一、移动互联网、共享经济对人力资源的影响
“互联网+”时代，对我们社会、对我们人力资源工作的冲击是非常大的。在这样一个急剧变化、高速变化的时代，我们面临着很多的挑战、困惑。进入移动互联时代，也就是最近几年的事情，我们遇到了哪些问题?我们拿滴滴出行来举例。
滴滴是移动互联时代、共享经济时代，对用工形式带来最大的冲击的典型案例。它的司机和滴滴，是没有用工关系的。最新的政府指导细则要求滴滴公司和司机建立相应的用工关系，往下怎么做?再说。更早一点，对用工形式发生冲击的是农民工。还有一个代表形式是众包平台猪八戒，猪八戒自己不做设计，设计人员都是外包的，是一个中介平台或者是信息共享平台。
薪福社的定位和猪八戒、滴滴比较像，薪福社只是做信息的互换，做平台交易的撮合，而不是做具体落地服务。落地服务，由薪福社的合作伙伴，各地相应的、有能力的人力资源服务商、服务机构落地执行。这是互联网+时代对用工形式的冲击，持续了这么久，后面还会带来什么样的冲击?有待于诸位进一步的思索。
共享经济和“互联网+”，打破了信息壁垒。过去的信息非常不透明，存在着很多信息孤岛。比如在座的诸位在选择服务机构的时候，你选择谁?政府也面临着这样的问题，我们有很多灵活的方式来规避我们的成本，有些企业已经开始做了。比如10月1日开始的五证合一，今后五个证代表信息互联互通。
简单讲就是，我们自己企业的社保如果不按照规定足额缴纳，就会从你的税务信息中透露出来。
我们北京有个合作伙伴，北京社保局的稽察发现它没有足额缴纳社保。一旦被稽察，你会很麻烦。面临罚款、补交，而且还要连续盯三年，这是很麻烦的事情，包括金税三期、营改增试点等等，这会给每个企业带来一定的困惑、挑战。系统透明化，稽查力度加大，政府的稽查成本降低了，极大降低了稽查你的成本。
那么带来的另外一个变化，就是稽查的覆盖范围扩大了。原来很多企业没有被稽查，因为成本高，一旦实现了金税三期、五证合一，这些问题就不存在了，系统可以直接实现。
所有的企业，不管大的还是小的，你都可能会被稽查到。现在只是盯着一些知名企业、大企业，或者只有稽查大企业，才能追缴更多的费用，罚更多的款。今后，想灵活规避成本越来越难了。
后进入职场，互联网经济时代用工形式的多样化，因为现在的互联网时代发展得越来越快，每个员工在某个企业的忠诚度实际上是急剧下降的。
比如最近在招很多员工的时候，我是 70 后，我就觉得一个员工在一个公司待不到一年就跳槽?员工有问题。后来发现这样的情况很多，我发现是我老了。
个月，忠诚度已经很高了。我以前总拿老眼光在衡量，我觉得一个员工在公司，做不到三年，你怎么可能了解这个公司?了解这个行业?怎么可能在这个行业有很深的能力?现在已经不是这样了。
件，2014 年增幅是 44%，标的额 411 亿，增幅 159.9%。增幅快，涉案金额也很高。从这样来看，我们的工作难度或者说法律风险也就越来越大了。
二、HR三大支柱的社会化落地
HRBP(笔记侠注：人力资源业务合作伙伴)、HR去流程化、HR去中心化，这个理念提了很多年。最近一位专家又提出一个新的概念：HR三支柱的倒塌。这么多年来，HR 三支柱是一个很美好的想法，实行起来很难，实现了
HR 三支柱概念的公司，太少了，不到 10%。为什么这么难?因为对各角色的要求太高了。
能力的支撑。如果没有相应的IT系统支撑，共享服务中心也很难建立。目前在国内市场上，能够做好 HRSSC 支撑的公司凤毛麟角。所以，HR三大支柱在企业内部实现有很大的困难。
三支柱里面能外包的东西，外包给专业的机构做。让专业的人做专业的事，这是我们对HR三支柱的设想。
“互联网+”时代，我作为一个专业的HR管理者，我们要做到几个思维的转变，以此适应高速变化的“互联网+”时代。互联网时代思维，主要有五大思维：快速思维、用户思维、流量思维、跨界思维、精致思维。今天，我着重分享三个思维：
第一，快速思维，你要能够迅速拥抱变化。现在受经济冲击、技术发展，对管理冲击非常大，而且非常快。作为 HR，能不能快速转变思维，应对变化?这是一个巨大的挑战。
第二，用户思维，表示你做的事情没有人认可，你要求的制度、流程就执行不下去，你要把你的员工当成你的客户。你提供的服务、制度、流程，你的客户满不满意?如果你的客户不满意，也就表示你做的事情没有人认可，你要求的制度、流程无法执行。
在传统的HR管理，可能不太在意员工的感受，更多是从公司的角度要求员工。现在随着95后员工进入职场，80 后、85 后成为职场的中坚。85
后，从小经历了互联网洗涤的一代，他们的脑袋里完全是互联网思维，传统、保守的东西已经不接受了，也不喜欢束缚。所以我们作为HR来讲，我们要具备用户思维。
第三，跨界思维。你要成为这个领域的专家，或者成为人力资源领域的专家，不能仅仅了解HR的专业，你要了解销售、运营、市场，你只有懂了他们在干什么，你才能更好地服务它。
你一定要能够更多了解业务部门在做什么，他们怎么想的，这样才能保证我们的工作更有价值。尤其像绩效考核，更是如此。如果你不了解业务部门做的事情，你给的绩效考核方案一定不适用，不适用就推行不下去，硬推就会引起非常大的反弹。
四、独角兽怎么玩人力资源?
据我们了解，腾讯的员工用工形式主要有几种：正式员工+外聘员工+外包员工组成。外聘员工制，劳动合同和人力资源服务公司签，但相关的福利、待遇等，和正式员工一样。从 2014
年开始，他们会更多把外聘员工转成外包员工，也就是规避一些用工成本、风险。
顺丰，推出了顺丰伙伴计划，让更多的人成为伙伴加盟商的员工。比如顺丰要开一个点，会让公司当地户籍员工竞聘，竞聘成功，会有人再发出招聘，要求当地户籍员工跟竞聘成功的主管，一起去当地设点，成为他的加盟商。成为加盟商的主要条件，和顺丰脱离用工关系。
这么做的好处，顺丰降低了用工风险、成本，同时又保证了服务质量和服务标准。如果你随便到社会上招聘人来做加盟商，不了解它的体系、流程、规则，沟通成本、服务成本、服务标准也很难保证。
华为，为员工提供一站式服务，首个外包的签证服务中心，因为出国的情况比较多。
小米，人力资源外包解决短时间急需大量员工，通过外包公司弥补这个时间段员工的问题。
五、人力资源的外包需求
人的企业，用人力资源服务外包的最多。如果你的机构、组织，发展到这个程度的时候，你应该考虑做外包，因为这是大家的选择，理论上应该是正确的。50 人以下的企业，从今年数据来看，也非常多，因为创业大潮出现了，太多小微企业、创业公司出现，他们更愿意选择外包。
年开始，这个数量急剧增加。社会上出现了很多做人力资源服务的公司，他们的目标客户就锁定在 50 人以下的创业企业。
个城市的最多。各地相应的劳动法规、政策等都非常不一致，也没有任何一个组织有能力把它全部搞定。包括我们国内非常知名的人力资源服务机构公司，它在许多的二、三线城市，也没有能力进行当地的覆盖。
大家都外包什么呢?外包最多的是劳务派遣，二是商业保险，三是五险一金。五险一金和商业保险、劳务派遣的比例都差不多。
从企业发展阶段来看，什么阶段的企业包什么?为什么现在出了这么多人力服务机构，专门针对创业企业提供外包服务?
创业企业刚成立的时候，资金实力不强，几乎大多数的创业企业都没有专业的HR人员，没有能力，没有钱。这时候会导致劳动关系、劳动合同、员工入离职，基础人力资源的处理非常不专业，存在非常多的法律漏洞和风险。
第二，创业企业的老板，80%都有过大公司、外企的工作经验，知道什么叫规范化管理。从他本身来讲，希望自己创立的企业能够是规范的，而不是早些年的创业，做什么的都有。现在大多数都是从事互联网、高科技企业的创业，老板有这样的诉求。
第三，现在创业的企业，几乎所有的发展诉求都是要上市。不管他能不能上市，但是从创立、拿风险投资的那一天起，就要规范。不规范，就拿不到风投、拿不到创投，上不了市。这时候也要求他规范，他没有钱、没有人，怎么办?他会选择将员工的入离职管理、社保、薪酬、交税、个税等等进行外包，以保证业务处理的专业性和规范性。
HR的主要精力是做什么?重点精力是招聘。我和我们公司的HR聊天时会说，你们现在唯一要做的事情就是招人。因为企业处于高速发展阶段，很难制定行之有效的绩效考核。二季度末刚把三季度制定出来，可能又变了，因为我有新的部门了，任务目标又发生了变化。
我曾经在二季度末的时候，试图做过一件事，把三季度的考核指标定下来。8月中旬的时候，我发现已经不适用了。唯一不变的话题是什么?缺人。首先是数量不足，其次是质量不足。现在无法要求质量，先保证数量，但数量都跟不上。人都没有，考核什么?这个阶段，企业HR的精力聚焦在找到合适的人上，其它的统统都可以外包。
HR应该做的事情是聚焦人力资源战略管理上。所有的行政性事物都包出去，这就包得比较多了。
少花钱，能不包的就别包了。你可以把冗员通过外包公司在外包委托方之间转移，减少用工成本。
六、人力资源服务业的竞争态势如何?
2432 家次用人单位提供各类人力资源服务。目前，市场有这么多的机构，做了这么多服务，存在的问题是什么?机构数量非常多，但是规模非常小。
也就是金字塔塔尖上的机构特别少，你现在可以叫出名字的 10 家机构，有吗?可能没有，一般就几个。剩下的，大多数都是规模偏小，能力不足，资源非常分散的。我们一共 300
多个地市级，机构只能分布在这些地方。县级也有，但是少。上海有 1000 多家，但是质量怎么样?规模是什么样的?比较小。中国这么多人、这么大的市场，还不如日本的总量高、规模大，这是我们行业要做的事情。
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