旗最大的优势是全球网络优势，这是一般商业银行并不具备的”，张建南认为，“花旗的目标客户群主要集中在制造业、进出口贸易企业，并且制造业也倾向于有进出口业务或海外业务拓展需求的企业，这样可以充分发挥花旗银行在国际的网络平台优势。”　　这种选择背后的逻辑是，和大型的中资行相比，毕竟业务团队有限，批量做业务的模式并不合适，只能精选双方需求吻合的客户。据悉，目前除了花旗外，汇丰银行、渣打银行、恒生银行以及东亚银行等在内地都已经抢占中小企业贷款的市场。不过对于外资行，拓展中小企业业务也面临本地网络资源少、本地客户资源较少、人民币资金较为匮乏等难题。　　具体来说，首先除了抵押外，花旗商业银行较为侧重企业是否具备长期发展能力，采用深耕企业需求的模式。其次企业在发展过程中应该需要更全面的花旗的网络、产品或者咨询服务，并非仅仅贷款融资。譬如国内的中小企业到越南设厂，会在银行账户、信贷资金等方面都有需求，但是它在当地的银行往往得不到重视。相反可以通过花旗商业银行的支持，进而在花旗越南得到金融资源支持。助力中小企业持续发展　　对于部门的市场定位，张建南表示:“我们致力于成为成长型企业的金融咨询师，充分运用本地金融领域的专业精英和遍布全球的网络及先进资源，通过量身定做的金融解决方案，助力中国中小企业实现持续稳健发展。”　　张建南比较看好的一类企业是，高速增长的民企，因为“高速增长才会出现更多需求”。“许多中小企业可能并不知道自己需要什么，比如说需要资金，但并不清楚到底需要多少资金”，张建南说，“花旗的服务模式是通过客户经理这种专业媒介，将花旗和客户沟通起来，实现双方需求的有效匹配；所以这对客户经理要求很高，既要了解企业需求是什么，又要了解花旗内部产品服务该如何与客户需求对接，确保实现双方共赢。”　　十年来，花旗在发展，企业也在发展，国内金融市场更是发生了翻天覆地的变化，但是中小企业融资难融资贵却是始终不变的一个经济现象。对此，张建南认为，不同发展阶段的中小企业本身特点不同，所以融资难融资贵的原因有很多种。“有些企业本身经营定位不清楚，很难从银行获得资金支持，因为商业银行往往倾向于选择相对发展成熟的企业；有些企业是债务积累到一定阶段，杠杆太高，也很难从银行获得贷款，所以只能通过从利润中抽取、引进风投或上市等方式来补充资本金。”　　事实上，融资问题只是中小企业的一个基础需求而已，“中小企业的金融需求很多，不只是融资”。张建南表示，近些年来发生的一个明显变化就是，以前由于国内银行在中小企业服务方面比较缺乏，许多企业并不知道如何从银行获得融资或其他服务；但近四五年来，随着商业银行积极拓展中小企业方面的服务空间，企业也开始了解寻找什么样的银行才能与自己的需求匹配。　　其中外汇风险管理是表现非常明显的一个例子。记者了解到，国内外贸企业经营中不仅有美元等主流币种兑人民币的汇率风险，还面临欧元与美元等一篮子货币之间的交叉汇率风险，以及越南盾与俄罗斯卢布等小币种兑人民币的汇率风险，而国内外汇衍生品市场产品标的以G7货币兑人民币为主，无法完全满足其避险需求。　　但与此同时，随着汇率市场化逐步推进，汇率风险管理的需求却在日益加强。“以前人民币汇率往往是单边升值、贬值甚至不变，在这种市场背景下，客户认为企业根本不需要进行任何风险管理，随着近年来人民币汇率波动加大，对企业的影响也渐渐明显。如果在当前汇率波幅达10％的情况下，不进行外汇风险的对冲，企业利润受损就会非常严重”，张建南指出，“现在，越来愈多的中小企业开始注重外汇风险管理”。　　在这种背景下，国内不成熟的外汇风险管理市场显示出局限性。“花旗商业银行的经营目标不是销售产品，更多的是帮助客户分析，让客户了解市场和自身情况，为其提供更高效的方式来管理风险。花旗商业银行对中小企业发展的价值是多方面的，包括提供资金、提升管理效率、规避市场风险等，甚至提供一些信息帮助企业了解市场环境变化，并提供相应的业务开展建议，随着客户一起成长。这就是对花旗商业银行‘成长型企业金融咨询师’的角色定位”，张建南认为。中国成长型企业管理变革领导者，专注绩效提升，专注实战创新
SAA绩效模型+六元归位法+360?教练式咨询=绩效倍增ERP助力成长型中国企业的信息化发展——访三星SDS公司咨询事业部总经理安益燮--《家电科技》2010年08期
ERP助力成长型中国企业的信息化发展——访三星SDS公司咨询事业部总经理安益燮
【摘要】：正当今时代,贸易已经进入了全球互动的阶段,市场竞争日趋白热化,无论是小批量生产的小企业还是多头企业组成的跨国大公司;无论是流程式还是离散式的制造业,在制造管理和企业决策下达时都可能会遇到下述的问题:企业接到一笔大额订单
【关键词】：
【分类号】：F270.7;F426.6【正文快照】：
当今时代,贸易已经进入了全球互动的阶段,市场竞争日趋白热化,无论是小批量生产的小企业还是多头企业组成的跨国大公司;无论是流程式还是离散式的制造业,在制造管理和企业决策下达时都可能会遇到下述的问题:企业接到一笔大额订单,却没法立刻结合库存和生产情况确定出货日期;
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AMT咨询：快速成长型企业的薪酬设计
来源：BNET 商学院
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什么是快速成长型企业？AMT咨询定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。
什么是快速成长型企业？AMT咨询定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的管理难题，而员工和薪酬管理又是难题中的难点，因此，请咨询公司实施薪酬项目的成长型企业比较多。但是，AMT咨询对大量成长型企业的薪酬项目落地效果调查发现，很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢？
首先，回顾一下薪酬咨询项目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位薪酬与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。从薪酬设计的理念我们可以发现，其隐含的假设前提是公平性对员工工作效率和稳定起到非常关键的作用。AMT认为，这个假设前提非常合理，但是，传统的薪酬咨询对于公平性的管理存在局限性，这才是薪酬项目失效的根本原因。
AMT咨询研究发现，管理的背后是机制，机制的背后是文化。很多成长型企业表面上看是管理工具应用的问题，其本质却是机制和文化的问题，试图用解决管理问题的工具和方法来解决机制和文化的问题，是很多企业开展薪酬项目失败的根源，见图1所示。
&图1：成长型企业存在的问题
什么是机制，机制究竟对公平性产生了什么样的影响？AMT咨询将机制定义为一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。一般我们认为企业管理中的机制包括责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。
1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。传统薪酬咨询项目在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。比如，销售和市场谁对销售结果负责，分别负什么责任，分别用什么标准来进行衡量，如果这几个问题没有界定清楚，仅仅从岗位工作要素评估，很难得出一个正确的结论。再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢？所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。
2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响，一方面，武大郎用人的现象在企业中层出不穷，领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工，指挥起来顺手还没有风险，优秀员工被压制或者埋没；另一方面，对员工缺乏信任和宽容的心态，以自己的标准要求员工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍员工犯错误。所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。
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