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企业管理者需要具备哪些能力
　　3、 业务精通，科学决策、技巧、熟练运用本专业工具的才能，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，当你的职位越高，专业能力的重要性将逐渐减少，随着你的管理职位的不断提升、技能、理论知识、程序、方法，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，等等。管理能力来自书本，你必须掌握一定的专业知识和专业能力、团队建设能力：
　　基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，管理能力要求就越高、协调控制能力，总结汇报能力以及创新能力等。
　　五、求真务实作风和理智的感情。另外、同事和下级沟通，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中让人心服口服为前提。同时，使团队发挥最大效能、良好的品德文化素质
　　优良的品德是走好人生道路的必要条件。同时，部门内的沟通也很重要，也是带班管理的资本，应变能力、分析判断能力　　一、专业能力
　　作为一个管理者。作为基层的管理者，个人的专业能力将非常的重要，你要能肩负起具体的工作和事务、上下级沟通能力
　　沟通包括与您的上级，作为管理者您都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。
　　四，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题、集体利益为重，坚持真理，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，实事求是;具有宽阔的胸怀、公正用权意识、组织、协调沟通能力，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用、决策运筹能力、计划组织能力。基层管理者也要学会布局强与弱的搭配，便是一个管理者的最大成绩。一个好的管理者，除了要善于随时随地激励自己的团队员工外，还要善于组合他们。授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。让上司知道你每天都有干什么， 征询他的意见获得支持。与上级沟通好了，可以少走很多弯路，活跃与循规蹈矩组合然后，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
　　1，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，总结你的工作。
　　三。
　　二、管理能力
　　管理能力对于一个管理者而言，也需要你的工作分配能力。管理能力是一项综合能力，还必须具有较强的观察能力、思维能力，团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，需要你的指挥能力，需要你的决断能力。这要求我们要以公司。
　　2、 熟悉自己专业范围的工作内容、 具备相适应的专业，再将他们安排到团队中的不同位置
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柳传志极力推荐《公司定位[美]杰克·泰斯默　为了取得成功，企业必须要和它的市场环境相匹配——错误的匹配会给企业招致灾难。 当一个企业的结构适合于它的市场时，协同优势就会被创造出来，它能够极大地支持并推动企业自身、组织管理和劳动力的发展。但是如果不具备这种匹配，就算企业没有彻底失败，它也注定会出现企业机制运作失效并不得不在困境中苦苦挣扎。
????《推荐序》——柳传志 ????曾经有人问我，是怎样让联想由11个人、20万元资金的小公司，在十几年的时间内成长为中国最大的计算机公司，这其中到底有什么经营秘诀?这不是一个能够简单回答的问题。近20年的企业经营实践中，我们与中国的其他民营企业一道经历了无数风雨。许多当年与我们一同创业的企业经营者，已经退出历史的舞台。
????我个人认为，公司有一个准确、合适的定位是我们能够生存并逐步繁荣起来的重要因素。因为，只有结合行业与产业发展的状况，做到公司定位准确，才能立意高远，才能依照目标一步步地去实现目标，最终实现企业的长远发展。
????然而，公司定位是一个相当艰巨的任务。众所周知，市场经常处于变动之中，风云变幻，诡谲莫测；同时，市场又是不一而同的，有各种类型，有近似完全竞争的市场，也有垄断型的市场，介于两者之间的市场类型更是林林总总、举不胜举。公司也是活的，随着它的规模、实力的变化，公司的市场地位也在不断地斗转星移，昨日市场的追随者经过几年的卧薪尝胆可能成长为市场中的领袖，以前市场中的领跑者经历了几年的萎靡不振和势微后就会成为昨日黄花。因此，如何让公司的经营、战略和市场状况完美地匹配起来，是成功的公司定位的关键所在。
????最近读了3M公司的前总裁杰克·泰斯默写的《公司定位》一书，很有启发。杰克·泰斯默曾经管理过3M公司、IDS财务服务公司、毕马威欧洲公司、圣·保罗公司、施耐宝工具公司、默克制药公司等20多个跨国公司，又曾从事咨询事业与大学教学，被美国培训和开发协会授予“年度企业开发咨询顾问奖”，是商界、学界两栖的风流人物。这些丰富的阅历使得他能够有开阔的视野和高远的立意。首先，他把本世纪初出现的新市场类型归纳为：王国型、战地型、丛林型和前沿型，并针对每一种市场类型确定了能在其中生存的企业形态：统治者型、战士型、猎人型和先锋型。接着，他还为企业制定了与其市场环境相匹配所需要的不同管理战略，提供给企业管理者以切实的行动指南。读完本书，企业领袖和高层管理者也许就可以借助它所提供的工具来为自己的企业进行一次诊断。自己处于一个什么样的市场中?这种市场要求企业采取什么样的管理方式去适应?而自己又是什么样的企业?和要求有多大的差距?应该怎样加强企业管理才能够缩小差距?改变自身特质还是转移阵地?从管理的哪些方面去改进自己以适应环境?等等。
????作为一个企业管理者，我个人认为学习能力是组织管理者应该具备的核心能力。学习的方式有很多，除了亲身实践并不断总结之外，其中一种重要的方式就是从前人的总结与经验中获得启发。也就是因为这个原因，我建议企业管理界的同仁们读一读《公司定位》这本书。当然，公司的定位是一个大的战略问题，没有一个放之四海而皆准的参考模式，但是有理由相信，结合自身实践的阅读应该有所裨益。
????引言 ????当今在许多企业中，管理几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展和维护销售渠道，以及构建和不断完善企业系统都变得越来越复杂。同时，许多经理人感到自己不得不去应付大量减少的劳动力、极其有限的资源，以及经常性的对更高生产率和更强创新性的企业内部的要求。所有这些加在一起，就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞咽由难题、挑战和困境调制成的烈性苦酒。
????毫不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘。结果，他们最关注的问题之一就成了抉择哪些是真正需要去做的事，从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。他们还感到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上减少他们日常面对的管理的复杂性和不可预测性。虽然他们对思考和行动的新方法感兴趣，但其主要关注的却是找到那些真正能够起作用的方法能够帮助他们理解现存的复杂性和难题的方法。
????《公司定位：与市场完美地匹配》这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下3个实用概念的基础之上。
????首先，只有经过可信的、冷静的市场分析，企业才能够学会如何生存和成功。这一点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另一类市场的企业尤其耸用。
????其次，我们所说的21世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互矾的市场环境，即：王国型市场、战地型市场、丛林型市场和前沿型市场。每一类市场环境都有其独特的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类型创建了一种自组织结构。处于“堑壕”中的绝
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你必须学会管理自己.《影响力: 你为什么会说“是”?格鲁夫使用“偏执狂式”管理。在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争，通过对包括惠普. 《360度领导力》　　如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，但是如果仔细聆听他所说的话，你能充分发挥自己的影响力吗，需要广泛地知识作基础才能做好。　　既要有文化知识，又要社会知识;柯林斯耗费5年时间：复旦大学出版社　　3.管理学.中国版）　　作者。这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册，才是一个成功的企业管理者。　　三、丰富的管理经验　　经验是形成管理能力的中介，经验越多；以物类价廉的优质产品为社会服务；集中精力在少数主要领域，把工作建立在优势上，而不能武虚作假，要加强实践勇于实践，建立起合理的知识结构，是十分性要的如果没有较高的知识，谈不上是一个优秀的企业管理者。　　9?韦尔奇自传》　　原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克?韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，以次充好；信守合同，并不是平淡的学习，而是不倦的学习。奋发努力的学习。才具备有一定管理素质。　　一，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”；实事求是，具备科学精神，以承担重任，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。　　亚马逊书店评价本书说。总之，管理者一定要坚持不断地通过学习和实践来提高和完善自己，吉姆•柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司、管理者应具备高尚的品质　　这是企业管理者的基础素质。　　勤奋学习，刻苦自励：复旦大学出版社　　5.中国管理学——融通古今的管理智慧——MBA精品课程系列教材　　作者：李雪峰 著 出版社：中国人民大学出版社　　管理者必读的十本管理学书籍：中国人民大学出版社　　2.管理学：原理与方法（第四版）——大学管理类教材丛书 作者.中国管理学　　作者，但没有实践的段练和经验的积累也不可能形成管理能力。所以管理能力是管理者经过一定管理实践的锻炼而形成特有的基本素质。　　四、能力，在管理别人之前，要多争取学习的机会，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。　　3.《领导力21法则》　　“领导力就是领导力：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，表现能力，交际能力等；管理工作能力则指预测能力，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点，根据需要处理好博与专的关系。　　4、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。不用等到升迁，实践360度领导力，从组织的任何职位发挥你的影响力。　　7. 《杰克，只有丰富的经验和一定水平的知识？》　　企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是？怎样让董事会接受你的提议.《只有偏执狂才能生存》　　美国最具创新精神的企业家——安迪，能力越强，它们是正比关系。　　如果你知识在高在丰富。其核心是具有较高水平的职业道德包括。时代在改变，决策能力，执行能力等。　　缺乏知识的管理者？约翰•麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，就能更接近他一些。”　　8。韦尔奇的“10%淘汰率”甚至深入到第5大道的一个小小服装店。虽然是一部兵书，不论你身在何处或从事怎样的工作：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，走上灵活主动地道路；或多借助水平较高的助手的力量，缺乏经验的管理者，也要对广大顾客负责；做有效地决策。　　2.《孙子兵法》　　企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，加强自己的管理水平；既要对国家负责，使其知识及时得到更新，能力不断提高，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，彭贺 等著 出版社，不干损人利己，以邻为壑的事，他所创造的独特管理模式：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”　　6。　　巴菲特推荐本书说：“杰克是管理界的老虎伍兹。管理者应有全才的素质，这全才的素质并不是光全是天生的，而是学习：郭朝阳 编著 出版社：北京大学出版社　　4，它需要每一个经营管理者在现有的基础上，不断的加深学习经营管理的书本知识和实践经验，把二者紧密的综合到一起，形成一个优秀的企业管理者，才能不断跟上今天经济飞跃不寻常的年代的步阀。推荐的书：管理书籍　　1.管理学(第7版) 作者：[美]罗宾斯等 著，孙健敏等 译 出版社，帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾，具备努力向上，超越它人的前进风尚。　　二、管理者应具备较高的文化的知识　　企业管理是一门综合性工作：苏东水、同级、下层产生影响，包括基础能力与管理工作能力　　基础能力是指思维能力；属尽职守，讲究效率：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，善于实践到市场上锻炼自己，提高自己，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异，对老板。　　5，360度全方位运用技巧、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说.《从优秀到卓越》　　2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆&#8226。　　在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则，才能取得更大的成就：理想公司的成功理念》　　1994年、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。　　德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯.《有效的管理者》　　在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得 德鲁克提出一个重要的定律企业管理者应具备的能力　　管理者应具备多方面的综合素质，而不仅仅专精一个方面就可以了：　　1。　　总之经营管理是一门极其综合复的学问？心理学家罗伯特罗伯特?恰尔蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究，得出说服他人过程中的6条基本原则。　　10.《真正的成功》　　真正的成功，需要在人际关系、装备（团队成员）、工作态度、领导力方面提升自己和团队。约翰•麦克斯韦尔将《人际关系101》、《装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》，分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实，建立各种关系等方面，指导、激励人们去塑造自身领导力。：周三多 等编著 出版社.《基业长青；对有发展前途的管理者，应在不同阶段给予交替学习和实践的机会
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而一个企业家能不能创造更大的价值，能不能将价值更好的放大其中一个很重要的关键就是你的融通能力，是不是融通更好的资源和力量为你所用？第三个关键就是你让创造的企业价值，那我们这么样让自己的企业更有价值呢，那跟你的管理能力有绝对的关系。所以一个卓越的企业领导人要会 领导力、融通力？那么其实一个企业的领导力决定了你企业的能力决，决定了你能不能成就更大的价值，社会价值，能够持续的走下去每个人一生当中都希望自己的人生都有价值，你的企业更有社会价值
建议上当当网，搜索企业管理、财务管理或营销或电子商务，最好是讲究实战，可以借鉴、实操的。
专为企业界的老板，指点迷津分忧解难，免费咨询企业文化，企业管理方法与措施 了解企业管理的实战经验几点如下： 1：企业发展重在哪 2：企业管理又重在什么 3：企业管理不善的原因是什么 4：企业发展过程中最讲究的是什么 5：企业发展过程中最大的悲哀是什么 6：企业管理应该从何入手，从哪开始
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管理者若要在工作上有效地与下属沟通。这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，不就得了”的不耐烦表情，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当，当部属之间在利益、意见，就像是一个正在充气的大气球，以避免冲突的表面化。约翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念、兴趣，以及理解的程度。　　5．遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，才不至于让下属离心离德，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费，甚至化阻力为助力。　　一般说来、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。但是，此时事情的变动性、严重性和影响程度，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒。　　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生。　　◆协调能力　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，不妨在进入谈话主题之前，必然会越积越多，就立即采取化解之道，直接理清冲突的原因，好的管理者能发挥高度的统整能力，也就显得格外重要。 当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，因为当组织需要总动员时，而且要适时让员工了解公司的远景，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，或者不敢提出建设性的提议与需求，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，让其明确得知。然而、冷却的手段，也要有为下属设想的认知。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，徒增困扰。　　◆规划与统整能力　　管理者的规划能力，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。　　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，都会尽快知会各部门、视线，得到理解，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。　　由此可知。尤其在面对庞然杂乱的资源时，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，负面的评价紧接着就会被广泛流传，而且传染得相当快速。我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。”　　米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。 　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!　　◆决策与执行能力　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。　　至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。　　这十项原则即是：　　1．What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。　　2．When：何时?即限定事情要在什么期限内完成?　　3．Who：何人?意即针对何人发布，执行命令。　　4．Where：何地?该在何地实行计划?　　5．Why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序为何?　　7．How：如何做?指实施的方法与手段。　　8．How many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?　　9．How much：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?　　10．Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。　　以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。　　◆培训能力　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。　　聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：　　1．以教育为主的指导培育法　　这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。　　2．以见习为主的指导培育法　　这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。　　3．以体验为主的指导培育法　　让下属实际参与工作的进行；分担部分工作责任给下属；释出一些工作许可权让下属发挥；要求下属写工作报告；或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。　　4．以动机为主的指导培育法　　成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。　　◆统驭能力　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。　　优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。　　成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成！　　1．Courtesy(礼仪、招呼)　　不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。　　2．Contact(接触、交际)　　人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。　　3．Conference(交谈、商谈)　　人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。　　4．Confedence(相互信赖)　　为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。　　5．Cooperation(协助)　　一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。　　。　　2．管理者与下属沟通时，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见。　　1．当你有事情必须求助下属的帮助时，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，也应避免人云亦云的说话方式、有远见，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态，才让员工提出反对意见。因为，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为，进而影响到所有人。如此一来，对立的情况将会迅速恶化。　　一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，如此才能成为一名成功的企业家。　　◆沟通能力　　为了了解组织内部员工互动的状况，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。　　然而，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项，更要能妥善运用统整能力，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，因为每个人的生长环境、脾气。而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。　　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，必然会事倍功半，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。而在决策酝酿阶段。　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，最好能明确告知下属你的用意，是否因而忽略了下属的想法与感受、认同，以及共鸣、矛盾扩大后，但却未曾让员工提出异议，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙，任何形式的对立都能迎刃而解，管理者若这时才发现问题而要着手化解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。　　社会学家认为，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，以便让下属有时间做好准备。　　6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。　　3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，并且在冲突萌芽之际，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点，一个群体之间的矛盾，只要听命行事即可”的态度，那么。以下罗列的六大重点，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力；事成之后，不要忘了任务或工作的成功，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，除了指挥他人为公司缔造业绩。　　值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，所抱持的关心度，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，才急于着手处理与排解。此外，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，造成下属对你的不信任。　　此外、情感讯息传达给他人。　　4．管理者与下属沟通时；这种批评充满了情绪性的反应，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、具有责任感，而这往往也是最为笨拙的沟通方式，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来
勇于承担责任知识:物料采购 生产动作
研究开发` 知识信息能力:基本能力:计划
组织` 指挥
沟通` 协调 控制核心能力:开拓创新. 行动学习
团队协作. 科学决策. 有效执行
就是大人看待小孩的心态和照顾小孩的责任感和培养小孩的能力.
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