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人力资源管理五原则工具之一：招聘面试的STAR原则
招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。 所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。 在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。 通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。 要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who&工作的责任者是谁? 2. For whom&工作的服务和汇报对象是谁?3. Why&为什么要做该项工作?4. What&工作是什么?5. Where&工作的地点在哪里?6. When&工作的时间期限?7. How&完成工作所使用的方法和程序是什么?只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。
工具三：目标管理的SMART原则
实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具四：有效管理的PDCA原则
所谓 PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
工具五：经理职业化的MKASH原则
所谓MKASH原则，即是：
1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。
2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作?没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系?技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆?彼得斯说：&快速制定计划并采取行动应该成为一种修养&。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力
5.习惯(Habit):有人说性格决定命运,而习惯则是性格的外化,是性格的体现,所以也完全可以说是习惯决定命运.上面汤姆.彼得斯的话:&快速制定计划并采取行动应该成为一种修养&,应该把&修养&改成&习惯&.作为HR经理人更要有良好的工作习惯,如建立工作备忘录\用笔记事\制定工作计划\赞美他人等.
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　　所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果　　通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。STAR面试问题举例　　问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：　　（1）这件事发生在什么时候？---------------------S　　（2） 你要从事的工作任务是什么？----------------------T　　（3） 接到任务后你怎么办？----------------------------A　　（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解　　（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性&& 　（6） 你最后完成任务的情况如何？----------------------RSTAR原则的运用程序　　STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。　　首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。　　其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。　　再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。　　最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。　　这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。　　举例学习能力：& &在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）　　0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。　　1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。　　2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。　　3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。---------------------------------------------------又看了一遍，还是有很感触，LZ大人，我想了解 如何对学习能力进行划分等级及定义的------------------------------------------这个问题有点复杂了，这涉及到素质模型等相关方面的内容。这需要透过行为事件访谈法（BEI）法。对此主题，补充如下资料。& & STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：　　（1）从正向的事件开始。　　（2）遵循事件本身的时间顺序。　　（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。　　（4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。　　（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。　　（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。　　为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：　　（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。　　（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？　　（3）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”　　（4）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。　　（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”　　（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”　　（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”　　对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。　　（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。-----------------------------------谢谢您的解释，受益匪浅，特别是避免出现的问题中我都比较容易犯。& & 可能我表达得不太清楚，我还希望了解一个问题：& &比如说您在主题贴中提到的 学习能力 分为3个等级，可否知道这个等级是如何划分的？&& 因为如果知道了这些等级后该如何提问？如果您能举一个例子就太好了，比如说应聘者怎样的回答可以定位学历能力是1&不好意思，我是不是问的太细了，谢谢指教& &另外候选人的其他能力，比如说沟通能力，计划组织能力应该如何划分？--------------------------------------------根据您在这个贴子中的表现，我认为你的学习能力至少处于2-3的等级，即，通过您的表现，　2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。　　3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。其实，您第一次回贴，完全说明了您“能够钻研资料，获得必备的知识或技能”您第二次回贴，完全说明了您“深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用”如果下次您应聘的时候，您把自己在此贴中的追问讲出来，绝对可以令面试人员对您刮目相看。----------------------------------我认为面试过程中STAR和SMART都会同时用到的。STAT就是楼主讲的哪些，SMART可以用在应聘者回答问题的过程中。我们希望得到的信息是真实有效的，就需要他们描述得具体（S），说出来的结果是可以衡量的（M），有切实的行动（A），结果（R）是理想的，而且也是在一定的时间（T）内完成的。以上是我的理解。&
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　　所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果　　通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。　　招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。STAR面试问题举例　　问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。　　追问：　　（1）这件事发生在什么时候？---------------------S　　（2） 你要从事的工作任务是什么？----------------------T　　（3） 接到任务后你怎么办？----------------------------A　　（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解　　（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性 字串5　　（6） 你最后完成任务的情况如何？----------------------RSTAR原则的运用程序　　STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。　　首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。　　其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。　　再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。　　最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。　　这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。　　举例学习能力：在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）　　0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。　　1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。　　2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。　　3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。应试者的准备　　1、解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用STAR展开问答，但一定对相关知识有深入认识。　　2、相关经验STAR：注重说明在什么背景(时间，场所Situation)做过什么样的工作/项目 (Task), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关，怎么做的，和谁一起做的，自己在团队中的角色（Action)，最后的结果（Result)。　　3、相关能力STAR: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的，如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力，有好多好朋友之类的肤浅语句，要真正举出一个又信服力的实例说明，按照STAR的原则说明。　　STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索。　　作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。STAR原则实例　　企业需要招聘一个业务员，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。这样是不是就说明他是一位优秀的业务员呢?他就一定能适合自己企业的情况?这时候他说的是结果，仅仅是STAR原则中的Result而已。假设他从事的是大宗物资的销售工作，百万营业额这样的业绩根本不算什么。而所谓的销售冠军，是与公司内部的销售人员比较，如果他们公司只有一个销售员，不管业绩如何，都是冠军。另外，如果他们公司业绩一直不好，或者是采用降价销售的方式处理库存商品，销售冠军也不能代表他在销售上有什么突出的表现。这就是只关心结果的误区。　　正确的做法是先要了解该应聘者取得业绩是在一个什么样的环境背景(Situation)之下。包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断的发问，深入挖掘，才能较全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提。从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。真正地分析出应聘者的贡献与实际能力。　　其次，要了解该应聘者为了完成业务工作，都完成了哪些工作任务(Task)，每项任务的具体内容又是什么。通过这些问题可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，确保工作与人能配合起来。　　了解工作任务之后，应该继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的实际行动(Action)，即让他说明他是如何完成工作的。他为了完成这些工作采取了哪些行动?所采取的行动对完成工作有什么帮助?通过这些问题，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是面试中企业非常希望获得的信息。　　最后，才是关注结果(Result)的时候。每项任务在采取了行动之后的结果怎样，是好还是不好，成功或失败。成功的原因是什么，失败又是因为什么?这些问题可以让我们了解他对经验教训的总结能力与观念，是他成长的过程。　　通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引得更深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人 才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。【来源:MBA智库百科 转载请注明出处】案例面试AC面试案例分析测试标准化面试半结构化面试不考即考测试陈述性面试多对一面试非结构化面试管理游戏测试个别面试明暗结合测试情景模拟法随便聊天测试面谈模拟测试即席发言测试设计路障测试筛选型面试压力面试小组面试MBA智库百科——口袋中的经管词典mbawiki全球最大的中文经管百科，专注于经济管理领域知识的创建与分享。每周一三五精选经管热门知识、精彩文章、管理故事推送。长按图片“识别二维码” 下载APP，让每一次学习更高效！
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