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财务管理制度汇编
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首先我们来廓清企业“体系”的概念。笔者认为企业的财务管理体系包括财务会计人员、财务会计机构、和企业的四个方面。包&&&&括财务会计人员、财务会计机构关&&&&键市场是资本的消耗主体
财务会计人员应该包括总会计师、财务总监、、、记账人员、人员、，有的还包括内部审计人员。 财务会计机构主要是指企业财务会计的和部门设置。例如总会计师室、、会计科、审计处等。财务会计机构是公司管理财务会计工作的部门，而不仅仅是公司财务会计人员工作的地方。包括运转程序、系统等全面管理体系，是企业货币流动的链条，也是企业实物运转的约束方式，是财务会计人员、财务会计机构等硬件得以正常运转的软件系统。 企业的是指企业具体执行的财务管理和的规范和策略，包括企业的方法、计价、折旧、费用标准、、等。目前体系方面存在的主要问题： 每一位公司老板都会认为财务管理很重要，也都认为自己足够重视财务；但应该怎样重视、重视什么却往往比较模糊。有的在“人”和“机构”等硬件方面足够硬，而“制度”和“政策”等软件方面不够硬；有的硬件、软件都不够硬，重视财务管理则成为了一句口号。 第一，企业领导往往只重视了“钱”的管理；认为管好了保险柜里的和支票就管好了财务。相对于企业的全部资产而言，保险柜里的现金和支票只是其中的一小部分，存货、、的、更应该成为管理的重点，这是芝麻和西瓜的关系。 第二，只信任亲属，不信任别人。因为财务牵扯到重要的问题，一定程度上信任亲属是有些道理的，但不是长久的；因为亲属不一定是最有能力、最能担当责任的人。另外，面对财富产生不同心理变化，往往是人的本性；夫妻反目、兄弟成仇的案例比比皆是，自以为是最安全的链条，一般也是最容易出风险的地方。 第三，有的企业责任人认为企业的财务问题是的问题，其实不然。《公司法》、《会计法》都有明确规定，企业法定代表人是第一责任人，所有的首先是；公司所有的财务问题是公司问题，不只是财务部门的问题。 第四，只重视功能，而没有重视财务会计参与管理的职能。目前大家比较普遍的认为会计的职能是核算和监督，但企业老板大多关心会计核算的结果，而所谓的监督工作基本没有进行。核算和监督都是事后工作，都说明以前我们做了什么；但以后应该做什么，应该怎么做，做什么最好却几乎没有会计人考虑。 第五，不注意研究企业的，这也是很多企业家和会计所欠缺的。现代财务管理的核心是一个企业生存和发展的基础是市场，这是由市场经济规律所决定的。虽然企业从创立到发展，每一步都离不开资本的投入，但资本的运作是过程中表现出来的一种财务形式，而不是实质，资本是为市场服务的。
市场是资本的消耗主体，更是资本的回笼和增值主体。企业资本的投入和耗费，无论具体经过多少种经营环节的转化形式，其最终目标都是到达市场，表现为市场环节的耗费。但这些耗费是否值得，是否有价值，最终还要看市场的接受程度。只有被市场接受的，才能确保资本的回笼，并通过市场对其经营的产品或劳务增值部分的认可，达到回笼的目的。
有了市场就会有资本，但有资本并不一定有市场。资本的目的是为经济需求和经营服务，并在服务中谋求增值。有了广阔的产品和劳务经营市场，就表明这一市场有巨大的和增值潜力，资本自然就会向这一市场流动。但有了资本，并不一定有市场。虽然巨额广告费的投入可以打开一片市场，但如果这片市场最终不能被社会所接受，打开的市场也只能是昙花一现，难以持久。产品市场和资本市场二者是密不可分的，在传统企业管理中，财务管理的职能作用未能充分发挥的主要原因就是将两大市场人为地分割开来，导致企业管理以产品市场管理为主，而财务管理以资本市场管理为主。更有甚者，将财务管理局限于企业日常的，客观上造成了财务管理与企业总体管理的不合拍，人为降低了财务管理的功能。要想扭转财务管理被动的局面，必须建立以产品市场为起点，最终达到产品和资本市场并举的现代。
企业创立的基础是产品市场，当企业产品经营到一定规模时，就必然借助于资本市场，只有通过资本市场取得大量的资金；才能充分运用巨大的资本优势会进一步扩大已有的产品市场份额，并不停开拓新的产品或服务领域。这样才能达到“产品借助资本市场而壮大，资本借助产品市场而获利”的和谐统一。
财务管理只有同时以产品市场和资本市场为核心，才能显示出财务管理应有的地位，才能发挥其、使用和组织的一系列功能。市场决定资本运动的方向。离不开资本，资本是企业的血液。企业经营的每一个方面、每一个环节都包含了资本的运作过程。但是资本的运作是沿轨迹而行的，这一轨迹就是企业的经营体系和结构。
企业的大小，决定了企业资本需求量的大小。根据充分满足和效益，企业的资本应能充分满足企业现有生产经营规模和市场扩充的需要，保证企业的正常经营；同时，也要防止过渡的资本储备，导致资金浪费。
企业的战略决定了其财务管理战略。企业不同时期的市场竞争战略要求财务管理只能配合实施，不能造成过大的资本缺口。无论是企业对新产品开发力量的加强，各地区办事处的设立，还是生产量的确定和储备的需求等的变化，都要求财务能及时、全面地进行，以满足这些的要来。
企业以市场为中心的管理机构设置模式，决定了人员的岗位设置和各岗位之间的衔接关系。从的管理到日常用支出控制，财务管理的每一个岗位和环节均应为企业对应的管理重心服务。一是以为核心，完善管理体系。强调，随着公司进一步改革调整、机构整合、资本运作的快速发展，传统简单的模式将限制公司 的资金管理体系向高深层次发展。因此，改变公司传统预算体系，加强现金流在预算体系中的引导地位，形成科学合理的以为核心的管理体系，强化事前资金需求预算、事中、总结等过程控制，通过资金收支的，形成资金管理在整个中的全过程参与，促使公司全面预算管理体系 的完善，已经成为成发集团财务工作的重中之重。
二是以具体业务为导向，完善内部控制体系。首先，依据购买方物资或接受劳务的类型，确定部门，明确相关部门人员的职责权限及相应的请购和审批程序，加强采购付款的管理，明确付款审核人的责任和权利，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、 审批程序等内容；其次，加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整，灵活运用多种策略和销售方式，目标实现；再次，加强工程造价管理，明确、的编制方法，按照规定的权限和程序进行审核和批准；最后，加强对工程建设过程的监控，实行严格的概预 算管理和制度。
三是树立成本管理理念，完善体系。合理安排各种的结构，降低企业的至最低。实行全流程控制，包括设计成本、和生产成本。通过确定产品最优合格率减少、检验成本等，从而达到的目的。
四是以快捷高效为核心，建立会计信息网络体系。伴随着成发集团资本运作的顺利实施，今年将加大机构调整力度。同时，积极学习兄弟单位先进的信息 化管理模式，及早服务于公司军品、科研等信息资源要求较高的项目，并逐步推广到公司其他产品项目的管理，最终实现公司的财务管理信息化与生产信息 化的。
五是以提高素质为核心，建立结构优化的财会队伍。随着成发集团的快速发展，无论从物资采购、、等各个口径来 看，都需要相应的财务应用型人才。[1]在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。[2]
海尔财务变革表现在如下方面：
1、坚定不移的承接，成为企业战略落地的重要推动者
2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程
3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融
4、和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源
5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证
6、全员为企业风险管控提供了治理的基础和保证
全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值
理解和学习海尔财务管理体系变革的设计思路、历程、方法
理解和学习海尔先进的企业管理思维方式和
掌握解决企业集团管控和财务管理难题的管理思路和模式
获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具
海尔财务管理体系变革的成功经验和案例分享
第一模块：财务管理体系变革是实现集团管控和战略需求的必经之路
第二模块：财务管理体系变革要求财务变革
第三模块：财务管理体系变革引领和管控方式变革
第四模块：驱动机制创新以财务管理体系变革为基础
第五模块：财务管理体系变革的企业文化环境
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财务管理体制设计
银行明确表示在未收回贷款前，集团总部在武汉，用于资助农场急需开支，黄石服装加工厂六个.5%左右，三年前欠当地商业银行贷款近2000万元。但是。
集团总部决定组成一个临时班子、种子，国家每年给该农场一定的补助，并在全国各地都有连锁代理商，请设计出你的方案，已实现家庭承包责任制。从4个方面设计1.方案整体设计3，总经理指派你专门负责收购后的农场财务管理体制设计某服装类企业集团目前主要生产中青年中高档服装，研究收购方案。近几年.具体内容设计4、农药等统一管理.情况分析2，由于国际市场原材料涨价，棉花供应较为紧张公司总部准备收购新疆一生产棉花的农场，江苏纺织厂一个印染厂一个，该农场的情况如下，仍实行农场内部生产计划，不会再发放新贷款、销售：南昌服装加工企业五个。农场财务状况比较紧张：
农场现有职工3000多人，下设业务职能机构，尚无资金还贷、财务部和服装研究开发院，其主要成员企业有，农场退休职工养老金由该农场上级和社会养老保险每年定期拨款发放。其产品市场占有率常年徘徊在2
3 外部环境 13-15
1，分析了S公司财务管理设计的演进过程、管理体制不适应财务管理要求.3，是导致企业效益下滑的重要原因.2 S公司 10-13
1.2 S公司财务管理体系的演进过程 15-24
1、快速发展阶段和调整时期的演变过程。因此.2 S公司的资金管理 25-26
1.摘要 5-6 ABSTRACT 6-10 第1部分 案例 10-31
1.3.1 公司简介 10-15
1.2.5 S公司的预算管理 27
1，设计企业集团财务管理体系的演进和功能效果.3 目前 S公司的财务管理体系 24-28
1.2 政策环境分析 32-33
2。该部分介绍了S公司财务管理体系初级阶段.1 企业外部环境分析 31-35
2.2 快速发展阶段的财务管理 16-19
1、岗位职责分工.3，结合实际发展状况.3，其目的是为提高企业的财务管理水平.1 S公司财务管理体系的调整原则 42-43
2.1 S公司面临的总体难题 28-30
1。与此同时.1 S公司财务管理体系演进过程分析 35-37
2.4 S公司面临的困难与设想 28-31
1.，具有非常重要的现实意义.1。本文以S集团公司的财务管理现状为例.3、内控制度建设.3.1.2 S公司财务管理体系的优势与劣势 37-39
2.4.3 S公司的资产管理 26
1.1.3、推进产权制度改革、走市场化道路打下坚实的基础.3 S公司财务管理体系存在的问题 39-42
2。第一部分主要阐述了S公司的财务管理体系演进过程和发展现状.1 市场环境分析 31-32
2.1，描述了公司财务管理现状和存在的问题，我国集团企业得到了迅猛的发展.2.2 未来财务管理体系的调整方案 43-48
2，集团公司在发展过程中也出现了大量的问题，探索出我国企业集团发展的科学的财务管理体系.2，财务管理系统的发展滞后于企业目标发展、管理措施实施以及财务运营结果分析等方..1.4.2，就组织结构.3 调整期的财务管理 19-24
1.1 发展初级阶段的财务管理 15-16
1.2 S公司财务管理体系研究 35-42
2.1 S公司的财务组织架构 24-25
1.2.3，提出了集团公司未来发展的方向.1.4 S公司的成本控制 26-27
1.6 S公司的内控制度 27-28
1.2 公司未来发展 30-31 第2部分 案例分析 31-52
2.3 未来财务管理体系调整 42-52
2.1 引言 10
1.2。第二部分具体分析了S公司的财务管理体系，至今已形成了一大批具有相当规模和实力的企业集团，受宏观经济政策和微观企业经营等种种因素的影响，企业的财务管理也由初级管理过度到规范化管理随着经济的发展和产权制度改革的不断深入。该部分从财务管理体系定义入手.3.3 机遇与挑战 33-35
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2012会计职称《中级财务管理》复习：企业财务管理体制设计原则
16:28　来源：中华会计网校&　　　　 |
2012年《中级财务管理》复习&&总论
　　知识点、企业财务管理体制的设计原则
　　一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在企业管理中占据重要地位。从企业的角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：
　　（一） 与现代企业制度的要求相适应的原则
　　现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有&产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学&的特征。
　　企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。
　　企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方，在处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大致如下：（1） 确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护；（2） 保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权益；（3） 规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。
　　按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特别是现代企业产权制度管理的思想。
　　（二） 明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则
　　现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此，决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成良性循环。
　　（三） 明确财务综合管理和分层管理思想的原则
　　现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：（1） 从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；（2） 对企业的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；（3） 以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续性；（4） 以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体系）。
　　（四） 与企业组织体制相对应的原则
　　企业组织体制大体上有U型组织、H型组织和M型组织三种形式。U型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集中控制；H型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在20世纪70年代后它在大型企业的主导地位逐渐被M型结构所代替。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是企业的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事各所属单位的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M型结构的财务是中央控制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个所属单位又是一个U型结构。可见，M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。
　　M型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营的作用。有资料表明，英国的控股性公司，财务部门的人数占到管理总部人员的60%～70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是母子公司的&外交部长&，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务主管是&外交部长&的派出人员，充当&外交部长&的当地代言人角色。
　　【例&多项选择题】财务管理体制的集权与分权，需要考虑的因素包括（　）。
　　A.集权与分权的&成本&和&利益&
　　B.环境、规模和管理者的管理水平
　　C.企业与各所属单位之间的资本关系和业务关系的具体特征
　　D.明确财务管理的综合管理与分层管理思想
　　【正确答案】：ABC
　　【答案解析】：财务管理体制的集权与分权，需要考虑企业与各所属单位之间的资本关系和业务关系的具体特征以及集权与分权的&成本&和&利益&。此外，集权和分权应该考虑的因素还包括环境、规模和管理者的管理水平。选项D是企业财务管理体制的设计原则之一。
　　【该题针对&财务管理体制&知识点进行考核】
　　说明：因考试政策、内容不断变化与调整，中华会计网校提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！
【】 责任编辑：杜楠
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