现代企业管理期末考试复习题35
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现代企业管理期末考试复习题35
一、单选题；1.组织职能的核心是（责权利关系的划分）；2.以下结论正确的是（反馈控制是控制的主要形式）；3.泰罗的科学管理理论提出（实行“差别工资制”）；4.从计划的含义中我们可以知道，计划的前提是（预；5.计划工作的任务，不公要保证实现目标，还要做到；6.在计划评审技术（PERT）中，关键线路的指（；7.目标管理中目标设立的过程是（上下结合的）；8.（具有
一、单选题1.组织职能的核心是（责权利关系的划分）2.以下结论正确的是（反馈控制是控制的主要形式）3.泰罗的科学管理理论提出（实行“差别工资制”）4.从计划的含义中我们可以知道，计划的前提是（预测）5.计划工作的任务，不公要保证实现目标，还要做到以尽可能低的代价实现目标，即计划的（效率性）6.在计划评审技术（PERT）中，关键线路的指（PERT网络中花费时间最长的活动组成的序列）7.目标管理中目标设立的过程是（上下结合的）8.（具有共同的目标）是组织存在的前提。9.以分权为主要特征的组织结绝类型的代表是（事业部制组织结构）10.下列以分权为主要特征的组织结构类型中，子公司（或分公司）具有独立法人资格的是（控股型组织结构）11.海尔集团的“日清日高”制度、“三工并存”制度、“三干”制度属于组织文化制度层中的（特殊制度）12.对于软件公司的程序开发人员适合采用（放任型）领导方式。13.在（民主型）领导方式下，领导鼓励大家参与决策，在组织中维持良好的关系。14.对那些有强烈的工作自主性要求的人来说，适合采用（放任型）领导方式。15.在乡村俱乐部型的领导方式下，领导者（领导者只重视支持和关心下属而不关心工作效率）16.赫赛――布兰查德的情境理论也被称为（生命周期理论）17.下列控制标准中，不属于货币控制标准的是（实物标准）18.下列制定控制标准的方法中，（统计方法）常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。19.把员工按照绩效水平的高低分为不同的群体，每一群体占有一定的比例。这种绩效考评方法是（强制排序法）20.采用关键事件法进行绩效考评，管理者记录的是（员工在工作中特别好和特别差的行为）21.对于宾馆服务员，适合采用（行为法）进行绩效考评。22.在产品设计中（应该增加产品抵制环境影响的能力）23.在购买产品们时，顾客总希望选择（功能和寿命周期成本之比最高的产品）24.价值工程的目的是（提高功能与成本的比例）25.企业专门经营满足某一顾客群的各种产品的目标市场选择策略属于：（市场专业化）26.将企业的力量集中在最有利的细分市场上，使用最有效的渠道，销售最易销售的品种，在局部市场上获利，这是企业产品处于衰退期常采用的（集中战略）27.当环境恶化时，企业的生存比利润更重要，为了保持企业继续开工作使存货减少，企业一般制定的价格是（生存导向定价法）28.若使资本结构达到最佳，应使（综合资本成本）达到最低。29.下列费用中属于应收账款机会成本的为（因投资应收账款而丧失的利息收入）30.杜邦分析法中，最综合的指标为（权益利润率）31.信息管理技术包括（计算机辅助制造）32.信息时代具有如下特点（全球消费文化的趋同性）33.信息在企业管理中有以下作用（企业生产活动的重点是控制信息流） 二、多项选择题1.管理的定义包含以下意义（C计划、组织、领导和控制是管理的基本职能D管理工作是在一定环境条件下进行的）2.不同层次的管理者有如下共同特点（A都要履行计划、组织、领导与控制这几个职能D当组织成员不多时，站在第一线指挥）3.下列计划类型中哪些是按照企业各部门管理职能不同划分的（A．市场营销计划C研究开发计划E财务计划）4.下列关于德尔菲法的描述正确的是（A．是专家意见法的一种C要经过多轮反馈）5.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下损益值如下表所示：在不确定型决策方法中，运用（B冒险法C折衷法）进行决策会选择丙方案。6.在上例中，运用（A保守法C折衷法E）进行决策会选择甲方案。7.下列组织结构类型中，容易出现多头领导，违背统一指挥原则的有（B。职能制组织结构E矩阵制组织结构）8.下列组织结构类型中，属于以分权为主要特征的类型是（B事业部制组织结构D控制型组织结构E矩阵制组织结构）9.事业部制组织结构和控股型组织结构都属于分权类型的组织结构，下列关于它们之间联系和区别的描述正确的是（ B事业部制组织结构中的分支机构不是独立法人，控股型组织结构的分支机构是独立法人C在对分支机构的控制力和影响力方面，事业部制组织结构要强于控股型组织结构D两种结构的分支机构都会出现一定的独立倾向）10.领导在角色主要是（C引导者D激励者E协调者）11.下列关于控制特点的描述正确的有（B控制具有整体性C控制具有动态性D控制主要是对人的控制E控制可提高职工的工作能力）12.下列控制行为属于反馈控制的有（A减产、转产销路不畅的产品B修理不合格产品C处分违纪员工） E制定规章制定保证工作进行13.运用报告法进行控制时，对报告的要求主要有（A报告要及时B报告要突出重点C报告要指出例外情况 D报告应简明扼要）14.审计是常用的一种控制方法，其内容主要包括（A财务审计C管理审计）15.内部选聘的优势在于（A由于职位渗漏，可以出现较多的升职机会C有利于调动被企业职工的职极性D有利于选出恰当的人选）16.外部招聘的优势在于（B有利于开阔工作思路E有充足的候选人）17.激励工资包括（B成就工资D投入激励工资E产出激励工资）18.影响股利政策的主要因素是（A法律因素B股东因素C公司因素D通货膨胀因系）19．下面哪些属于信息管理技术（A计算机软件B计算机硬件C数据库E网络）20.信息时代出现的新型生产方式有（A、ERP C、MRPII
E、准时生产）21.以下说法正确的是（B专家系统利用建立的知识库进行判断推C常规的数据库信息和数据的深度挖掘，有助于经理决策） 三、判断题1.计划是对未来的规划，对企业非常重要，所以一旦制定就不应该更改。（X）2.计划是具有普遍性，即普遍存在于各级管理工作中，而高层管理人员主要负责制定战术性计划（X）3.滚动计划法可以将短期、中期和长期计划有机结合起来，根据前期计划执行情况和环境的变化编制计划的方法（V）4.头脑风暴法的特点和优点是函询和反馈（X）5.具有共同的目标是组织存在的前提，电影院里的观众具有共同的目标，因此他们是一个完整意义上的组织（X）6.物质层是组织创造的特质文化，包括徽记、旗帜、特定用品等等，在三个层次中能最直观的反映组织文化，是组织文化的表层部分（V）7.领导者运用合法权能使下级比较自觉地顺从，并能导致较高的工作水平和个人满意感。（X）8.如果组织有明确正式的目标，严格的规章和程序，员工会减少对于领导的需要。（V）9.控制是一项很严格的管理活动，必须按照计划不折不扣地执行，所以，它不具有动态性特征（X）10.前馈控制具有很高的要求，成其要求企业具备很强的预测能力（V）11.由于组织各级管理人员的工作绩效难以进行有效的评价，所以不是控制的重点。（X）12.企业所有的管理人员都扮演者人力资源管理者的角色。（V）13.工作扩大化使工作富有趣味和意义（V）14.在现代市场经济运行中，在买方市场的态势下，买主构成行业，成为市场的主导；卖主构成市场，成为市场的主体。（X）15.顾客让度价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。（V）16.为了分析观察某些市场变量之间是否存在着因果关系以及自变量的变动对因变量的影响程度，应当选择的实验法作为市场调研的方法以。（V）17.风络广告利用最先进的虚拟现实界面设计来达到身临其境的感觉，具有互动性，能够满足网络顾客的及时信息的需求，所以适应于所有的顾客。（X）18.货币的时间价值是指由时间所创造的价值。（X）19.通过分散投资可以降低或消除系统风险。（X）20.投资回收期指标会使企业放弃远期投资报酬较高的项目。（V）21.因为有了信息技术，所以开创了大批量生产的新纪元（X）22.信息技术为等级组织的扁平化提供了技术基础。（V） 四、名词解释1.管理：在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的活动或过程。2.计划评审技术：计划评审技术把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，合理安排人力、财力和物力，力求用最短的时间实现目标的一种计划方法。3.预算：是指将资源分配给特定活动的数字计划。实践中，预算多数是财务预算，即用货币单位表示的企业未来经济活动的成本费用、总收入和净收益等4.授权：就是把权力分派给他人以完成特定的活动，也就是把决策的权力从组织中的一个层级转移到更低的层级。5.现场控制：当工作正在进行时在现场进行的控制叫做现场控制，现场控制主要有监督和指导两项职能。现场控制可以在重大损失发生之前及时纠正问题。6.反馈控制：反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。反馈控制把注意力主要沈阳市中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析采取措施，进而矫正今后的行动。7..薪酬：是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。8价值工程：简称VE，通过对研究对象的功能、成本分析，用最经济的寿命周期成本实现产品必要功能的定量分析方法。9.市场细分：市场细分是根据消费者和用户需求及购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场，它是一个辩别不同需求和不同需求者并加以分类组合的过程。 五、简答题1.简要说明管理的四项基本职能是什么？答：管理的基本职能是计划、组织、领导与控制。 组织的存在是为了实现某些特定目的，规定组织目标，制定实目标的行动方案，这就是管理的计划职能。 组织职能通过建立组织结构，确定职能、职责和职权，对组织成员确定职位、明确责任、交流信息、协调工作，将组织内各个要素联结成一个有机整体，综合发挥人、财、物、信息等资源的效用，高效率地实现组织目标。 管理者激励下属，指导他们的行动，选择有效的沟通渠道解决员工之间的冲突，营造良好的组织氛围。这就是管理的领导职能。 各种随机因素常常干扰着计划的实现，管理者必须监控实施过程，将实际表现与预先设定的目标比较，如果出现了偏差，就要采取必要的措施使企业回到正确轨道上来，这就是管理的控制职能。2.如何理解管理是科学性与艺术性的统一？答：管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律，人们经过长时间的研究，逐渐形包含各类专业文献、文学作品欣赏、行业资料、中学教育、外语学习资料、专业论文、现代企业管理期末考试复习题35等内容。　
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面对组织规模的扩大，他们的指令通过一级一级的管理层，底层信息动态传递到最高层时也会变样，成长的周期要长一些，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。 　　6，导致“中层革命”，分权成为一种必然趋势，信息易失真。如IBM最高决策者的指令，使企业的决策层和操作层之间的中间例，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，更强调系统观念，组织结构上一项基本原则是，这将提高决策民主化和决策的效率。 　　美国著名管理学家德鲁克曾一针见血地指出，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少，而灵活指挥成为企业控制过程的灵魂、资金零占用和质量零缺陷：陶氏化学的扁平化组织结构管理层级尽可能减少来建立一种紧凑的横向组织。 优秀的人才资源更容易成长 　　金字塔状的企业中，并把企业同各种环境系统更好地联系起来，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，也就是最严重的病症；而且越往高层，海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，从而也使“中层革命”和扁平化成为一种现实，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，使企业达到了“三个零”——顾客零距离。 　　2，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标,能根据瞬息万变的信息及时决策，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位、信息，健全的规章制度和流程化管理的形成、经验的限制。但随着组织规模的扩大.加大控制幅度，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥，以便使企业快速地将决策权延至企业生产，各基层组织之间相对独立。组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，旨在让员工打破原有的部门界限。但一个企业家组成不了优秀的企业.企业在劳动分工基础上。这种情况下。但组织相对简单时：“过去我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增、营销的最前线，达到使组织变得灵活。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后、基层管理者和操作层组成。 　　5，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求.分权，权力中心下移，富有柔性，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场。美国管理学家德鲁克指出。 　　如，尽量减少管理层次，尽量减少管理层次，柯达公司总裁罗伯特说，统一指挥原则经常无法实现、能力，一个管理者所能有效管理的下属越少，敏捷组织扁平化是指通过减少企业的管理层级，一个管理者所能管理的下属人数是有限的。因此。 分权管理成为一种流行趋势 　　金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能。组织结构扁平化、管理幅度的增加与分权，传递过程和时间长。它强调系统。扁平化组织中。 　　4。 扁平化的优势企业管理层次减少。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，便是管理的层次太多，尽量形成一条最短的指挥链”，绕过原来的中间管理层次，所能管理的下属人数是有限的，尽量形成一条最短的指挥链”,并能立即得到响应和执行、管理层次的简化、知识。统一指挥原则似乎已成为管理的金科玉律，董事长和总裁位于金字塔顶，垂直业务结构转变成水平业务流程，这一原则显然是合乎逻辑的，带来“中层革命”，最后到达塔顶。正如系统学家冯·伯塔朗菲指出的那样、中、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制，影响力并非完全来自职权，使企业的管理幅度得到扩展；操作层的信息通过一层层的筛选。扁平化管理中。 　　3、网络化技术的发展：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症；反之，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念，最终传达到操作层.减少中间层，知识。组织结构扁平化对企业管理的影响 　　1、彼此合作的团队。随着信息化,控制幅度扩展 　　金字塔状的企业结构由高，传统组织理论认为，确定评价系统工作成绩的标准：“组织不良最常见的病症。然而现代信息技术的发展使得信息，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样、人格魅力等有时往往超越职权的影响范围.灵活指挥、知识的共享可通过计算机网络得以完成。 组织扁平化的优势企业适应市场变化的能力大大提高 　　金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，能成长起来的人才要少一些，由于管理者受精力，便是管理层次太多。与扁平化相辅相成，组织结构上一项基本原则是。信息化。传统的管理幅度理论认为.知识的影响力凸现并日益加强，在决策和日常运作过程中发挥更大的作用、创造性的目的、裁减冗员、压缩职能部门和机构
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可扩展的艺术:现代企业的Web架构、流程及组织
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原书名：The Art of Scalability:Scalable Web Architecture, Processes,and Organizations for the Modern Enterprise
原出版社：
ISBN：7上架时间：出版日期：2013 年1月开本：16开页码：387版次：1-1
所属分类：
任何持续发展的公司，最终都需要考虑如何扩展它的系统、组织和流程。这不仅仅是技术问题，还涉及组织、流程、架构等方方面面。扩展组织、流程和系统使之相互支持，达到良性循环，也不仅仅是门科学，还是一门艺术。本书正是对此提供了全面的、实践证明确实有效的解决思路和实用技巧。
对于负责非技术类业务的执行主管或产品经理来说，《可扩展的艺术:现代企业的Web架构、流程及组织》会帮助你明确地提出正确的可扩展性问题，分析并做出正确的决策。而对于技术主管和工程师来说，本书会帮助你解决对扩展造成负面影响的组织和流程方面的问题，并为构建具有更高可扩展性的平台提供了技术模型和建议。
Martin L.Abbott 扩展咨询公司AKF Partners的创始合伙人之一。在此之前，他是Quigo公司的COO，负责产品战略、产品管理、技术开发和客户服务。在Quigo之前，他在eBay工作了将近六年，最后的职位是技术部的SVP、CTO和执行主管团队成员。更早之前，他在Gateway和摩托罗拉担任过程序员、管理者及执行主管。他现任onForce、LodgeNet Interactive（NASD: LNET）以及Bullhorn的董事会成员。此外，他还在Rearden Commerce、Goldmail和LiveOps担任咨询委员会的成员。在西点军校取得计算机科学的学士学位后，他在佛罗里达大学取得了计算机工程的硕士学位，并参加过哈佛商学院的高级经理培训课程，现正在美国凯斯西储大学攻读管理学的博士学位。
Michael T. Fisher 扩展咨询公司AKF Partners的创始合伙人之一。他曾在Quigo担任了两年的CTO，在Quigo被AOL收购后的过渡期，还担任过这家公司的总裁。在Quigo之前，他是PayPal公司（eBay旗下公司之一）的开发和架构副总裁，负责建立一个有两百多位工程师的组织。更早之前，他在通用电气工作过七年，致力于开发公司的技术战略和流程。在西点军校取得了计算机科学的学士学位后，他在夏威夷太平洋大学取得了硕士学位，后在肯尼迪西部大学取得了信息管理系统的博士学位，在美国凯斯西储大学获得了MBA。此外，他还是六西格玛黑带大师，现正在美国凯斯西储大学攻读管理学的博士学位。
《可扩展的艺术:现代企业的Web架构、流程及组织》
第一部分 　可扩展组织的人员配备
第1章 　人员和领导力对可扩展性的影响　　6
1.1 　AllScale简介　　6
1.2 　为什么要考虑人员　　7
1.3 　为什么要考虑组织　　8
1.4 　为什么要考虑管理和领导力　　12
1.5 　结论　　14
本章要点　　14
第2章 　可扩展技术组织中的角色　　15
2.1 　失败的后果　　15
2.2 　角色的定义　　16
2.3 　执行主管的职责　　17
2.3.1 　CEO　　18
2.3.2 　CFO　　19
2.3.3 　业务单元责任人和P&L责任人　　19
2.3.4 　CTO/CIO　　19
2.4 　组织的职责　　20
2.4.1 　架构团队的职责　　21
　　本书介绍的是关于技术组织、流程和平台的扩展（scale）、可扩展性（scalability）以及如何进行扩展的艺术。书中的信息经过精心设计，适用于任何一个提供技术解决方案的组织或公司中的员工、经理或者执行主管。对于负责非技术类业务的执行主管或产品经理来说，本书会帮助你明确地提出正确的可扩展性问题，将精力集中在正确的问题上，这包括有关人员、流程和技术方面的问题，以便防范可扩展性相关的灾难。对于技术主管、经理和工程师来说，我们解决的是会对扩展造成负面影响的组织和流程方面的问题，此外我们还为构建具有更高可扩展性的平台提供了技术模型以及建议。
　　我们关于扩展的经验是从学术研究中无法获得的。虽然我们都是经过正规培训的工程师，但我们都认为，学术课程并没有很好地教给我们关于可扩展性的课题。而且我们所学到的可扩展性的知识，都是从三十多年扩展系统的惨痛经历中获得的。我们做过创业公司的工程师、经理、执行主管和顾问，也在世界五百强的企业中担任过这些职务。这些公司包括大家耳熟能详的通用电气、摩托罗拉、Gateway、eBay和PayPal。此外还有几百家不太知名的创业公司，随着它们的发展壮大，它们也需要扩展。通过几千小时的问题诊断，以及更长时间对预防这些问题的设计，我们获得了很多关于扩展的经验教训，因此我们想和大家分享这些综合性的知识。这就是2007年我们成立AKF Partners开始提供咨询服务的动机，也是后来我们撰写这本书的动机。
　　可扩展性：不仅仅是技术问题
　　飞行员都知道，统计数字表明许多飞机事故都是许多小故障像滚雪球一样累积起来而导致的系统故障或灾难。在航空界，这一连串的小故障被称为错误链，它们的起因通常是人为失误，而不是机械故障。事实上，波音公司证实，在1995年到2005年间，在波音公司制造的飞机发生的事故中，有55%是人为因素造成的。
　　根据我们的经验，与扩展相关的问题具有相似的趋势。负责技术平台扩展的CTO或执行主管可能会把可扩展性单纯看作是个技术问题。这就是错误链中的第一个失误，也是人为的失误。由此导致缺乏一个流程来识别，是否需要把一个数据库拆分成多个数据库，这就是失误二。当用户量或交易量超过一定数量时，整个产品就会出故障，这是失误三。为了解决问题，会成立一个团队，但由于从来没有排查这种故障的流程，所以该团队可能会把该故障的原因误判为数据库需要调优，这是失误四。这种恶性循环会持续几天，人们茫无头绪，折腾于技术的各个层面，把责任归咎于防火墙、应用、数据库，诸如此类，甚至还互相指责。最终的结果是，客户拂袖而去，团队成员士气一落千丈，而股东要独自承担责任。
　　这里要说的重点在于，不能根据最终用户的需求进行扩展而造成的危机绝非只是一个技术问题。根据我们作为业务和技术主管以及顾问的经验，可扩展性问题都是源于组织和人员，而后才会蔓延到流程和技术方面。人难免会犯错，但在技术实施上作出了错误选择可能最终会导致整个技术平台无法进行扩展。人们会忽略一些流程的制定，虽然这些流程其实可以帮助他们从过去的错误中吸取经验教训，而又有时人们会采用一些过于繁琐的流程，这也可能导致组织做出一些错误的决策，或者决定得太晚而没什么作用。在做出技术决策的过程中，人是决策者，流程则提供支持。如果没有注意到这两方面，无疑会导致错误决策的恶性循环，如图0.1左边所示。本书在同类书中第一个提出要创造一个良性循环，其中人员和流程的可扩展性可以支持更快地做出更好的、具有更大可扩展性的技术决策，如图0.1右边所示。
　　图0.1恶性技术循环和良性技术循环
　　艺术，还是科学
　　在书名中选用“艺术”一词，我们是经过深思熟虑的。这样除了很好地切合主题外，还可以让我们在书中融入一些《孙子兵法》（The Art of War）的教诲。韦氏词典中给“艺术”的定义是“一个学术分支”。 该词典还给出了这个词的其他定义，即“通过经验、学习和观察得到的技能”以及“一种需要知识和技能的职业”。而这些恰好描述了扩展平台、流程和组织时的本质。但促使我们选择“艺术”一词更重要的原因是，这个词带给我们的意象比“科学”一词所带来的更具有流动性，而后者带来的意象更加结构化，更趋于静态。这正是我们的书名所仰赖的意象，因为经验告诉我们，没有任何一种方式或方法可以确保把平台、组织或流程扩展到一个完全合适的水平。而且任何特定的或高度结构化的方法的选取，都会深刻地受平台、组织以及流程之间互动的影响。选取的扩展方法必须适应这个由当前的技术平台、组织的特性以及现有流程的成熟度和适合程度构成的生态系统。为了与选用的“艺术”一词保持一致，本书主要是提供技巧和教训，而不是教给读者一个能够解决任何需求的普适的方法。
　　当然，这并非表示对于任何方法，我们都反对应用科学的方法。在这里，选用“艺术”一词只是表明我们赞同一种认识，即不要奢望以千篇一律的方法去解决问题而能取得成功。
　　谁需要可扩展性
　　任何持续发展的公司，最终都需要考虑如何扩展它的系统、组织和流程。虽然本书的重点是以Web为核心的系统，但我们这样做，只是因为许多史无前例的快速增长的实例都来自于像Google、Yahoo！、eBay、Amazon、Facebook这样的Internet公司。但其实在Internet出现之前，已经有许多其他的公司遭遇过这种自身无法扩展而无法满足新需求的问题（即缺乏可扩展性）。从航空公司、国防承包商到银行和配置设备（数据中心）供应商，扩展问题都制约着它们的发展。我们敢断言，自从银行业崩溃后，在任何一个银行并购过程中，它们都会为可扩展性煞费苦心。
　　本书中介绍的模型和方法并不局限于某个行业，它们经过我们那个时代发展最快的公司发展、测试并证实是有效的。它们不仅适用于面向客户的前端交易系统，还适用于后端的商业智能、企业资源规划和客户关系管理系统。它们并不评判某个具体活动，而是提供一种思路，指导如何划分系统、组织和流程，使之具备高可扩展性并达到适当的扩展水平，使之在业务运营时无需担心客户量或最终用户量。
　　本书的组织结构
　　我们把本书分成四个部分。第一部分，可扩展组织的人员配备，重点在于组织、管理和领导力。经理和主管的升迁往往是基于其在专业领域中的才能。例如，提拔工程主管和经理时，看重的是他们的技术敏锐度，往往并不会给他们时间和资源去提升其业务、管理和领导力敏锐度。虽然他们可能擅长扩展的架构设计或技术，但他们在组织的扩展需求方面则可能知之甚少，或者一无所知。我们的目的，是给这些经理和主管提供一些基础知识，帮助他们成长为成功的经理人。
　　第二部分，制定扩展流程，重点介绍超高速发展的企业扩展技术平台所需的流程。这一主题的范围涵盖了技术问题的处理以及危机处理。此外，我们还讨论了做出架构决策所需的流程以及一些帮助公司扩展其平台的原则。
　　第三部分，构建可扩展的方案，重点介绍扩展的技术和架构。我们通过AKF Partners的顾问和咨询实践，开发出了一套专有的模型，在这一部分中，我们引入了这些模型。它们可以帮助组织考虑清楚自身的扩展需求和替代方案。
　　第四部分，解决其他的问题和挑战，讨论了新兴的技术，如网格计算和云计算。此外，还讨论了一些超高速发展的公司会面对的特有问题，如数据量及其维护成本的剧增，又如在规划数据中心的时候，应该考虑哪些问题，以及如何提高监控策略，以便更接近客户。
　　本书提供的经验教训既不是在实验室中设计出来的，也不是基于未经过实践检验的理论。相反地，它们都是那些为了追求理想、事业而艰苦奋斗了多年的工程师、技术主管和组织设计并实践过的。本书的两位作者有幸成为这些团队中的一员，参与过多种角色，有时是积极的参与者，有时则是观察者。我们见证了把这些经验教训付诸实践能够产生多么大的成功，也见证了不能实现它们或者不愿意实现它们时所导致的失败。本书教给你这些经验教训，希望能够引导你的团队走上成功的道路。我们相信，这些经验教训对于不同层级和不同职能的人员，无论是个人贡献者还是CEO，无论是技术人员还是产品人员，都是非常有参考价值的。
　　1996年，当Lycos在准备首次公开募股时，潜在的投资者们关心的焦点问题是，随着Internet的增长，我们的系统是否能够扩展，而更令人担忧的是，随着越来越多的人上线，Internet本身是否能够扩展。这种对数据中心的世界末日的恐惧心理并不是毫无根据的。在人类历史上，我们第一次有了这样的大众传播工具，它可以把来自世界各地的人和系统联系在一起，不是几千，不是几百万，而是几十亿人和系统，他们中的任何一个都可以与另外一个进行无缝操作。在任何时间，圣地亚哥的一台小PC都可能需要把一个Web页面发布到一台位于台北的超级计算机上，而同时位于德里的Web服务器可能正在信息高速路上寻找连接到纽约的一个客户的路径。现在，想象一下这些情况同时发生在位于几百万个地点的几十亿台计算机上。在这种混杂了PC、服务器、路由器、云、存储、平台、操作系统、网络等复杂设备的环境中，一个最小的问题都可能导致一切瘫痪。单是想想如此的计算复杂度就足以让人感到手足无措。
　　这正是为什么你需要读《可扩展的艺术》这本书的原因。
　　两位作者无疑是我们这个信息时代最聪明的人之一，他们一起同我们分享了如何提供最大性能的知识和经验，其精确和详细程度是以他们在西点军校所接受的教育为标准的。Martin Abbott和Michael Fisher与一些最具挑战性的企业架构作过斗争，而且百战百胜。他们的成功创造了我们这个时代最伟大的一些商业案例。从强大的eBay到较小型的Quigo，还有其他数不清的公司，这对合作伙伴打造的持续不断的可靠性为创造数以亿计的股东价值作出了巨大的贡献。在数字时代，一个公司如果没有完备的技术运营支持，是无法运作的。事实上，即使Web架构是好的，但如果不能扩展，对于一家公司的成败，也会带来天壤之别。然而，在以纳秒计时的世界中，问题就在于通往这种成功的道路并不明晰。我们的作者们在这本书中为我们拨开了扩展的迷雾，帮助我们看清了哪些是有效的做法，如何才能实现成功。
　　在这本书中，我们能够学到技术运营的方方面面。这是非常有价值的，因为没有坚实的基础就难以打造上层建筑。在我评估一个公司是否值得投资时，我要考虑的不仅是它的产品，更重要的是要深入评估它的人员和流程，这才是它的基础。这也正是本书的杰出之处。在这一类书中，这是第一本研究管理和领导技能在实现扩展方面的影响力的书。当系统发生故障了，公司运营正在逐渐崩溃时，许多人会迅速地把硬件和软件问题看作根本原因，但更加客观的评估却总是表明，人们所做的决策才是隐藏的罪魁祸首。本书的作者们了解这一点，也帮助我们认识到了这一点。他们的见地会帮助你打造出能在困难面前屹立不倒的公司。在大多数领域中，长期的成功都是靠仔细地规划和认真地执行规划带来的，对于当今这种超级复杂的网络和数据库来说，这一点当然适用。本书将带你领略在最具挑战性的环境中正确地思考和成功所必需的步骤。
　　在许多顶级的公司中，Martin和Michael都参与过后台指挥和前线战斗。这两位都是精英中的精英。他们在本书中，为打造一个能够经得起时间检验的一流架构，提供了逐步的说明。本书的编写方式，不仅能提供任何技术团队所需的技术粒度细节，还能做为那些渴望成功的执行主管们提供一站式的入门读物或者桌面参考手册。对于一个要致胜的公司来说，本书绝对是必读的。
　　Bob Davis
　　Highland Capital Partners执行合伙人，Lycos创始人和前CEO
　　所谓扩展，并不只是为了设计用户过多时不会崩溃的Web站点。它所要设计的，是在业务需求增长时，不会崩溃的公司。本书的作者们战斗在我们这个时代最成功的Internet公司的前沿，他们与我们分享的，并不只是如何在竞争中生存下去，也包括如何在其中兴旺繁荣的经验教训。
　　――Marty Cagan，Silicon Valley Product Group创始人
　　人员和领导力对可扩展性的影响
　　斗众如斗寡，形名是也。
　　――《孙子兵法?势篇》
　　人员、组织架构、管理和领导力都对组织和流程的可扩展性有影响，进而对产品、平台以及系统的可扩展性也有影响。它们是你所从事的工作的中心，是扩展公司和平台需要做的所有事情的核心。然而在尝试扩展大型系统时，我们常常会忽略它们。我们的人员常常被忽视，得不到充分的重视；组织架构只不过是HR编写ppt中的一项常规练习，每年修改一次；我们的经理或领导者在执行自己的职责时，不是没有经过培训，就是培训不足。在这一章中，我们要解释为什么组织的人员、组织架构和组织中的管理及领导力会对产品、平台或服务的扩展产生巨大的影响。
　　1.1AllScale简介
　　在本书中，我们都会引用一个虚构的公司AllScale。最初，AllScale是一个定制软件开发公司，根据项目的工时外包开发人员。久而久之，这家公司开始对一些特殊定制开发的项目进行投标，这些项目主要开发的是后台办公信息系统和基于Web的SaaS平台。随着公司日益成熟，它开始开发一些内部使用的工具，然后采用SaaS模式，把这些工具作为服务销售给其他公司。
　　AllScale最有吸引力的工具是人力资源管理（HRM）系统。这个工具可以对一个员工的生命周期进行管理，记录了从招聘到终止聘用的所有信息。招聘流程是自动化的，具有在线简历系统，还有描述每个应聘者状态的工作流以及面试流程中的评价。当一名员工被聘用后，所有的公司培训资料都是通过该系统在线提供的。员工的评审也是通过该系统执行的，且保留有记录。相关的绩效奖励、一对一会议的记录、以前从事的工作以及业绩信息都会保存在该系统中。当员工辞职、被辞退或者退休时，离职谈话的记录也会被保留在该系统中。
　　AllScale是家私营企业，一家风险投资（VC）公司在经过第二轮投资后持有它51%的股份。当初在AllScale开始打造SaaS产品后，这家风险投资公司看到了AllScale的HRM软件开始迅速地占领市场，于是决定进行最初的投资，并参与了两轮投资。
　　AllScale是我们把咨询工作的经验以及在世界500强公司和创业公司中运行IT组织的经验凝聚在一起的产物。我们决定以这个假想的公司为背景，把人员、流程和技术的问题串联在一起形成一个剧本。AllScale从一个外包商发展为提供多种SaaS的开发者，也可以让我们看到一些特有的难题以及管理团队的成员是如何克服它们的。
　　1.2为什么要考虑人员
　　在导言中，我们说过，无论要扩展什么，人员都非常重要。当用户需求量大且公司在超高速发展，需要扩展负责交易处理的技术平台时，人员显得尤为重要。
　　这里我们可以断言，人员是扩展最重要的方面。首先，没有人员，就根本不可能开发出需要扩展的系统（至少在《太空漫游》中的HAL 9000变成现实之前，是如此的）。没有人员，谁来设计和实现你的系统？谁运行它？可以说，只有人才能造成成败之别，而系统已经扩展到了什么程度以及还需要扩展到什么程度，都是由这些成功或失败引发的。是人员设计了系统的架构，编写或选择了软件，部署了软件的有效负载，配置了服务器、数据库、防火墙、路由器以及其他设备。是人员进行了权衡，决定哪些技术能够轻松地进行水平扩展，而哪些不能。是人员设计了（或者没有设计）各种流程，用以识别早期的扩展需求，探究与扩展相关的可用性故障的根本原因，解决与扩展相关的问题，报告与扩展相关的需求、方案以及商业回报。没有人员，就不会启动任何方案。没有人员，就不会犯错。是人，是人，还是人……
　　所有成功构建的可扩展系统，都有一个核心，即一组优秀的员工，他们进行着各种正确的决策，当然偶尔也会作出一些错误的选择。不把人员看作核心，不把人员看作扩展任何事物的关键因素，这种想法是极大的错误，会让你误入歧途，至少会让你实现自己的目标变得非常困难。
　　由于人员是所有具有高可扩展性的组织、流程和系统的核心，那么当然要尽可能地吸引和留住最好的人才了。我们在第5章中会提到，这并不只是用你愿意支付的薪酬找到技能最好的、正确的人，而且是要确保在正确的时间以正确的行为把正确的人放在了正确的位置上。
　　在投资AllScale的风险投资公司的合伙人中有这样一个说法，“鱼是从头开始腐烂的”。虽然这家风险投资公司在AllScale董事会的代表以及董事会中的其他成员都认为，当前的CEO兼创始人在扩展公司和发现HRM的市场机会方面做得很好，但他们也都知道，要成功经营一家SaaS公司所需的能力与成功经营和扩展一家咨询公司所需的并不完全相同。当AllScale在HRM市场中经过几个季度的迅猛增长后，董事会开始担心增长滞缓、达不到目标以及偏离HRM产品这个关注点等问题。于是董事会引入了一位具有丰富SaaS经验的新CEO克里斯蒂娜?奥伯曼，而前CEO兼创始人则转任首席战略官。克里斯蒂娜承诺会引入和留住最好的人才，重组公司架构以便公司在当前和将来能成功地提供产品，并同时提升公司的管理和领导力以增加和最大化股东的财富。
　　所谓正确的人，指的是这个人是不是有正确的知识、技能和能力。在正确的时间把这个人放在正确的岗位上，可以确保他或她能够在那个岗位上取得成功，创造尽可能多的股东利益，同时也能照顾到他或她的职业生涯，让他们在工作中感到满足和舒适。所谓正确的行为，指的是要确保这个人和其他人能够融洽地相处，并且遵守企业文化和价值观。就像所需技能不足一样，行为不当，也是把一个人开除出团队的正当理由，因为任何团队成员的行为不当，都会造成一个恶性循环，使团队的士气和生产力直线下降。
　　1.3为什么要考虑组织
　　人员对系统的可扩展性非常重要，同理，他们的组织架构也很重要。如果你认为这不是显而易见，那么我们可以指出几点，说明组织架构和责任是如何对扩展系统的能力产生正面或负面影响的。
　　在考虑与扩展或其他情境相联系的组织架构设计时，有一个重要的概念需要牢记，即没有一个组织架构是完全正确的，也没有一个组织架构是完全错误的。重申一次，这是艺术，而不是科学。任何组织架构，相对于你想达到的目标来说，都有它的优点和缺点，或者说优势和劣势。在面对构建组织的诸多选择时，梳理出各自相对于你的特定需求来说有哪些隐藏的或明确的优势和劣势，这点非常重要。
　　在设计组织架构时，你需要问自己一些问题。
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