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家乐福称考虑在超市取消所有商品进场费
核心提示：昨天，家乐福负责人还同时透露，不光是直销菜免收进场费，将来更多的民生商品有望享受到这一福利。他表示，家乐福总部最近在研究，考虑今后在任何超市都不收进场费。不光是直销菜，包括日化等各类商品这类费用都有望取消。
　　昨天，记者从江苏省物价局获悉，作为全省第一家实行&&、引进农业合作社进超市的商家，（）推行这一做法已有3年。为了减少菜农开销，家乐福对其一律免收&&。超市相关负责人还表示，今后将把免收进场费的范围扩大到所有商品。
　　果蔬中直销菜占三成
　　据介绍，家乐福从2007年就开始推行农超对接。据主管这一项目的超市负责人称，最初引进的农业合作社只有一两家，当时引进的果蔬总量占超市全部的10%，&过去的传统是，农民的菜要经过盘商，然后才进入超市。&而现在，蔬菜直接从农民手中进入超市，省去了盘商的环节，家乐福江苏总经理万明治对此表示，&少了这个环节，就能省下接近40%的成本&。这省下来的成本，20%让利给市民，20%则让利给菜农，这意味着：菜农们多赚了，市民们也得到了实惠。
　　&推出一开始，直销菜就很受欢迎。&随之，家乐福每一年都会在原有的直销菜数量上进行翻倍增长。过去3年，超市果蔬中的直销菜已占30%，农业合作社也扩大到了7家。超市计划在今年年底，将这一数目扩大到50%以上。
　　包括家乐福在内，江苏省有200多家大型蔬菜合作社与超市建立了对接，累计销售蔬菜16万吨以上。
　　合作社&进场费&全免
　　值得关注的是，超市对进场的公司或商家都要收取&进场费&，而家乐福表示，对进场的这7家农业合作社，没有收过一分钱的相关费用，&从2007年开始，我们就一直是这么做的。&对此，与之合作的盐城建湖悦家农业合作社负责人鲁先生表示，&进场这么久，的确没缴过什么进场费。&
　　考虑取消所有&进场费&
　　计划靠商品差价赚钱
　　昨天，家乐福负责人还同时透露，不光是直销菜免收进场费，将来更多的民生商品有望享受到这一福利。他表示，家乐福总部最近在研究，考虑今后在任何超市都不收进场费。不光是直销菜，包括日化等各类商品这类费用都有望取消。对此，家乐福方面并没有进行详细的说明。记者多次追问暂无结果。
　　众所周知，超市对进场的各类商品收取进场费是其重要的盈利渠道之一。一旦这笔费用取消了，超市的收入将显著降低。对此，这名负责人表示，超市计划将来通过供销商的商品差价来赚取利润。
　　业内人士惊呼不可能
　　或换个名头继续收钱
　　&不可能吧。&听到家乐福计划将来取消进场费的表态，一家大型食品公司在南京的供应商表示不太相信。他解释说，因为进场费对超市来说是实现利润的关键手段。他介绍，一般商品要进入大型超市，所需要缴纳多重费用：首先是一次性缴纳的&开户费&，从几千到几万不等；接着各个具体商品进入超市，还要收取&条码费&，一个条码就要1000元，&如果我这个公司要进去20个不同商品，就要缴2万元。&最后，根据销售情况还要给超市返利，在3%到5%不等。而这些超市所要收取的费用，都由供销社转嫁到了商品上。他举例说，一包饼干，供销社原本的成本只要2元，但卖给超市的进价是4元，超市零售卖5元。表面上看，供销社赚2元，超市只赚1元。但实际上，超市对供销社收取的其他费用，也被算在这2元里，而这部分利润，被俗称为&后台毛利&。
　　&被算作后台毛利的这些费用，都可以叫做进场费。但我们一般指的还是条码费居多。如果有超市打算不收这笔钱了，那到底是不收开户费，还是不收条码费，或是两者都不收？&这名人士同时认为，超市如果放弃了这部分后台毛利，只靠前台毛利盈利，损失比重预计有三四成，&这太不可思议了。&他认为，就算超市表面上做到了放弃进场费，但也可能换个&名头&，继续收钱。
业态类别：大型超市品牌定位：大众化面积需求：O拓展区域：全国
首选物业：购物中心,商业街,百货,超市,其他
来自：（查看更多“”新闻）
取消进场费也好，到时候进场费没了，希望商品的价格能够有一些调整，最终，受惠的是消费者……
期待中……
不现实，没有了进场费就会变相收取其它费用了
取消后那它就等死吧
& [所发表点评仅代表网友个人观点，不代表赢商网观点]
专业市场省市：台州路桥区面积：O专业市场省市：温州瓯海区面积：O购物中心省市：咸阳秦都区面积：6.5万O综合体省市：杭州拱墅区面积：14万O综合体省市：达州达县面积：12.5万O
百货商店品牌定位：大众化拓展区域：全国快时尚品牌定位：中高档拓展区域：全国健身会所品牌定位：中高档拓展区域：全国中餐品牌定位：中高档拓展区域：全国火锅烧烤品牌定位：中高档拓展区域：华南区域
不谈专业知识，不聊行业话题，带着情怀，从心出发，脱口而出，说出一年来最想说的话！豆丁精品文档： 家乐福与沃尔玛 沃尔玛 家乐福 沃尔玛和家乐福 沃尔玛企业文化 沃..
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沃尔玛与家乐福企业文化
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如果我是家乐福的老板
如果我是家乐福的老板，面对国内无数叫嚣着封杀家乐福的爱国愤青，我将做出这样一个决定：5月1日，家乐福所有商品一律半价，甚至可以考虑开设免费购物时段，在该时段购买的商品，全部免费。
甚至都不用半价，对付中国人，七折八折足矣。这样一来，等着瞧吧，2008年的5月1日，将成为家乐福有史以来顾客人数和销售额全部达到顶峰的一天。那些坚守着阵地不去购物的爱国青年们，看到他的朋友居然免费得到一部惠普的笔记本电脑、一部尼康的D200相机，心里会怎样想？那一腔曾经高涨到几乎喷射出来的激昂与愤慨，在这一刻将流往何处？
爱国热情如果换算成人民币可以值多少钱？那就看看他对何等档次的免费商品心生嫉妒——
如果他的朋友只换回几包免费的上好佳，自然，他会心安理得地继续愤青下去，并对他的朋友充满鄙视；
如果他的朋友得到了一部价值2000元的手机，想必会轻微地触动他，他的内心里或许会远远地响起一个微弱的反对声；
如果他的朋友得到了价值上万元甚至几万元的奢侈品……
在中国，这样叫嚣着摆出一副爱国姿态的愤青们，就像地里的韭菜一样，割了一茬还有一茬，源源不断，层出不穷。可爱国就是喊几句口号摆几个POSE吗？如果就是这么简单，那也太没有技术含量了。
就像十年砍柴兄发问的：当年的那些爱国青年今安在？
在克林顿总统访问北京大学时，北大中文系94级的女生马楠曾当面痛斥美国人权状况的“恶劣”。马楠两年后本科毕业，很有意思的是，她却选择了到“人权状况恶劣”的美国去留学，后来还嫁给了一个美国人，现在已育有一子。我身边的例子也有，1999年大使馆被炸事件发生后，我的一个同学慷慨激昂地号召我们抵制美国货，并扬言从此不喝可口可乐。如今的她，在可口可乐公司做着一份体面的工作，拿着一份体面的薪水，再不提年少轻狂时的豪言。
反而，真正冷静的爱国者，如南都的长平，在网上被一帮脑残的爱国青年攻击辱骂到令人发指的地步。这又作何解释？
算了，扯远了。就此打住。
引用王小峰的一句话作为结束——
如果真让我抵制什么货的话，我只抵制蠢货。
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第二十二节 退是为了更好地进
　　晋文公重耳在国外流亡时，辗转来到楚国，楚成王把他当作国君一样的贵宾对待。一天，成王在为重耳举行的宴会上问道：“公子要是回到晋国当国君以后，用什么来报答我呢？”晋文公当时答道：“玉石、美女和绫罗丝绸你们都有，珍奇的鸟羽、名贵的象牙就产在你们国土上，流落到我们晋国去的，不过是你们剩余的物资，我不知道拿什么来报答你们。”楚成王还是抓住这个话题不放，继续说：“即使就像你说的那样，你总得给我们一点报答吧！”重耳考虑了一下说道：“如果我托您的福，能够返回晋国，有朝一日不幸两国军队在中原相遇，我将后退三舍回避您，以报答今日的盛情。若这样做还得不到您的谅解，我也就只有驱马搭箭与您周旋一番了。”　　公元前632年，晋文公采纳中军元帅先轸的计谋，离间了楚国与齐、秦的关系后，又离间了曹、卫与楚的关系。楚国被激怒，楚令尹子玉立即率军北上，征伐晋国。　　晋文公见楚军逼近，便下令晋军后撤90里（古时一日行军30里答为一舍，90里即为三舍）。晋军后撤引起将士不解，他们认为，晋国之君躲避楚国之臣，这是一种耻辱的举动；何况楚军在外转战多时，攻宋国一直不能克，士气已经衰竭，晋军不应后退。晋臣狐偃向大家解释说，国君这样做，是为了报答当年楚国的恩惠，兑现“两国若交兵，退避三舍相报”的诺言。如果国君以前说的话不算数，我们就理屈了。　　其实，晋文公下令退兵90里，一方面是为了实现诺言，更重要的还是军事上的需要，想以此法来激励晋军将士，同时也使晋军避开楚军的锋芒，进一步养成楚令尹子玉的骄横情绪，然后选择有利的时机和地势同楚军会战。　　果然，晋军撤到城濮后，宋、齐、秦等国也分别派来了军队，支持晋文公的行动。而在楚军中，一些将士见晋军撤退90里，也主张就此撤军返楚。但是，子玉却坚决不同意，他认为，晋军的后撤是惧怕楚军的表现，于是率领楚军紧追不舍，一直到城濮的一个山头下驻扎下来。结果，城濮一战，楚军被晋文公率领的联军打得大败。　　“退避三舍”，其中包含着多层谋略，如借守信用，实现诺言，以争取舆论的支持，掌握战争主动权；欲擒故纵，借以纵敌骄傲；避敌之锋芒，疲惫消耗故兵士气；以退为进，寻找破敌最佳突破口等等。这一谋略是最基本的，应该说是晋文公动用了以退为进的战略。　　坦言心语：　　退是为了进，有时候只有退才能更好的进，退就是进。　　一、在适当的时候说“不”　　在谈判的过程中，并不是一味的妥协，有些时候则要求我们不得不说“不”！当然，这个“不”字只要你运用得恰到好处，对你的谈判战略是有利的。　　谈判中，一定要在适当的时候说“不”，以此来维护自己的利益。具体怎样在谈判中说“不”，以下方法可以借鉴：　　（1）以提问加以拒绝　　在一次中美关于某种工业加工机械的贸易谈判中，中方代表面对美方代表高得出奇的报价，巧妙地采用了提问题的方法来加以拒绝。中方主谈一共提出了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？这些问题使美方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答这些问题，因为他们明白自己报的价格确实是太高了，最后设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。　　（2）幽默婉拒法　　有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲱鱼进行了长时间的谈判。深知贸易谈判诀窍的挪威人，卖价高得出奇。前苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，仍然没有结果。后来，前苏联大使柯伦泰使用了幽默的拒绝法赢得了谈判的成功。　　她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格，如果我国政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分期付款，可能要我支付一辈子。”　　挪威的绅士们从来没有遇到过如此高明的谈判对手，堂堂绅士能把女士逼到这种地步吗？因此，在忍不住一笑之后，就一致同意将鲱鱼的价格降到最低标准。而柯伦泰用幽默的手段完成了她的前任们历尽艰难也没有完成的谈判。　　（3）提出不可能的条件　　过于直接地说“不”必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。如果在对对方说“不”前，先要求对方满足你的一个条件：如对方能满足（事实上是无法满足的），则你可以满足对方的需求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。这种说“不”的方式可以巧妙地拒绝作出自己无法兑现的承诺，又不会失信于对方，导致恶化彼此的关系。　　（4）留有回旋的余地　　在谈判中说“不”并非宣布谈判破裂，彻底失败。说“不”只是否定了对方的进一步要求，蕴含着对以前的报价或已承诺的让步的肯定。谈判中说“不”通常不是全面的、总体的，相反，大多数“不”是单一的、有针对性的。　　二、建立起抵制压力的屏障　　压力是一项无形的武器，常常在无声无息之间攻破对手的堡垒。任何谈判都是对双方意志的考验，因此，要想在谈判中占得优势，就要建立起抵制压力的屏障。　　在谈判中，你还应该掌握一些方法来抵制对方的压力，这些方法具体有：　　（1）坚守自己的立场　　对抗压力最有效的方法是守住自己在谈判中的立场，无论如何不动摇，不妥协。对手往往会采取某些抵御措施，打乱你所设计的谈判议程。面对由此产生的压力，退却并不能解决问题。　　如果你已知道对方要对你的建议提出强烈的反对意见，不妨尝试一种全新的方法：你自己先把这个问题挑明。　　①你可以用反问来分析对方反对的原因。在谈判过程中，谈判对手是不会把真正的反对意见昭之于人的，他往往会在谈判过程当中施加压力逼迫你改变条件。面对这种情况，你可以利用若干反问，比如说：“您为什么要这样说？”或者“您心中的念头究竟是什么？”以此来调查和分析对方真正的异议所在，并相应地修改己方之提议。同时，这会给自己留出思考的时间，把压力反过来施于对方。　　②向对方提出询问，然后接着可以说：“噢，我已经知道，这可能引起了您的关注，但是您是否认为……”重要的是要澄清问题并尽量避免争执，让对方将其观点说得更完整、更透彻一些，这可以缓和紧张气氛、澄清误会，并且可获得思考的时间。如果有必要，可以请中间人来干预一下，利用他在这一问题上的历史经验。但你应当选用可以提高讨价还价地位的人，比如请你的老板、这一方面的专家或者一位仲裁人。　　（2）通过发脾气向对方表明立场　　你在谈判中应尽量控制自己，保持沉着冷静，以做出理智的决定。但是，有时适当地装着发点小脾气，也能给对手施加不少压力。　　但要记住，这时的你只是佯装发怒，实际上情绪并没有冲动。你的目的只是要向对方输出这样的信息：他的做法让人无法忍受。但绝不能把怒气都发泄到对手的头上去，那只能使整个局面失控。　　在发脾气时，为了不致让场面太僵，一个更好的方法是黑白脸默契配合。也就是说，如果有人一拍桌子，说：“不谈了！”然后门一推出去了，那么他一定得先想好谁来善后。如果善后的人没有找好就推门出去了，在门口站半天，没有人出来拉他回去，那场面该如何收拾？所以，黑脸一定要配白脸。　　黑白相配的方法，最好是“下黑上白”，也就是说地位低的人唱“黑脸”，地位高的人唱“白脸”，由上级来唱“白脸”收场。　　比如我们在准备让步之前，可以跟对方这么说：“如果你们能先表示什么的话，我可以建议我们公司接受你们的条件。”这个“什么”，可能只是一个面子问题，真正的目的是为我们的让步找一个台阶。　　可是如果对方没反应呢？这时就可以由“黑脸”来收场了。扮黑脸的队友可以对己方的其他谈判人员说：“如果你要接受的话，你自己去跟上司说好了，我可不背黑锅。”“白脸”于是反应：“好了好了，合着我里外不是人啊？提的建议你们没反应，我的同事又不谅解我，那算我没说总可以吧？”说罢，推门而去。看起来像内讧，但这只是谈判的一种策略。因为如果不用这样戏剧性方法收尾，刚才摆在桌上的让步条件可能收不回来。　　（3）找能解决问题的掌权者　　处在上层的人知道，总原则包括一切特殊情况。他们更了解大的方面，能看到处理不当会造成什么后果。更重要的是，他们有权力可以担当一定的风险。　　案例　　李明去上海旅游，在一家旅馆预订好了一个房间。到上海已经是深夜，这时的李明累极了，他只想很快钻进被窝里好好休息。　　可当他来到这家旅馆时，旅馆登记员对李明说：“是的，您的预订是有保证的，但我们已没有空房间了。非常抱歉，我们意外地订多了，偶尔发生这种情况。”　　李明现在确实需要一个房间，即使在大厅临时搭张床，他也愿意住，他实在太累了。　　李明发话了：“噢，来个套间怎么样？如果都满了，把经理那套给我吧，我知道你们还有会客室和会议室，你们可以在大厅搭张床。”　　登记员有些不满了：“噢，不行，我们不能这么做。我可以给你联系一家别的旅馆。”　　“我不想再走了，我已很累了，我就希望在这儿睡。请允许我跟你们总经理谈谈。”李明不得不尽量提高疲劳的嗓音。　　登记员无可奈何地拿起了电话，向话筒里嘟哝了几句。几分钟后，夜班经理出现了。李明把关于套间、会议室、会客厅和其他选择重复了一遍。　　夜班经理查了查房间表，皱起眉头，仰面说道：“我们碰巧还有一个套间，正在翻修，但是收费比单间贵一倍。”　　李明平静而坚定地说：“一分也不该多收，因为我来之前曾预订过。”　　夜班经理叹口气道：“你要不要？”　　李明答道：“我要，价钱明天再讨论吧。”　　第二天，当他准备结算离开时，发现账单上明显比原先价钱高了一倍。李明要求见总经理，见到总经理他说，对旅馆不能履行自己的预订他感到很吃惊。总经理自然是一番解释、自我批评、抱歉。接着李明提起了过高收费的事，总经理再次道歉，他知道，如果不是旅馆的差错，就不会出现这个问题，最终，旅馆没有多收李明一分钱。　　李明和他的谈判对手都运用了提高权力等级的办法。服务员让经理来镇住顾客，而李明也抬出经理来杀价，以免付冤枉钱。　　在运用权力升级施压法时，有以下两点要记住：　　大多数情况下，执行命令的下级只是像机器人那样工作。你应该避开机器人去找上一级，以便否决那些损害你利益的做法。要记住，做规定的人也就是取消规定的人；　　不管找哪一级，尽量别跟无权的人谈判。如果出现的这个人无权做最后决定，这时就去找更高权力层级的人。　　（4）对对方的威胁做出反应　　如何对对方的威胁做出反应呢？以下几点可以借鉴：　　把反威胁的信息传递给威胁者，并让他相信这种信息；　　故意轻视对方的威胁；　　干涉传达过程从而减弱对方威胁的结果；　　坚持谈判原则；　　将对方的威胁看作操之过急的发言，或未经授权的个人意见，或与解决问题完全无关的说词；　　让对方知道威胁会使他自己遭受不利。　　一流的谈判高手，绝不会随便威胁对方。传达信息、情报给对方的方法有很多种，有时候，警告比威胁更显正当性。如警告对方：“你知道你这样做会招致什么后果吗？”这种方式不会招致对方的反威胁。　　在谈判中你还可以这样警告自己的对手：　　“如果我们现在无法达成协议的话，新闻媒体将可能把内幕以丑闻形式全盘公开，因为这个问题备受大众瞩目。到那时候，我也别无良策来掩饰事实，你有妙计吗？”像这样警告对方，往往十分有效。　　（5）“受托”策略的妙用　　所谓“受托”策略，即谈判者只须声称所做的一切都是奉命而为，背后有个未露面的主事人为其规定了谈判中务必坚持的条款，以此来暗示这些条款是不会轻易变更的。　　比如你可以这么说：　　“我们经理交待过，售价绝不可少于700元。”　　对方当然也可以以其人之道还治其人之身，说：　　“我们老总说，价钱要是高于600元就不要了。”　　买卖双方可能就这样以虚构的老总作幌子把谈判继续进行下去。一般来说，当对方问价而你不知该如何回答或缺乏足够自信时，都不妨用这个办法应付一时。　　三、施压迫使对方让步　　任何谈判都是对双方意志的考验，我们在建立起抵制压力的屏障的同时，又要学会向对方施压，使他屈服。　　在商务谈判中，同样也要学会向对方施压。具体办法有：　　（1）施加合法的压力　　谈判桌上，如果能提供一些正规的红头文件，或提出一些“先例”或“原则”等等，都可以成为有力的武器，用来给对方施压，而且还可以借此增加对手对你的尊敬或信任。在国内，提供“红头文件”往往是最有效力的。甚至在外商投资犹豫不决时，你能拿出相关的“红头文件”来，也足以促使外商下定投资的决心。　　（2）以数字巧妙施压　　数字有一种非凡的力量，如果巧妙地利用，能发挥出意想不到的作用，给对手造成不小的压力。　　为了说明电视中危害青少年身心健康的节目之多，有专家这样指出：　　“统计资料显示，一年级到六年级的青少年，大约有5000多个小时在听摇滚音乐中度过的，这比他们在校6年度过的全部时间只少200小时。有人做了一项普查，平均每个观众一年从电视节目中可以看到9000个表现性行为的镜头；暴力场面更多，一般高中生到毕业时，观看电视18000小时，相当于他们课堂时间的2倍，在这18000小时中，可以看到16000起谋杀……”　　这样的发言很简练，而且大多是数字，然而，这种数字的巧妙运用，远比发表宏篇大论更有说服力，更容易引起每个家长的深思。　　（3）“蚕食”战略　　在不着痕迹中一步一步地迫使对方放弃他坚守的阵地，获得最大的利益是最有效的施压。　　众所周知，在国际谈判中，德国公司习惯于根据优质高价的原则，按“完全成本”法报出一个很高的价格，其中包括所有分摊的固定开销和利润。这样的报价一旦提出，要再下调就非常困难了。但有人就利用这种“蚕食”战略让德国公司在谈判中屈服。　　案例　　某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商派代理人使尽了浑身解数去接近当地政府官员，但在竞标之日，他却惊讶地发现自己并没有被包括在投标名单中。握有实权的采购官员拒绝接见代理人，也并未就此作任何解释。这给了代理人一个不小的打击。但不久，在接到英、法、日、美等国竞争者提出的报价之后，采购官员约见了那位代理人，这使代理人颇感意外。采购官员将竞争对手的有关报价单给代理人看，并补充说，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订货。　　其实，这是一个极狡猾的做法。该采购官员既想得到德国货，又不愿意花太多钱。所以，他不让德国公司有报价的机会，使他们感到有失去这笔巨额生意的危机，然后再给他们一个报出比其他竞争者更低的价格的机会。采购官员用这种方法让对方欲提出的初始期望值胎死腹中。　　德国公司的代理人面对这颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人。他不得不一点一滴地削减自己的小赚头，以此促使价格降低。最后提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。　　然而，那位采购官员对对方报来的价位竟然无动于衷。他拒绝接听代理人来的电话，也不再约见他。这位代理人的情绪又一次低落下去，他感到自己已经丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次。那位采购官员对于为什么拖延了这么长的时间未与之联系表示歉意并解释说，根据国家规定，他必须等到全部的估价表收到之后进行综合评审才能做出初步决定，而另一个公司的最后一份估价表是在昨天晚些时候才收到的，很不巧，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。这次，如果德方能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。因为就他所知，其他的竞争者的报价恐怕不会再作变更。　　当时国际市场上大型轧钢机销路不好，因为开支太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上不断地拖延。既然生意不好做，德国人只好同意把价格再降低3%。　　那位采购官员对德国公司的降价表示满意，他说如果不出意外政府将与德国公司签订采购合同，第二天他们讨论支付条件，采购官员提出要用通常的分期付款方式，在通货膨胀率和利率都较高的情况下，实际上这对德国公司是很不利的。在这种强压之下，德国制造商在德国银行的帮助下不得不同意采用这种支付条件。在该条件下，德方同意提供18个月的信贷。　　这位采购官员差不多已经把德方代理人和公司逼到了极限。在即将签约之时，他准备将手中仅剩的最后一张小牌打出去。　　他访问了位于柏林的制造商，并会见了该公司有关高层人士，在与公司总经理准备签约时，他问公司是否觉得提供长期信贷在财力上负担太重了。这时，德方急忙向他表示他们是多么的慷慨大方，高级职员还为他计算出了他们提供的利息的实际代价。这位采购官员从他的公文包里拉出那份合同，告诉德国公司政府不再需要长期信贷了，不过，假如该公司能以报价单上信贷的现金费用扣除来作为额外折扣的话，他还愿意让这一合同得到通过。否则，他担心日本及美国的公司会趁机……　　采购官员的这最后一招虽然没有获得他所要求的全部的现金折扣，但是他给对方制造高压空气，获得了他要求的一半数额。　　这位采购官员充分地使用了他的力量，运用“蚕食”战略，一步一步的让对方做出妥协，最终迫使对方服从自己提出的条件。　　四、妥协中巧用底牌策略　　“底牌”策略，明确告诉谈判对手某一条件已是自己底线，再不能退让，否则只好终止谈判，以此迫使对方接受自己的报价。这是谈判高手们常玩的一招。　　在商业谈判中，底牌策略是一种简单而有效的方法。如果有经验的谈判者能正确使用这一策略，结果一定会使其成为最大的赢家。　　案例　　1972年12月，英国首相撒切尔夫人在欧共体的一次首脑会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这是一个高得惊人的要求，欧共体其他成员国首脑认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的底牌）。于是他们认为只能削减2.5亿英镑，一方的提案是每年削减10亿英镑，而另一方则只同意削减2.5亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。　　然而，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是用提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。在她的底牌没有被发觉或没有被确证之前，她决心以此好好玩一把。　　撒切尔夫人告诉下议院，原则上必须按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对在欧共体中同样有较强态度的法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国采取了一些报复的手段，他们在报纸上大肆批评英国，说英国在欧共体合作事项中采取低姿态，企图以此来解决问题。　　面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对方接受她提出的目标是非常困难的，所以，必须让对方知道，无论采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撒切尔夫人顽强地抵制，终于迫使各国首脑作出了很大的让步。最终欧共体会议决议同意每两年削减开支8亿英镑。撒切尔夫人的高起点策略取得了很好的效应。　　五、不要轻易改变谈判底线　　在面对谈判中的压力时，坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益。　　谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场一般一方的最低目标不会轻易改变。在面对谈判中的压力时，怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益？要做到这些，就应该注意下面的事项：　　（1）警惕对方的好心　　聪明的谈判者总是装出一副一切为你着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你对这场谈判没有充分准备，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想像的，你很有可能被引入圈套之中。比方说车市上有两种车，一种旧款和新款车，对导购员来说，新款车的提成比旧款车要高得多，这时当有人想买一辆旧款车时，导购就想引诱他买一辆提成更高的新车，所以，导购很有可能这样说：“我很难想像一个像您这样有品味的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，当这人接受了导购的煽动，就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己坚持的底线。　　（2）最高目标与最低目标　　许多谈判者会在谈判出现“麻烦”的时候，自认为是目标定得过高了，于是就想要做一些适当的调整。他们可能对所希望达到的目的有清醒的认识，但对自己能承受的最低标准却没有仔细考虑。这是一种错误的谈判策略，甚至有可能导致一些致命的过失。如果事先没有明确自己所要维护的利益的最低防线，那么在谈判中就很有可能过于让步，使自己的根本利益受到损害。　　（3）警惕“五五对半折中”　　一般情况下，谈判双方的要价范围都不会重叠。怎样折中呢？不可避免的，总有一方会提出高的降低，低的升高，在差距的中点就会合了，这就是常说的“五五对半折中”。表面上看来，这种折中很公平，双方各让一半，但事实上，因为双方最初出价的不同，就算双方让的数目都一样，但折中的价格不一定就是一个对双方都公平的价格。在谈判中那些提议折中的谈判者经常是已经处在一个有利的位置上，所以在接受折中方案之前，应该首先确定折中是否对你有利。　　本章精彩观点　　◆施压是一种促进谈判成功的方式，抗压则有助于在谈判中占得优势；　　◆在谈判过程中做出的任何妥协程度都不应超过一定的利益底线。　　商务谈判总是围绕着利益竞争与合作展开的，满足谈判双方的利益需求就是商务谈判的根本核心。　　当商务谈判的进行过程中出现其中一方的利益底线被突破，而另一方仍然紧逼不让的情况时，谈判就会马上崩溃，因为利益底线被突破的一方已经没有继续妥协的可能了，这一方的妥协已经达到了极限。　　引子　　一、上海炒货协会与家乐福的对抗　　1.家乐福与上海炒货协会的矛盾缘起　　作为全球第二大零售商，家乐福在全球范围进行不断扩张，尤其在中国，家乐福的扩张步伐已远远超过了排名第一的沃尔玛。在日中国商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年134亿元的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。　　可是就在这无限风光的同时，家乐福也不得不尴尬地面对后院起火的局面，全球各大市场，包括中国、韩国等地都出现了供应商与家乐福短兵相接的一幕。　　从1963年法国的第一家家乐福大型超市开业以来，“向上游供应商要利益”，一直是家乐福的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。也正是因此，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱收费，三年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2003年6月的上海炒货协会与家乐福之间的纠纷又一次把人们的目光吸引到了家乐福与供应商的关系上。面对供应商的愤愤不平，家乐福高层毫不避讳地承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。　　在几次与家乐福谈判破裂后，上海炒货行业协会决定：“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”　　其实这场纠纷的起因就是家乐福向供货商收取高额附加费，上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1～2万元；老店翻新费1～2万元；海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3～10万元；出厂价让利：销售额的8%；服务费：占销售额的1.5%～2%；咨询费：约占2%；排面管理费：2.5%；送货不及时扣款：每天3%；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3%～5%；税差：占5%～6%；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。　　事实上，炒货行业是一个附加值很低的行业，家乐福向供货商收取如此多的附加费，其造成的后果是，给家乐福供货的炒货企业没有一家是赢利的。上海炒货行业协会会长算了这样一笔账，一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但现状是，家乐福要拿到1.2元，家乐福的这种做法显然只顾着自身利益的极大实现，最终把炒货供应商逼得无路可走。　　2.不能相互妥协导致谈判破裂　　从2003年4月份开始，上海炒货行业协会就主动要求和家乐福针对入场费用等问题进行谈判，并且毅然决定，如果谈判依然不能解决问题，那么行业协会属下的炒货生产企业就会一起撤出家乐福。　　日，上海炒货行业协会开始向家乐福发出谈判邀请函，家乐福未作任何答复。　　日，上海炒货行业协会继续邀请家乐福就高额入场费等问题进行谈判。上海炒货行业协会在邀请函中共列出4方面11个的问题，家乐福对于这次邀请仍然没有及时进行回复。　　日，家乐福（中国）商品部对上海炒货行业协会的邀请函进行了如下反应：“请贵协会传真一份英文件。”　　日，上海炒货行业协会迅速将前面的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。　　日，家乐福又要求上海炒货行业协会改发中文函。　　日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。几天之后，家乐福传来了一份英文函，但是这没有对是否接受上海炒货行业协会谈判做出任何答复。　　日，上海炒货行业协会再次发出一份措辞较激烈的信函，要求就相关问题进行谈判。这次家乐福很快就做出了回复，同意在总部进行谈判商议附加费事宜，但随后家乐福又发传真更改会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到武宁路的家乐福店。　　日，上海炒货行业协会与家乐福之间开始第一次谈判。上海炒货行业协会秘书长陈恩国代表整个行业协会向家乐福提出新一年的费用应在原有的基础上降低50%，还有不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款，以及老店翻新不得收取费用等11条动议。代表家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。谈判双方会晤的时间十分短暂，没有得出任何结果。　　日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福，请求答复所有问题。　　日，下午3点谈判开始，经过3个多小时剑拔弩张的谈判之后，最终双方以谈判破裂而结束。之后，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业马上停止了向家乐福供货。　　◆点评　　不能相互妥协，最终导致谈判破裂。但在这场炒货商叫板大卖场的争执中究竟谁输谁赢呢？　　据有关知情人士反映，炒货行业的供货商对家乐福征收高额附加费早已经怨声载道，但他们全都敢怒而不敢言。炒货行业同其他行业的供应商一样，过去一直都不得不逆来顺受，纵然有满腹的苦水也只有吞到自己肚子里，从来不敢对家乐福的不断索取提出异议。他们这样委屈自己的原因一方面是为了维持市场占有率和企业的生存；另一方面，家乐福的全球采购系统可以使这些企业进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。正如一位不知名的供货商所说：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”　　于是，包括炒货行业在内的所有供应商都对家乐福的所作所为持以沉默的忍耐态度，他们一忍再忍。然而到了2003年，上海的炒货协会终于忍无可忍了，首先决定站出来和家乐福“理论一番”。上海的炒货协会之所以首先站出来和家乐福公开叫板，其原因就是家乐福的高额附加费以及种种苛刻条件已经突破了他们的利益底线。上海一家著名的品牌炒货企业曾透露，他们一年在家乐福的销售额高达1200万元，但由于家乐福高额的收费，致使该企业每年因此亏损100多万元。无奈，该企业只能通过裁员以降低成本，然而，即便企业每年减员100人也无法补上亏损。为了免于走上绝路，以上海炒货协会为首的多家知名品牌的炒货供应商们从2003年4月份起正式开始了和家乐福的谈判。　　其实有关业内人士早就对家乐福在处理和供应商的关系问题上表示担忧了，他们认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。正因为我国不如美欧等国的商业发达，商业监管制度也不如发达国家那么完善，所以很多时候，供应商们只能打掉牙往肚子里咽，但是当利益底线被一再突破，甚至已经到了赔本经营的时候，这些供应商也只能选择得罪这个“洋财神”了。　　中国连锁经营协会副秘书长裴亮曾说，“进场费”问题是全世界工商共同关心的话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，这在某种程度上也反映了市场客观的供求状况。从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，让“进场费”缴得多、缴得高的进场，那么，最终它也终将被市场淘汰。　　事实上，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——紧随“炒货联盟”与家乐福叫板之后，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。而后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而对于争执中的另一方来说，前景也不是十分乐观，与家乐福的关系搞僵，致使品牌炒货企业将由此承担的损失高达百万元以上。如果这些企业就此一蹶不振，损失最大的可能就是这条产业链上的千百万农民兄弟。这种残酷的多米诺骨牌效应恐怕谁也不愿意看到，但是，一旦销售商和供应商之间不能相互妥协、关系彻底破裂，那人们只能面对这种共输的局面。　　看来无论对于生产厂家还是对于超市卖场来说，硬碰硬的针尖对麦芒只能换来两败俱伤，甚至还会将损失波及到其他方面，惟有彼此让步，共同为对方创造一定的利润空间，才可能实现供销双方的合作双赢。　　二、使用压力促使对方妥协　　压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。谈判高手要善于把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局。　　商务谈判既是一种智慧的较量，又是一场心理的较量。在商务谈判的过程中，当谈判双方就所谈问题存在意见分歧时，一方就有可能逼迫一方，使其按照己方意愿行事，否则就要采取行动造成一个不利于对方的结果，这就是谈判压力。这种压力往往使被压一方重新调整自己的利益，做出一定程度的妥协。所以巧妙地向对方施加压力常常成为商务谈判者逼迫另一方妥协的一种重要手段。同时，即使是久经考验的商务谈判专家也经常会遇到被对方施压的情形。　　无论是施压还是受压，压力都始终存在于商务谈判的整个过程当中。可以说，包括商务谈判在内的所有谈判都是在压力中进行的。这种无所不在的压力对任何一方的每一个谈判者都有两种截然相反的作用：一方面它可以促使谈判者调整、平衡双方利益，从而起到推进谈判走向成功的积极作用；另一方面，它也是导致谈判双方产生分歧和对抗的因素，从而使谈判陷入僵局，甚至走向破裂，如上文我们提到的上海炒货行业协会和家乐福之间的谈判。　　看来，在商务谈判过程中，谈判双方既可以成为施压的一方，又可以成为受压的一方，而贯穿于整个商务谈判过程当中的压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。那么，究竟应该如何适度地向谈判对手施加压力，又应该如何缓解对方实施的压力呢？同时，又该如何把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局呢？　　案例　　20世纪80年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！　　这家电子公司当时面临的处境十分困难，如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产，看来对方正是因为比较了解该公司的处境所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路，因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益，虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。　　一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路，他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压，因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家德国公司肯定对此更是心知肚明。　　经过一番认真考虑之后，这家电子公司派出谈判代表告诉那家公司“谈判先到此为止，等你们觉得自己真正有了合作的诚意之后，我们再坐下来认真对此事进行谈判”。电子公司在短时间内主动提出结束谈判是欧洲公司的三位谈判代表根本没有想到的事情，而他们来到这里的任务是必须和电子公司达成协议，而且总公司已经为他们规定了达成协议的最后期限，如果电子公司一拖再拖的话，那等待他们的结果将是非常可怕的。于是，在电子公司宣布谈判结束后的当天下午，欧洲公司的谈判代表就要求谈判继续进行，他们的态度明显“合作”了不少，而且还主动表示愿意在价格方面做出较大程度的妥协。于是，电路专利以一个双方都能接受的价格转让了，那三位欧洲人满意地回到公司赴命去了。　　缓解谈判过程中压力的关键是必须了解可能产生压力的条件，从而采取某种方法使压力不能形成，最终达到解除压力的目的。而在谈判过程中向对方施压也要注意两点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。美国硅谷的这家公司正是巧妙地运用了缓解压力和施加压力的方式，才成功完成了这次交易，使公司免于遭受更大的损失。他们的做法打破了常规，是因时制宜的运用压力促成谈判成功的最佳策略。　　三、在不突破利益底线的前提下让步　　在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。　　商务谈判中的谈判双方地位是平等的，但是由于经济实力、客观环境以及各自需要等因素的影响，经常存在谈判双方处于不同谈判地位的现象，比如有一方处于强势谈判地位，而另一方则处于弱势谈判地位。在这种情况下，处于强势谈判地位的一方很可能会提出十分倾向于自身利益的条件，利用其种种优势使对方做出不得已的妥协，而处于弱势谈判地位的一方通常都会在无可奈何之下接受那些堪称极为苛刻的条件。但无论如何，在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。当处于强势地位的一方提出的条件过于苛刻，以至于弱势一方根本无利可图，甚至于要做一场明显的赔本生意时，谈判中的进一步妥协就无从提起了，而这场谈判也只能以失败告终。　　在实际商务活动中，这种由于谈判一方突破另一方谈判底线而使对方没有妥协余地，从而最终导致谈判破裂的事情几乎每天都在上演，其中尤以大卖场与供应商之间的谈判最为明显。在竞争激烈的零售行业中，大卖场往往不愿意承担更多的风险，又总是把眼光放在合作对方的支持与合作毛利空间上，因此就无休止地要求供应商提供各种费用和支持。在对方的紧紧相逼之下，大多数供应商为了实现与大卖场的长期合作，也为了扩大市场份额不得不一再做出让步。但是，当供应商们感到与大卖场的合作已经突破了自己的利益底线，甚至到了不仅无利可图而且还要面临赔本交易的时候，处于商务谈判过程中弱势地位的他们就不再继续妥协了。此时，如果大卖场依仗其强势地位也不肯做出一定程度的妥协的话，那么谈判就只能面临破裂。　　在商务谈判的过程中，处于强势地位的谈判一方通常会在谈判桌上表现出如下态度或行为：对另一方的要求没有表情，态度冷淡，不愿意做出决定；怀疑对方的产品质量水平、政策完善程度或配套设施不全等；不断向对方强调“你们做得还不够，你们的支持太少了”；开出很多、很高甚至离谱的条件；形成一个谈判团队，互相搭配，使谈判对手每前进一小步都很困难，他们则从不轻易妥协，也很少对利益需求适可而止。　　处于强势地位的谈判一方就这样把谈判的强势通过各种方式发挥得淋漓尽致。就在他们不断“乘胜追击”的同时，处于弱势地位的另一方则只能在谈判过程中被牵着鼻子走，常常处以且谈且退的尴尬处境，最后或者无可奈何地一再让步，或者在达到妥协极限之后退出谈判。　　那么，在强弱势十分明显的商务谈判过程中，作为弱势的一方应该如何为自己争取合理利益，并与对方在合作共赢的基础上达成协议呢？据谈判专家介绍，谈判中的弱势一方可以采取如下方式实现上述目的：　　首先，设定谈判底线。在决定要和对方合作之后，一方面要认真地研究他们的政策、费用要求、促销支持等，另一方面要内部形成一致，整合内部资源，设定出可以接受的谈判底线。这个工作很重要，惟有设定出明确合理的谈判底线，并时刻记住这一底线，己方的最低利益才能在谈判过程中不被对方提出的种种尖锐攻击和不合理要求所突破。　　其次，坚持原则与目标。无论在什么情况下都不要失去根本原则和目标，以公司的战略与原则为准绳，以谈判前设定的底线为依据。但是，坚持并不是顽固保守，而是要在坚持基本原则和争取实现既定目标的前提下寻求到一个与对方能够获得双赢的办法。这种办法的获得常常需要双方达成一致共识，在妥协中平衡差距。当和谈判对手最大程度地达成共识、减少差距之后，谈判的成功也就很快会得到实现了。　　最后，用最精确的事实和数据说话。越是面对地位强大的谈判对手就越要搜集更精确、更完备的行业数据、市场数据、竞争者数据，并且对行业、市场、竞争者进行详细的分析。己方掌握的数据越精确、信息越充分，在谈判过程中就越有实现自身最大利益的保证，否则只能让对方轻轻松松地牵着鼻子不断妥协。　　在任何一次商务谈判中，任何一方都有一定的利益底线，如果双方都能在不突破对方利益底线的前提下互相要求让步，并且在保障自身合理利益能够得到实现的基础上向对方做出适度让步，那么谈判就会达到双方合作双赢的目的。反之，谈判只能走向破裂。　　四、防止落入弱势陷阱　　当商务谈判中，处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位，最终便弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补。　　强弱本来就是相对而言的，相对于市场份额庞大、销售能力极强的家乐福超市及其他类似的大卖场来说，那些只有依靠它们才能打开市场的供应商们确实是处于弱势地位。当代表不同利益的双方在强弱分明的情形下坐在谈判桌两边进行谈判时，在现实中处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位。这种被动局面一旦形成，那最终只能呈现弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补，而强势地位者则愈来愈强、得到的利益越多越在其他方面紧紧相逼的两极分化现象。但是，当处于弱势地位的一方感到自己最基本的需求也得不到满足时，他们往往会结束这样的谈判。　　案例　　一位工程承包商为一家大建筑公司完成了一个建筑项目。按照合同规定，在工程完工、通过专家评估之后，承包商可以得到500万元的工程款。在专家的评审通过后，承包商拿着**去换取属于他的500万元时，结果得知建筑商还没有把钱入到账上。于是承包商开始向建筑商催款，但得到的消息一直是“等过一段时间再说”。承包商手下的工人们都来向他要工资，而且他还必须要继续其他支出，承包商十分着急。正在这时，建筑公司打来电话要求和他进行谈判。　　原来，建筑商只想付给承包商350万元的工程款，他们提出的交换条件是保证以后提供给承包商更多的工程项目。他们提出的条件十分诱人，因为如果没有更多的工程，那么承包商就无法获得利润。但同时，建筑商承诺的工程款太少了，恐怕也就够支付工人的所有工资和一部分税费。如果同意这个条件的话，那么这位承包商这次就只能赔本。　　承包商当然不能做赔本的生意，虽然建筑公司保证以后会提供给自己更多的工程项目，但是如果建筑商在以后的工程项目合作过程中仍旧压低工程款的话，那对于他来说只能是干得越多、赔得越惨。承包商希望建筑商能够适当抬高价格，至少应该保证他不赔本，但是建筑公司的态度十分强硬，他们除了同意马上给承包商结清事先承诺的350万元工程款之外，没有做出任何妥协。相反，他们还郑重警告承包商，如果继续催要另外的150万元工程款，那么建筑公司将在以后的工程项目中不再考虑承包商。　　承包商非常生气，因为他已经按照合同规定保质保量地完成了工程项目，而且在此之前他已经支付了工人们的大笔工资，建筑公司已经拿着他完成的工程项目获得了大笔利润，但是他却仍然天天为工程款而四处奔波。这显然不是一次公平的交易，承包商找到了管理部门，要求建筑公司履行合同。在管理部门和建筑公司进行协商的过程中，承包商又告诉建筑公司，如果建筑公司在十天之内仍然不付给他工程全款，那他将向有关新闻媒体揭露建筑公司的行为。这一次，建筑公司很快做出了回应，他们对发生的一切表示歉意，并承诺立刻解决问题，于是又一轮的谈判开始了。　　最后的谈判结果是，建筑公司支付给承包商430万元的工程款，然后又和承包商签了一份项目合作合同。事情被圆满解决了，双方又开始了新一轮合作。　　商务谈判本来就应该是双赢合作的，任何一种以强欺弱或者只顾自己利益的做法都不可能实现谈判的成功，只有立足于双方的长期合作以及双方需求的共同满足才能达成协议，否则就只能出现谈判破裂的局面，甚至还会因此而出现使双方长期利益都受到损失的双输结果。　　五、心理的弱势和强势　　商务谈判的高手们要善于营造有利于己方的谈判氛围，使己方为强势，同时针对对方的薄弱之处发出进攻，使对方陷入弱势。　　可以说，谈判就是一种妥协的艺术，谈判双方都想得到自身利益的最大实现是不可能的。如果谈判双方都只想着更大可能地实现自身利益，那么谈判就不可能顺利进行，甚至也就没有了进行谈判的必要。只有谈判双方共同秉承平等互利的原则，并且能够在满足双方合理需求的基础上彼此让步，才可能实现最合理的利益分配，谈判也才能因此而实现成功。　　虽然任何一个商务谈判人士都懂得谈判过程中相互妥协的道理，但是在实际谈判过程中不到万不得已之时人们绝对不会轻易做出让步，因为轻易地表示妥协往往会使自己处于被动地位。一旦被动地位得以形成，那么人们就会产生一种弱势心理。弱势心理的产生对于谈判者来说是极为不利的，人们通常会在弱势心理的作用下不自觉地逐步妥协，这样只能造成己方在谈判中失利。因此，商务谈判的双方总是想方设法地采取各种手段让对方产生弱势心理，然后在此基础上步步紧逼，最终达成对己方有利的协议。　　案例　　20世纪90年代初，我国某电子仪器厂打算引进一条电子产品生产流水线。该厂经过考察后，将谈判重点放在日本某公司的产品上。但日方自恃技术力量雄厚，要价过于高昂，中方当然不能接受日方的报价，于是双方打算针对产品的价格进行友好协商。　　各自经过精心的准备之后，双方都派出各自内部的谈判能手组成谈判小组，展开激烈交锋。日方代表在谈判一开始时就高报底盘，高出中方考察人员所掌握的外汇底盘210万美元，这个价格远远超出中方的目标范围。进行了艰辛的几轮谈判之后，日方仍然声称他们的生产线是世界之冠，独一无二，宁可不成交也不降价，而中方也表示根本不可能在这么高的价位上引进该生产线。在双方互不相让的情形下，这场“友好协商”的谈判陷入了僵局。而在这场僵局中，中方的处境似乎更加被动，因为从目前的形势来看，日方是处于强势地位的，而且也看得出他们一直在强调自己的强势地位，极力向中方代表实施压制，企图逐步强化中方的弱势地位。　　为了摆脱这种弱势地位，中方试图通过各种途径摆脱日方的压制。正当中日双方的谈判陷入僵局之时，中方派往日本考察的技术人员报告了一条重要信息：日方的产品受到韩国几家同类工厂产品的冲击，韩国生产线目前正在与之争夺市场，日方对此深感头疼。得到这一重要信息之后，中方代表当即决定终止谈判，请求日方等待我方的最后答复。　　对于中方谈判代表的表现，日方认为中方已经无力支持与他们的进一步谈判了，于是他们很快就同意了这一要求，而且他们还深信，过不了多久，中方就会做出让步。就在日方代表沉浸在谈判胜利的希望当中时，中方迅速派专家赴韩国考察。考察的结果是韩国产品不如日本，价格也不低。但尽管如此，中方还是向韩国方面发出了邀请。很快，韩国方面就做出了十分积极的回应，他们马上派出代表到中国进行考察和访问，韩国代表团受到了中方代表的热烈欢迎。　　原本高枕无忧的日方代表再也不能像过去一样坐等胜利的来临了，因为他们知道，一旦中韩合作成功，那将对日本打开中国市场的美好前景产生严重影响。在中方代表久无回音的情况下，日方主动要求恢复谈判，而中方却以“暂时不需要日方产品”为由予以拖延。日方当然不愿意就这么拖下去，他们焦急地派中间商对中方进行游说，表示愿意让利销售，中方这才“勉为其难”地同意恢复谈判。重新回到谈判桌上的日方代表一改过去那副盛气凌人的姿态，他们千方百计地向中方表达自己的合作诚意，表示愿意与中国实现长久的合作伙伴关系，并愿意在这次合作项目上给予最大优惠。　　中方代表知道这场谈判的强弱地位已经发生改变，为了进一步加强日方的弱势心理，中方的首席谈判代表不卑不亢地向对方发表了如下观点：“我们为贵方的表现感到高兴，我们已经注意到了贵公司在生产线价格上的转变。平等互利是国际经济交往中的基本原则，任何一方都不应当运用优势向对方索要高价。”日本代表连连称是，接着中方代表话锋一转，直指谈判要害：“平等竞争与选择是商业贸易的惯例，我们愿意倾听贵方的再一次报价。”聪明的日方代表当然听出了其中的暗示——中方已同韩国方面讲过价格问题了。日方代表明白这一意图之后，在再次报盘时提出了一个比较合理的价格，最后中方以满意的价格同日方达成了谈判协议，日方也因此在中国开辟了市场，获得了长期利益。
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