如何认识控制与计划是一对孪生兄弟 论述题 选至周三多的管理学 急急急急_百度知道
如何认识控制与计划是一对孪生兄弟 论述题 选至周三多的管理学 急急急急
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转载以下资料供参考 控制与计划的关系控制与计划是唇齿相依的关系，没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”。引文：主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。把经营规划作为计划与控制的最高层次，说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的高度重视，一切都服从于企业的经营战略。计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。如果把企业比喻成一个人体，企业的经营战略相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，生产设施和能力资源相当于肌肉骨骼，而牵动人体各部活动的神经系统就是计划与控制。这个比喻说明了计划与控制在企业经营生产活动中的地位和作用，也说明它同企业经营目标、产品和资源的关系。1.
计划与控制的作用计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用是：(1)使企业的产出(包括产品和服务、数量和时间)满足市场的需求。(2)有效地利用企业的各种资源，合理组织各类产品生产。(3)使投入能以最经济的方式转换为产出。控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上客户或市场能够承受的偏差。ERP是优化整个供应链管理计划的信息化管理系统，内部集成虽然仅针对一个企业内部的计划与控制，但它是整个供需链计划与控制的核心组成。抓住计划与控制这条主线，像人的神经系统一样，协调企业各项经营生产活动以实现企业的经营战略目标。计划与控制同核心业务的关系，请回顾图1．3。2.
计划于控制流程ERP内部集成的计划与控制子系统是MRPⅡ系统的主线，包括对物料和成本的计划与控制。因此对这一部分，我们有时直接称“MRPⅡ系统”。就物料计划与控制来讲，有5个层次，其中计划层次4个，即经营规划、销售与运作规划(产品规划)、主生产计划、物料需求计划：最后第5个层次是执行层次，涉及企业内部资源的是生产作业控制，见表15．1。采购作业虽同属执行层，但它所涉及的是企业外部资源，所以未在表15．1中出现。划分计划和执行层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容就比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责，评价MRPⅡ实施业绩时，不同管理层次要对各自的计划实现率负责。不要简单地从“层次”的角度来理解计划管理，要看到它的实质是计划管理由宏观到微观、由粗到细的计划业务工作流程。在5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而生产作业控制或车间作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(masterplanning)，说明它们是制定和实现企业经营战略目标的计划层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供应两个方面，对制造业就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题：(1)生产什么？生产多少？何时需要？
when？)(2)需要多少能力资源？(3)有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供应的矛盾，平衡需求与供应，这是MRPⅡ原理的一个基本原则。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。整个企业遵循一个统一的计划，即所谓“一体化计划(one plan)”，既有宏观与微观计划的统一，又有销—产—供计划的统一、物料与资金计划的统一，这是MRPⅡ计划管理的核心精神。把经营规划作为计划与控制的最高层次，说明ERP内部集成系统对企业经营战略重要性的高度重视，一切都服从于企业的经营战略。企业的信息化战略一定是服务于企业的经营战略的。
提问者评价
很详细 不过事都考完了
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计划的实现需要控制，而计划本身也是个控制实现的过程。
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