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中海油旗下的明星项目为啥一拖再拖？
·· 导语··中海油旗下的明星项目——惠州炼油二期工程一拖再拖，收购的多家地炼公司开工率不足。近期，中海油内部传出撤出效益较差炼厂和整合中下游销售渠道的消息，其正在建设中的惠州炼化二期项目会否受到影响也成了业内热议的话题。惠州炼化作为中海油最大也是效益最好的炼厂，曾被寄予厚望，也曾有着宏伟的远大规划。但是，惠州炼化并没有想象般顺利地走上壮大、复制的道路。几经推迟的二期工程明年能否建成投产如今还是个问号，已经规划好的三期工程如今也是渐行渐远。过去分管惠州炼化的原中海油党组成员、副总经理吴振芳今年6月被立案侦查后，惠州炼化的光环更是在加速褪去。多位惠州炼化内部职工在接到《能源》记者电话时，都讳莫如深，不愿谈及惠炼的未来。短短两年间，惠州炼化从中海油炼化板块的希望之星，变成了一个再三推迟、前途未卜的项目，这其中的波折令人唏嘘。▼不断推迟的工期驱车进入大亚湾石化区内看到，工人们操作着机器正在惠州炼化二期项目的工地上施工，现场部分基础设施和大型装备已经雏形初现。现场负责人对记者介绍说，今年1-9月该项目已完成投资114.4亿元，累计完成投资197.3亿元，占总进度的29.5%，预计年底完成总进度40%。按照中海油之前的规划， 惠州炼化二期拟于2014年投入运营；到“十二五”末，计划在大亚湾地区形成2200万吨炼油加180万吨乙烯的产业格局，成为全国领先的石油炼化基地。但目前看来，惠州炼化二期的炼油装置最快也得要到2016年年底才能竣工投产，乙烯裂解装置则预计到2017年3月才能建成投产。惠州炼化是中海油独资兴建的第一个大型炼厂，也是世界上第一座集中加工高含酸重质原油的炼厂。该项目于2004年8月获得国家发改委批准，2006年11月破土动工，2009年4月投产成功。其曾获多个奖项，一度被称为中国乃至世界炼油项目建设的一个标杆。从地理位置上看，惠州炼化位于成品油消费高需求地区，毗邻深圳和香港，占地面积2.68平方公里。一期总投资216亿元，原油加工规模为1200万吨/年，包括常减压蒸馏、加氢裂化、延迟焦化、连续重整等16套主要生产装置，配套原油和成品油码头、储罐及公用工程设施等。中海油当初兴建惠州炼化的目的是为了完善产业链，使上下游平衡效益最大化。在惠州炼化一期建成之初，中海油方面就已经开始计划扩建工程。早在2011年年初，惠州炼化就与壳牌方面有过合资兴建二期项目的打算。惠州炼化一位不愿具名的高层也曾告诉《能源》记者，惠炼的百万吨乙烯扩建项目曾与壳牌集团签订了初步的合作协议。但最初预计2010年5月开工的惠州炼化二期项目直到2013年7月才举行开工仪式，而真正开始动工的时间又推迟到了2014年年底。惠州炼化二期项目将在一期1200万吨/年炼油装置的基础上，新建1000万吨/年炼油和100万吨/年乙烯装置。整个项目将新建31套主工艺装置，每年可生产汽柴油、航煤、乙烯、聚丙烯等30大类高质量的石油石化产品。项目概算总投资506.6亿元，紧邻惠州炼油项目一期。除了时间推迟，惠州炼化二期曾计划引入合资方的计划也尚未落实。壳牌方面负责中下游投资的高管拒绝对其发表评论，壳牌中国公关部的相关人士则对《能源》记者回应说，目前壳牌没有加入惠州炼化二期炼油项目。▼三期更是遥遥无期早在2009年，广东省及惠州市就已将中海油在大亚湾的28平方公里石化工业用地扩大至65平方公里，除了一期用地和二期用地，还预留了面积达10平方公里的三期用地，一级中下游项目用地、精细化工厂、深水作业基地等。作为中海油总公司的总经理助理、中海炼化公司总经理兼惠州炼油分公司总经理的董孝利，见证和推动了惠州炼化从无到有、从一期到二期的历程。生于1957年的董孝利在石油炼化行业从业三十余年，或将于两年后退休。虽然惠州炼化二期项目迟到了将近三年，但董孝利在退休前应该还是能见到其建成投产的那一天。而曾经气冲霄汉的三期工程，在董孝利退休前恐怕就不可能落地了。根据中海油总公司的规划，其最终要在大亚湾建成4000万吨炼油和300万吨乙烯的世界级一流石油炼化基地。不过，惠州炼化三期工程的具体时间，始终没有确定。从目前的各方情况来看，三期工程至今没有一丝踪迹，反而似乎已经渐行渐远了。从国内炼油产业整体形势来看，惠州炼化三期工程存在的空间已十分狭小。截至2014年，中海油共有炼化生产企业14家，原油一次加工能力合计为3680万吨/年，乙烯产能95万吨/年，主要分布在珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾。与此同时，我国原油一次加工能力在过去十几年间大幅扩张，已从2003年的3.02亿吨/年增至2014年的7.6亿吨/年(年均增长率约为8.75%)，仅次于美国，约占世界的15.6%。2014年，我国实际原油加工量5.03亿吨，产能平均利用率约66%，同比下降2%。尽管中海油所拥有的炼油产能占全国的比重并不大，但是其不平衡的上下游产业链，在目前全行业产能过剩、地炼崛起的情况下，已经不堪重负。根据中国海洋石油总公司咨询中心梁立虎近日发表的一篇文章，中海油2014年共生产成品油约690万吨，燃料油670万吨。消费税三次上调后，中海油炼化企业每年需多缴纳的税额达数十亿元。而中海油零售渠道并不发达，目前控制的加油站不足600座。这意味着大部分的成品油只能通过批发环节出售，无法从零售环节把消费税带来的税负成本消化一部分，致使旗下炼厂整体税负加大，企业效益受到明显影响。2014年下半年至2015年前几个月，中海油大部分炼厂出现了亏损。不仅中海油惠州炼化三期无望，中石油和中石化多家炼厂的新建或扩建工程也都被无限期搁置。中石油经济技术研究院在第九届石油市场研究成果交流会上发布的报告显示，中科大炼油、东方石化、揭阳石化等多个超过千万吨产能的大型炼化项目均已缓建。“现在搁置新项目是正常的，谁开工谁就是找死。”一位炼化产业业内人士对《能源》记者感概说，“惠州炼化的三期恐怕短期内恐怕是没希望了。”▼炼化板块整合提速中海油在炼油产业虽然起步晚、规模小，但如果能利用好后发优势，复制惠炼经验、做大做强炼化产业也是很有可能的。然而，中海油哪曾想到事情会发展到如今收缩炼油业务的局面。惠州炼化作为中海油效益最好的王牌炼厂，并未能起到带动中海油炼化板块的示范作用。中海油的炼化业务正面临内忧外患，不得不开始整合。据多个信源确认，中海油已决定从中海石油东营石化有限公司撤出部分股权；此外，中海油总部有意将炼化及销售板块合并。公开资料显示，中海石油东营石化有限公司是由中海石油炼化有限责任公司(中海油全资子公司)收购山东中海化工集团有限公司51%股权成立的国有控股公司，日注册成立的。该公司现有120万吨/年常减压装置，80万吨/年延迟焦化，20万吨/年催化裂化装置一套。 安迅思原油分析师马琛对《能源》记者分析说，中海油从效益差的炼化企业中撤股主要因炼油长期亏损。自收购以来，中海石油东营石化有限公司已近一年处于停车状态，因此在当前炼能过剩的行情下，如何甩开“包袱”，集中发展优势资源已是当务之急。此外，这也是因为自2014年中国际油价急速“跳水”以来，石化领域投资热情巨减导致的，中海油当时收购炼化企业时的行情与现在已相差甚远。另一方面，中海油下游销售的短板一直未能补齐，也成为其炼化板块难以做大的掣肘。梁立虎在其文章中称，至2014年底，中海油销售单位炼油能力所对应的加油站控制数低于1.0，这项指标远远低于国际一流能源公司(平均为8.0)，表明销售能力尤其是零售能力薄弱。在目前以批发为主的销售模式下，中海油的盈利能力受到了较大影响。在国内炼油能力日趋过剩的形势下，产品滞销、利润缩水的风险进一步加大。除了中海油自身在炼油产业及其下游板块的积弱，中海油外部的产业环境如今也是十分不利。在多项利好政策的激励下，地方炼厂现在已经对国营炼厂造成了更大的威胁。中石油经济技术研究院的上述报告显示，国企主营炼厂的汽油产量份额由%下降至2015年7月的75.3%。未来随着地炼加工优质原料比例的上升，地炼开工率将从2014年的37%上升至2016年60%，进一步抢占国内油品市场份额。在这样的情况下，中海油整合炼油板块实属无奈，其炼油业务收缩的大势已定，而历经波折的惠炼二期能够在2017年前建成投产则已是不易。· END ·对f中海油来说，通过惟广这套ERP系统，最重要的是，它能对自
--《环球企业家》2007年第1期
环球企业家
对f中海油来说，通过惟广这套ERP系统，最重要的是，它能对自己最主要的职能部门实现集中管控――趁此机会统一昕有下属单位在人、财、物上的流程，把那些散落在分公司的控制权收归总公司手中。这种权力集中需要的不是强硬，而是技巧。在第一批试点罩，博成王决定选择那些最需要流程整合的子公司：包括刚i_fllJ上市的中海化学、油气利用。他们的考虑是，中海化学是氮肥生产商，是中海油产业髓中典型的下游流程型制造企业，它成功实施ERP兀丁以为后面的下游企业打好基础。而油气利用下属有六家台资企业，分别生产重油和而青，这是需要高复杂嚏管理和协同放立的企业。最后，再加上结构相对简单的中海信托投资育限公司和海洋石油工程股份有限公司，第一批试点单位，几乎郁是巾海油产业链里最具有典型性的公司。.究竟找何许人来存这些企业巾“除旧迎新”，博成玉也顿多思量。最岳，他选择的是q『海油CIO李文湘和美国人罗主堂。李在一个完全没有知饵产权概念的年代，编写过一套海上测井信息处理系统软件。另外，此人最大的长处在于，几乎_／土中海油各个业务单元工怍过。他非常清楚，应该怎样将这个通常由信息部门单力驱动的信息化项目，变成由业务部门主导的大规模流程改造运动。罗立堂是这个项目里比较特殊的人物，他以专业人士的身份参与其中，加上李的国企经验，两个／＼正好互补。接下来就是在博或_E支持下的，李、罗及信息部门与业务部川之间的一场“智力游戏”。罗立堂过去习惯在会议中直陈利弊，说服对方。现在，他很快学会了通过单独讨论和吃饭聊夭，将问题解决。为了增加业务部门的参与感，李文湘提议将决策权都放到业务部门手里。从选择埃森哲作为ERP实施咨询方、SAP作为软件提供商，到选择中华咨询怍为实施监理，这些决策部是由业务部门怍出，而非信息部的专家们指派的。当咨询专家们设计出新流程后，最小情愿面对这种改变的是二缎单位的中层经理们。为了让他们在整个实施过程中积极行动，而非消^及怠工，李义湘袖他的同事们想出许多办法把ERP和对方的业绩和利益紧密联系在一起。比如，使用ERP的员工需要持续培训，培训则需要人力资源部¨的积极配台，为了让培训钠人人力资源总经理的首要考虑行列，李文湘建议由人力资源部门颁发结业证B，并此此项考核的成绩纳入人力资源部门的年度业绩。利益挂钩，又有参与感，八力资源部门便开始利极主动配台起项目培训来。对李文湘来说，幸运的是，他的领导们在这段时间卑全力支持――中海油的高层几乎个个变成了ERP宣传员。傅成玉本人在各种lF式非正式的场合来陈述用信息系统的好处，总公司财务管理部总经理曾泉甚至开玩笑说，他的工作餐时间里有1／3以上，是来为这个新系统做宣传的。这样的重阮和充分准备使得软件实施过程卜分顺利。中海油FRP实施工怍组到各个试点刨造出完全符合中海油特色的ERP系统，实际上只用了不到一年半时间。【中海油方式】初尝信息化成果的几个试点公司成了中海油里的幸运儿，日岳，它们就是这个信息化运动中的标杆。中海化学的总经理杨业新是第一批受益者之一。中海化学在2¨¨6年年9月上市时，最核心的资产就是位于海南的甲醇生产工厂和位于内蒙占的氮肥生产厂。作为一个流程行业的生产企业，中海化学并不完全依据市场需求来判断生产量，而是必颂保证不间断生产，然后依靠库存来调节和影响市场价格。如果设备故障，中海化学停产一天的损失可能有几百万。因此，饧业新的头等大事之一，就是要保证那些价值数十亿元的氮肥生产设备一年365天24小时连续运转。但是，空有每个设备每个零件的使用说明书，缺过去每个没备报修送检的使用纪录，是无法在这些大玩意轰隆隆开动后，对它们的使用情况进行有效跟踪的。信息系统的好处之一，就是把中海化学所有殴备的资料和历史完全变成数据俘储起来。每做…状设备巡检的结果，每一次抢修和预防性维修的过程，部作为历史数据被积累下来，成为每个设备的呖史档案。这样一来，杨业新的工作被大火简化，『也可以花大量的时间在前期对设备损害的预防上，设备停运风险降低，运维成本也将急剧下降。油气利用，c恿经理盂黎明是另外一个受益者。他手下有六家合资企业，过去每家的人力、财务和采购都育各自的系统，这就意味着各自流程和管理规则不同，举例来说，就连采购50万元的原料找谁审批，六家规定部各异。眨现在他面前的信息是割裂的，物流和财务部门使用的系统各自独立，物流部门每一笔订单到了财务部门耶里，财务人员都需要根据凭据进行二次录人。一旦出错，核对费时费力小说，等核对完再来以此作出竞争决策，市场环境早已时过境迁了。油气利用的信息化成果是：所有流程被统一；数据一次被录久后，六家公司的每一笔交易都能在盂黎明的电脑罩自动更新成供决策参考用的报表，并能与过去的数据作出比对；每一个子公司的人员变动都能够实时反应出来；六家于公司的采购、生产、库存都能直接眨映在财务上……六家公司的人财物真正地联结在了一起，在某种意义上变成了一宗公司。比如，盂能够看到任何特定时刻大家公司的库存，ra台，以此来制定市场和销售策略。第一批企业的成功上线，让中海油。匕上下下对这个新工具卣了一种信任感，同时，中海油已经通过这套信息系统刨造出了符台自身特色的管理方法一他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、吖务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。他¨计划在3年内，计公司主要的二级和三级公司完成SAP系统基本功能的实施工作，当然，他们还需要时间来熟悉系统，以便将这套好工县用得游刃有余。“中海油终于如愿以偿得到了一辆最坛的跑车。”罗立堂埘《环球企业家》说：“接下来的问题是，我们要玩转它。”(8019)回=00七瘁一月繇醛窘辣交59
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