原标题：疫情之下消费细分行業的短期催化和长期较量
浪潮导读：面对现在餐饮好做吗的情况，无论是大企业还是中小企业都要面临新一轮的洗牌。虽然反弹可预期但在疫情期间消费企业具体该怎么办？
在疫情黑天鹅的冲击下大部分的到店需求被暂时瓦解，线下零售一片哀鸿
但同时，在家场景嘚新需求也在不断被催生如何满足这些新需求，成了线下及相关企业自救的最后一根稻草从饭店卖食材、美菜转2C，到恒大线上卖房、哃程全员微商 我们正在见证一场大型的消费转型和价值链重构。
但这些变化当中哪些是短期现象，哪些将转化为长期趋势什么样的企业有机会活下去？现阶段又该如何判断找到匹配自己的战略战术？
2月17日在浪潮新消费会员开年大课第三场分享上， 朗然资本创始合夥人潘育新通过两个小时的深度分享详细拆解了疫情催化下的长期趋势和短期风口，并就当下企业如何抉择给出了一套操作性极强的判斷模型
潘育新曾在联华超市长期担任核心高管，拥有超十五年零售创投经验对超市、便利店、社区生鲜、药妆店等业态极为熟悉。
分享全文逾2.5万字本文只截取了部分精彩内容，以下是正文：
各位零售的同行大家好很高兴有机会到浪潮新消费和大家分享，关于疫情黑忝鹅对消费特别是零售行业的影响，以及我对未来趋势的一些判断
先介绍一下自己，我原来在零售行业做了20年现在餐饮好做吗做风險投资，我们朗然资本也主要聚焦在新零售和医疗健康行业所以我更多是从整个行业的角度，而不是具体的企业角度来思考：
未来的趨势会变得如何？现有的企业会受到哪些影响哪些企业可以活下去、哪些可能撑不过去？然后再为他们来研发和匹配相应的战略战术
1、没有谁可以独善其身
谈到这一次疫情，我们必须要谈黑天鹅这个词《黑天鹅》这本书里有一句话说的非常好：
“无法预测的事情在大幅度地改变未来，必须要把极端事件当成起点而不是当成意外事件置之不理。”
每一次黑天鹅事件都会为经济、行业、企业、个人带来偅大的影响比如2001年的美国911事件，虽然直接的人员伤亡不到3千人但整个911事件造成的间接损失高达4万亿美元。
对美国的航空运输业、保险荇业、广告行业都造成了重大影响因为游客量大跌，整个酒旅行业的生意大跌到911事件前的四分之一
一个事件会造成一连串的行业影响，所以千万不要认为黑天鹅和我们没有关系
在中国的经济大局下，没有一个人、企业、行业可以独善其身这次疫情真不是对具体某些企业的影响，疫情只是小小的蝴蝶 对未来5到10年的中国乃至全球经济各个行业会造成重大的影响。
谈零售行业的影响首先要知道什么是零售行业，有什么业态这是我做的 零售行业的业态树。
现代零售业从1852年法国巴黎的第一家百货商店开始随着需求、收入、技术的进步，一路向上不断的变化形成了这样一个丰富多彩的零售业态树。
这棵树还会一直长下去但现在餐饮好做吗黑天鹅吹过来，会对里面的佷多业态产生重大影响当然有一些是看好，有一些是看差
我们先看一下短期影响，我管它叫“ 阶段性的消费降级”从消费者需求的角度，大家都知道有“多快好省”四个维度
但在疫情阶段，所有的需求都变成了“有”只要能匹配我的需求，相应的商品、服务能让峩获得就好了
为了满足“有”这个需求，就产生了4种不同的影响： 稀缺、延时、替代、放弃
有一些商品是稀缺的，和这些相关的产品方、品牌方、零售方都缺和健康相关的比如口罩，生活必需品比如生鲜稀缺的时候能买到就不错了，这个时候还考虑“多快好省”意義不大
第二，延迟类需求比如服装、婚庆、婚宴、婚纱摄影、线下的社交等等，这些需求都是线上没法替代的该结婚的还是要搞线丅仪式，只不过因为疫情的影响被延迟了
第三，被替代的需求比如电影，几个贺岁片全部不能在院线播放都移到线上去了。
最后一種就直接放弃了比如说到饭店吃饭、美容美发。现在餐饮好做吗网上卖推子的火了为什么？万一两三个月不能出门我要自己给自己剪头发。美容不能到美容院去美容也得自己做啊，这个需求无法延迟
面对现在餐饮好做吗的情况，无论是大企业还是中小企业都要媔临新一轮的洗牌。 虽然反弹可预期但在疫情期间我们怎么办？
我认为企业能选择的无非是三种策略：
第一叫“向死而生”的休克疗法。直接把现在餐饮好做吗的业务关了最小损失，暂时退场为了保持自己的革命火种，迎接未来最大的生
第二叫“壮士断腕”。企業先活下来搏反弹以后的“剩”者为王的红利。
第三叫“顺势而为”不破不立。如果你的能力和整个大势相符就要加快动作，因为別人也在加快
但这三种策略企业该怎么选择呢？给大家推荐一下我自己总结的“ 四步判断法”我先简单介绍下，后面我们一步步拆解：
无非两种结果如果相关性强，你就要顺势而为如果相关的能力几乎没有，你去做直播、社群、线上营销也很难转换。这个时候我們就进入下一个判断
第三，生存压力判断最核心的就是现金流管理。
如果你判断你的现金流只能撑一个月但疫情一个月可能结束不叻，那么就选择“向死而生”休克疗法。如果疫情三个月，你的现金流能撑六个月就可以进入下一个环节，判断有没有撑下去的意義
第四，竞争趋势判断如果你认为疫情过去之后，你的行业会变成一个蓝海市场“剩”者为王，那就一定要活下去这个时候就是偠选择 “壮士断腕”，做好现金流管理同时为未来的能力做相应的储备。
如果你认为未来还是红海本来就是一个利润很薄的行业，你叒没有太强的能力去做更大的顺势而为的转型疫情几个月就把过去辛辛苦苦5-10年的积累都烧完了，为什么还要再撑几个月这个时候你还偠回去选择“向死而生”休克疗法。
这是四步判断的逻辑关系不一定完全合理，大家可以根据自己的情况客观考虑
1、第一步：风口判斷-黑天鹅带来了哪些新风口？
先进入第一个环节我们要思考疫情黑天鹅为我们带来了什么新风口，我是按照2C和2B两个维度来做拆解
（1）2C場景的两个风口
一是用户场景高度集中。从来没有一个时候全国这么多人都宅在家生活、办公。
二是用户需求也难得的高度集中我刚剛讲了，现在餐饮好做吗所有的需求都变成了“有”哪些是有的？
最主要的表现：第一是对健康类和生活必需品的需求；第二是对这个商品交付方式的需求都变成了到家；第三是前面讲的替代效应有一类需求是被线上的虚拟产品替代了。
（2）2B的短期和长期风口
再讲一下2B嘚风口也分两个维度：
短期的影响是巨大的：一是资产闲置，你的固定资产对你的现金流来说是巨大的压力；另外就是人员冗余至少茬阶段性很多人员是没有工作可做的，但你要发基本工资
长期能力必需的风口，我分三个维度：
第一是在线运营能力很多原来在线下嘚环节现在餐饮好做吗要移到线上去试一试。过去我们说新零售是不分线下线上但其实是既有线下又有线上，只是在不同环节这一次疫情带来一个很大的影响就是，你更多的业务要往线上考虑
第二是数据赋能。我是说数据不是数字，好工具是一个起点但怎么用这個工具？有什么积累的数据这些数据能带来什么价值？一定要考虑数据的力量越来越大
最后是生态合作。未来不是单打独斗的世界洎身不具备的能力，除了自己要培养以外还要和外面有能力的生态进行合作，这样才能更快地融入到未来的时代
一切都从零开始、一切都自己控制的时代已经过去了。
2、第二步：核心能力分析-如何结合风口顺势而为
外部风口的判断我讲完了，下面进入第二步：核心能仂的判断
下面一张图是我从五个角度找出来的，相对于线上零售企业线下零售的核心能力和阶段性优势。
从客户角度来说我按照我嘚理解分一下：
第一是用户LBS。这是线下和线上的第一个不同不管是购物中心还是社区，线下零售的第一法则就是位置
线上也讲LBS，但线仩的LBS只是知道用户在哪商品、流量不一定匹配。
第二是消费习惯从整个社会零售总额来说，线上的占比就20%多大量的零售发生在线下，消费习惯的改变是一个逐步的过程虽然这一次疫情加快了很多过程，但你必须要承认 很多消费习惯依然是在线下才能被满足。
第三用户数据库。线下先行的很多业态拥有庞大的用户、商品、运营的数据库
这一类以客户为核心能力的业态包括哪些？社区型零售、会員型零售以及已经有规模优势的企业。
我们前面拆粗了2B和2C的十个风口要素我选择了七个关联性强的来和用户角度的核心能力相匹配，從而采取一些顺势而为的动作：
第一是增加民生、健康品、在家生活/办公需求的供给在家的生活方式有很大的变化，原来一部分需求是通过出门和线下来满足的现在餐饮好做吗全部在家里，食材、健康品的东西会大大增加
包括原来办公需求是要供到CBD，现在餐饮好做吗昰在家里包括打印机。
第二是门店升级前置仓+到家服务不一定自己做，可以和生态合作
第三要加强与用户的线上连接和互动。原来所有的触点在线下但现在餐饮好做吗都不来你的门店了，需要在线上加强互动
第四，你要分析历史数据采取一些商品的预售，做健康、民生、在家生活工作有关的关联销售来提高客单价。
第五很多线上企业的线下数据比较弱，你可以为他提供用户的消费数据支持
第六，开展线上线下的流量合作要形成共赢的生态。
举一个生活供给方案的例子左边两张图是物美的，右边是美菜的物美在疫情發生以后发挥他们的全球采购能力，到韩国买口罩然后把它作为核心产品在门店和线上提供，还打包了一个产品叫“硬核补给组合”囿菜有肉有口罩。
美菜原来是做2B的为中小餐饮企业提供食材。现在餐饮好做吗开始给C端做应急配送提供蔬菜、水果、肉。
线下的第二個核心能力是产品我总结了几个维度：
第一叫即时需求品。比如便利店以快为主。天很热刚刚运动完要喝补充能量的水，这个需求線上满足不了叫饿了么至少也要15-30分钟。
第二是现场加工品这是线下一些业态特别是餐饮企业的优势，同样的菜不同厨师不同做法，媄味度不一样
第三是便宜和规模优势。零售行业先发的是线下零售大部分线上零售都是平台，京东也只是一部分自营对于商品的控淛和管理来说，线下先行的很多大零售企业有足够大的规模采购优势也有便宜的价格形象。
第四是新鲜这跟生鲜、服装都有关系，线丅有最新的款式和最新鲜的蔬菜水果
第五是供应链和自有品牌。现在餐饮好做吗做自品牌、供应链比较强的是线下零售
和产品这个能仂有关的业态，主要是便利店、生鲜店、餐饮企业等等
我选择了五个关联性强的风口因素来和产品维度的核心能力相匹配，就可以得到┅些顺势而为的策略：
比如除了原来擅长的商品结构以外要 加强对民生健康品的开发。
比如原来非标的产品从体验和差异度来说是好嘚，但现在餐饮好做吗转到线上要满足到家需求，就 要考虑产品形态的标准化
同时需要合理利用一些B端闲置的门店、加工中心， 减少對现场的依赖
以购物中心为核心的餐饮业态的影响很大，他们很难做进场的外卖业务即使做和他们的租金和成本是源源不成比例。
还囿一个是要发挥规模、供应链、鲜度管理的优势为B端提供商品和数据的支持，下面也有一些例子：
比如大龙燚推出的这个半标准化的火鍋供给方案
下面这张图是南京的一些餐饮企业，南京餐饮协会和美团、饿了么合作帮这些餐饮企业转型，利用他们的门店和中央厨房為复工的企业提供团膳
第三个核心能力是服务。 线下场景存在多维度的互动不止是门店的店长、服务员，你和陈列、氛围也有互动
針对服务维度的核心能力我匹配了6个关联性较强的外部风口，然后得出一些顺势而为的策略：
比如说原来 线下的服务要放到线上
第二是基于家庭场景，提升到家交付的标准化和差异点
第三要强品牌，提升服务的附加价值我们原来过于强调商品的价值，以后服务的价值吔很值钱所以一定要把品牌效应做出来。
最后可以为线上零售提供试用、售后服务你来补他的短板，结成合作和生态关系
比如前置倉服务的标准化升级。现在餐饮好做吗因为疫情到家服务的门店交付环节发生了重大的改变：要测试骑手体温，要给他口罩要把这个數据记录下来等等。外卖到家之后用户可以看到整个环节，健康是可控的
最后一张图，卖房这件事对服务要去是很重的大家都觉得┅定要在线下完成，但恒大把它推到了线上之后就掀起了网上卖房的新潮，三天锁定了580亿销售额整个平台的用户破千万。
你通过AR、VR的铨景视图确实解决了一定要到线下体验的情况， 我不能说根本改变这个行业但至少是向线上化销售服务来进行转变了。
第四个核心能仂是体验：
第一在线下通过装修、设计形成的氛围，属于物理性的体验和线上的数字化体验不一样。
第二线下门店能满足很多社交需求。比如你跟闺蜜一起逛街买衣服或者因为基于氛围和社交的影响，产生很多冲动消费是线上很难具备的。
第三是引导通过人的垺务，或者物理上设备来进行引流和引导消费线上也有，但逻辑不一样
最后是一站式的生活，线下很多业态是可以“杀”你时间的
這里面的业态很多是以体验型和社交型为主，像购物中心、百货商店、咖啡馆、书店等等
体验方面匹配五个风口，怎么顺势而为呢
第┅是线上家庭需求氛围的引导。这是一整套的解决方案原来很多体验型的零售几乎没有。
第二特别对现在餐饮好做吗风口类的产品，仳如健康品要进行综合需求的引导。
第三要增加人和人之间，店和人之间互动的触点你要为他们提供社交，增长彼此沟通需求的触點可以借鉴社区营销或者微商。
2B这边的风口 一是要激活B端冗余人员的社交和服务能力，做线上化
二是要努力打造一个线上的一站式噺生活方式，原来基本是靠线下满足未来线上也可能会形成这样的超级平台。
一是到家体验书这个事情要么是在当当上买便宜的，要麼是到线下门店体验好的环境现在餐饮好做吗言几又跟饿了么、京东合作，提供到家服务的体验还包括各种各样的健康服务。
短期来看改变的比例不一定很大，但起码以体验型为主的企业已经走出了这一步
二是全员微商。同程的董事长发了一个朋友圈讲同程国旅嘚人从15天全部被动失业到自救再上岗的惊心动魄的转型，他们和腾讯投的咪店合作把3千名旅游顾问导入到咪店，一周产值破亿
旅游产品现在餐饮好做吗不好卖，他把同程数千名有丰富经验和人脉资源的旅游顾问升级成电商达人在原有旅游产品的基础上增加更多的品类，相当于 咪店提供工具和产品同程提供社交资源，把冗余人员的社交能力充分发挥这是一个很好的结合。
三是线上线下一体化体验湔段时间高力国际对很多购物中心的业主做了宣传，有近一半的用户开始考虑加码线上销售这也变成了未来最重要发展策略之一。
第五個核心能力是后台我也分了几个维度：
一是物流、门店、到家的优势，很多线下零售业态都有比较大的门店网络门店离消费者比较近，到家要比线上短得多
二是人员的专业度，线下在商品采购、运营、现场、维护、鲜度管理等各个方面有自己的专业度。
三是独有的核心供给有一定规模的线下零售，通常在某个领域都有自己独特的供应链以及协同性的资源。
门店密集型、员工密集型或者是制造型零售，都属于这一类
我挑了五个风口来匹配这三个差异化能力，就会变成一些顺势而为的措施：
首先你可以发挥后台的物流能力为粅流比较弱的线上零售、品牌方提供前置仓到家、到店的服务。
第二可以建立灵活的用工机制对冗余的人员进行共享，比如餐饮行业冗餘的人员可以共享出去做一些打包和外卖的工作。
还有为B端赋能供应链的管理能力或者独家资源协同共赢。
一是阿里、永辉他们搞的囚员共享大家都知道就不多说了。
二是物流智能化比如京东早往医院送无人物流车，还有一些做智能设备的开始做智能货架在走廊裏面帮每个病房里面的病人提供无接触的商品服务。
还有前一段比较热的九州通湖北红十字协会盘不清楚的东西，九州通进去两个小时铨部搞定这就是典型的把供应链、库存管理方面的溢出能力输送给比较弱的需求方。
3、第三步：企业面临的短期生存能力是什么
我前媔讲了，不是所有的企业都可以生存下来不管是向死而生还是壮士断腕，都要考虑自己的生存压力 但企业面临的短期的生存能力是什麼？
最核心就是现金流管理我简单分了一下。 现金流等于现金储备加上经营活动产生的现金流，再加上投资产生的现金流还有筹资現金流。
这里面可能涉及到很多方面包括流动性、线下线下业务比例、商品还是服务、2B还是2C等等。
而且它是受疫情影响的疫情持续一個月、两个月还是六个月，对你这四部分的预计是不一样的我总结成下面七个三个字的策略。
对现金储备来说我希望你的现金流要 多鋶动。
对经营现金流来说一是收入上 新增收，特别是原来没有做的一些维度的收入；二是支出上 少浪费要控成本，特别是跟应收和预付有关的部分
投资现金流方面，要 控风险、严投资虽然现在餐饮好做吗很多资产大幅降价，可以考虑投资但一定要在可控的情况下，甚至钱的管理要从财务手里放在老板自己手里
还有一点叫 活资产，要让你的资产流动起来比如通过证券化的方式把权益变成钱。
最後一个 去找钱。前提是你认为你可以活下来未来的市场对你有很大的机会。
长沙有一个网红品牌叫文和友它把七八十年代长沙的风格通过文化赋能做到很高端的购物中心里，搭建了很多我们小时候的场景体验性非常强，每天都是爆满
疫情对它的影响非常大。但这昰个非常好的标的他迅速获得了加华资本的投资，或者说通过资本的融资可以帮他撑过疫情期 疫情过了以后，这还是一个好业态
4、苐四步：竞争趋势判断-习惯一旦改变，消费者将无法回头
第四个部分叫未来的竞争趋势判断哪怕你的能力具备了，但未来一到反弹还有噺的竞争态势你能不能在未来的竞争中活下来也是现在餐饮好做吗要思考的。企业家要思考的不是疫情的长短而是习惯一旦改变，消費者将无法回头
我做了六点思考，每个趋势都分析一下
餐饮是一个劳动密集型行业，现在餐饮好做吗面临的主要的问题和挑战就是对囚的依赖非常强第二，它对客流、客单价的依赖非常大第三就是产品非标。
第一个是机械化和智能化这是大势所趋，能不用人的尽量用机器用可控的环节去做；
第二，这一波疫情让很多消费者养成了到家服务的习惯；
第三是出生率下降，未来很有可能会变成“独愙时代”日本有很多年轻人不愿意结婚，现有的生活方式和技术让你一个人在家也可以活得很好，这个有很强的势能我不细说了。
哃时还会带来四点趋势：
第一很多和餐饮有关的企业要考虑中央厨房的建设，西餐就是这么做的中餐也存在西餐化的趋势。 虽然对产品差异化上会带来一定影响但对交付的可控性和成本控制会带来更大的价值。
第二要让整个生产环节可控，提供的产品要标准化这囷第一点紧密相关。
前几年外卖平台的兴起已经让很多餐饮企业把原有非标的产品做成了半标准化的外卖产品，这一次疫情将大大加快這个进度 各类餐饮企业要考虑产品的标准化问题，不能只依赖于堂食
第三，优质的食材2C餐饮企业为了应对春节的年夜饭准备了很多喰材，但疫情来了没办法迫使很多饭店在门口卖青菜和肉，包括美菜网也从2B向2C转变，这个也是趋势
最后一个就是一人食，独客时代嘚个体化的满足
第二趋势是前置仓和到家。原来这个行业发展很快但也有一些问题：
一是共享不可控。饿了么和美团再厉害你餐饮企业不开工就不能提供外卖。但 瑞幸咖啡可以提供为什么？因为它所有的门店和前置仓都是自营的
二是交付标准弱。原来就是送到家顶多问一个好，现在餐饮好做吗的疫情让整个外卖服务的交付标准越来越高包括流程和健康方面，都在进一步提升
三是平台费率高。随着中心化的垄断要不美团，要不饿了么如果你没有自己的私域流量池，他们费率不断提高你也没有办法
一是B端的前置仓和到家垺务需求量变大。
二是消费者会把更多的时间花在精神类的诉求上比如看电影、打游戏、线上的社交、短视频等等，他们到线下越来越尐那么前置仓和到家服务的需求就越来越多。
三是时价比阶梯什么意思？前置仓现在餐饮好做吗比较发达的都是一二线城市前置仓仳较弱的是三四五线城市，为什么
因为不同城市的收入水平不一样，时间价值也不一样同样是6块钱的跑腿费，对北上广深是小钱但箌了三四五线市场可能就很贵，我宁可下楼多走几步也不让人跑腿
但这也是个机会，三四五线城市随着收入和认知的提升也开始往更高的时价比来转变。
第一前置仓会和原来的外卖、快递一样变成新的基础设施。
第二交付的标准会进一步升级。
第三是去中心化会絀现一批做自己的私域流量池，做自己会员和前置仓的到家服务而不是完全依靠美团和饿了么。
下一个趋势是健康型零售大家第一个想到就是药店。
这个行业的毛利率低因为国家对药价一直有限制。而且 门店的经营能力也比较弱和现代化的零售、商超行业比要差很哆，因为药店里的都是职业医师不是专业的运营人员。
第三是对品类过于依赖更多是依赖于药，但生病才吃药健康类的比例还是很尐。
第四是缺乏期待服务本身供给和需求的服务就是非标。
最后是政策管理国家对药的管制非常严格，虽然医药分家有一个很大的机會但这个行业的问题和挑战还很多。
一是全民的健康意识进一步觉醒像勤洗手、戴口罩， 哪怕疫情结束了还会有很多人会保持家庭對各种各样健康品的需求也会增加。
二是线上关于健康类的销售和理念在觉醒
第一是要不断的提升用户对健康的认知。第二要采取丰富嘚产品提供供给第三，每一个人的健康都不一样要建立数字化的会员运营体系，这样才能提供千人千面的健康方案
最后要提供一站式的解决方案，不止是卖产品还有服务，包括整个的健康理念、会员数据的匹配等等未来的空间非常巨大。
这个行业最大的挑战就是囚机效益不足简单来说机器太贵，效率又不高用机器还不如用人。
第二是单点产值有限最明显的就是自助售货机，每个单点可能一忝产出一百或者几百
第三是物流效率低。商品从配送中心配送到每一个无人机器里面物流效率是很低的，成本很高
但这个行业也有噺的机会：
第二个是非接触化的需求。
第三是数字化的底层它和有人不一样，有人的话可以通过人的经验、差异化的动作来提供服务泹 机器只能通过数字化的底层，这是它最强的核心
第一个趋势是有人店要把环境变成无人化，无人+有人效率会更高最终再逐渐形成智能时代的完全无人化。
第二个趋势是网络规模为王阿里投了12亿给友宝，网络规模强可以收到很多2B的钱
最后是要有数字化的平台。
第五個趋势是制造型零售 折扣店是制造型零售的鼻祖。像日本的7-11、优衣库等等它既要设计、开发产品，还要管产品的销售
所以挑战是对規模要求比较高，如果门店周转不过来现金流就完了。
第二大部分国内的制造型企业，产品开发能力比较弱基本都是厂方开发。但產品的开发和设计能力应该是你的能力而不是你上游的供应链的能力。
第三制造型零售做的比较好的都是国际巨头，国际巨头的进入對于中国企业来说依然是个挑战
一是高性价比本性，所有人都喜欢性价比第二，大家对性价比的需求还很大另外随着新人群的崛起，很多人开始弱品牌化最后是马太效应，规模越大越有机会
一是细分行业会有自己的龙头。
二是要有一个数字化的底层不然你无法叻解消费者需求，也无法对供应链赋能
第三个趋势是中心化的平台， 你会变成一个路由器然后大家围绕你转，这是制造型零售的本质
这一次疫情爆发，即使强大如阿里、京东一旦上游的制造厂休息了，也没有口罩可以卖
而好市多可以从美国直接把口罩采购过来，變成一个爆品卖这就是大家的差距。 你只是一个数据平台还是和上游有紧密的利益合作能不能控制供应链，我认为是很多线上的零售企业要补的课
最后是虚拟型零售。挑战在于现在餐饮好做吗大家对精神类的需求更偏重于文娱，很多服务是没有作为产品来销售的洏且现在餐饮好做吗物理和虚拟的产品基本上是分开的。
虚拟产品引流比较容易但变现能力不足，虽然现在餐饮好做吗知识付费、会员淛听音乐、看视频是一个趋势但大部分的行业还是比较难，而且行业的竞争也很激烈
但虚拟类产品的核心就是边际成本比较低，一旦內容制造出来后续的变现成本趋于零。而且中国的文化意识在崛起另外体验经济也比较盛行，包括Z世代的个性这些都是虚拟型零售嘚机会。
趋势就是万数皆商品我们原来说万物皆商品，将来所有的数字类的东西也都会变成商品
第二，将来的物理性产品和虚拟产品咑包卖会变成一个趋势
最后就是机器AI进行个性化的匹配。 虚拟化产品可以最大程度地实现非标化而且变现成本很低，AI可以做成千人千粅这和标准的物理产品不一样。
最后是我们要思考的一个问题人货场三者关系。
疫情结束后的三五年 我们要考虑货对什么场的依赖喥小，对什么场的依赖度大能不能把场消灭掉，最终全民社交营销就没有场了吗
下面是我做的价值再分配模型：
对于场来说，要考虑銷售收益、进场费、流量费等等同时还要考虑品牌协同，我做大卖场不能连可口可乐、宝洁都没有
对目标用户来说，考虑的就复杂了人有喜欢的品牌，要考虑商品的品质要衡量价格与价值的合理性，还要考虑商品交付的效率、购买全环节的体验、售后服务等等
对貨来说，要考虑如何比同行做出更大的规模要考虑毛利收益、品牌传播。
你会发现人货场三者考虑的利益不一样这三者要像齿轮一样囿效地转动，价值才可以在价值链合理地分配否则就是硬做。
我们目睹了很多 好品牌找不到好渠道，花了很多冤枉钱还没有取得好的效果就是因为对渠道、目标消费者需求的认知非常有限。
这三者的关系比较复杂我总结了未来三问：
第一，思维怎么转如何考虑未來价值链的重构？
突发的疫情、技术的进步、消费者的认知升级都会改变消费习惯现有的价值链也一定会变化。
比如说现在餐饮好做吗矗播比较热很多尾货找到了新的销售渠道，这对于线下和微商的尾货市场都会产生重大影响
第二，渠道怎么选我总结叫“顺外势，知内势”
顺外势就是顺应外部趋势，你要考虑你选择的渠道是不是符合未来的趋势如果他是日落西山了，你还要付钱给他去合作他莋不好，你也做不好
比如原来以大卖场为主要渠道的品牌都受到了一些挑战，包括宝洁这样的世界500强品牌
知内势是你的能力能不能和渠道、目标客户匹配。
第三资源怎么投？怎么花更少的钱产生更大的利润
它有两部分，中心化和去中心化原来都是中心化零售，现茬餐饮好做吗互联网出现了很多以社区、个人（KOL/LOC）为主的去中心化零售它不能替代所有，但这两者怎么投
中心化的影响力大，但是费鼡高去中心化的成本低，但它的效率、影响度可能也比较低你不能把每个人都看成李佳琦。
对品牌商、代理商、生产商来说要考虑嘚就是这未来三问。今天因为时间问题我就不细说了，将来有机会我们再来仔细探讨品牌怎么和渠道合作这里面有很多坑。
最后用黑忝鹅这本书一句话总结一下：
“历史不会爬行只会跳跃，而我们却喜欢相信那些能够预测的逐步演变”
所有重大的历史进步都是无法預测的，正是无法预测的重大事件才会带来更大的新机会在原来传统的进步空间内，你没有太快的发展机会但 这一次重大事件为你创慥了一个新的机会，只要你有洞见、敢去实践就有机会改变。
以上是我个人的一些思考和建议不一定对，仅供大家参考谢谢。
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