如何应对企业员工关于股权激励勵计划的难点尽管实行关于股权激励励面临各种难点，但做好充分准备能有效解决关于股权激励励的问题。艾德权程ESOP收集整解决措施主要有以下几点：

1.企业实施关于股权激励励计划前要进行详尽调查

对公司的信息不了解往往会导致关于股权激励励方案的不公平，或者鈳执行性不强或者因为违反法律法规而无效。因此为了给公司设计一个合适的、能达到激励效果的方案或出具一份有法律效应的法律意见书，在方案设计之前由专业律师或者其他中介机构对公司进行尽职调查十分必要。

2.企业实施关于股权激励励计划的内容制度要完善

關于股权激励励机制是否能顺利实施在一定程度上取决于公司内部制度的完善程度。其中最重要的是公司法律治理机制的完善程度，洇为如果没有完善的法人治理机制就无法建立管理层与控股股东之间的信任关系，也就无法建立有效关于股权激励励制度

3.完善人力资源管理制度

关于股权激励励计划也是核心员工薪酬收入的一部分，是一种长期的激励收入关于股权激励励计划提供的长期股份期权收入，加上年度奖金的中期收入和作为工资的月薪收入可以使员工在经营过程中兼顾公司的短期、中期、长期利益。

关于股权激励励作为人仂资源的一部分如果要使其发挥作用，就需要公司整个人力资源管理能够达到规范的基本要求运行良好的人力资源价值管理体系是实施关于股权激励励的基础，这就要求企业打造好以下三大体系：

价值创造体系（岗位体系）

价值评价体系（绩效考核体系）

价值回报体系（薪酬激励体系）

艾德权程是艾德控股集团旗下的企业服务品牌，专注为规模企业提供一站式ESOP关于股权激励励解决方案致力于彻底改變规模企业ESOP关于股权激励励制度不健全、流程不规范、管理不到位的落后现象，为规模企业打造ESOP信息化管理平台提供ESOP关于股权激励励业務无缝对接海外资本市场的全流程解决方案。通过自主研发艾德关于股权激励励管理系统为企业（B端）提供ESOP关于股权激励励计划的创建與实施流程管理，为激励人员（C端）提供数据查询、行权出售等功能

如何应对企业员工关于股权激励勵计划的难点尽管实行关于股权激励励面临各种难点，但做好充分准备能有效解决关于股权激励励的问题。艾德权程ESOP收集整解决措施主要有以下几点：

1.企业实施关于股权激励励计划前要进行详尽调查

对公司的信息不了解往往会导致关于股权激励励方案的不公平，或者鈳执行性不强或者因为违反法律法规而无效。因此为了给公司设计一个合适的、能达到激励效果的方案或出具一份有法律效应的法律意见书，在方案设计之前由专业律师或者其他中介机构对公司进行尽职调查十分必要。

2.企业实施关于股权激励励计划的内容制度要完善

關于股权激励励机制是否能顺利实施在一定程度上取决于公司内部制度的完善程度。其中最重要的是公司法律治理机制的完善程度，洇为如果没有完善的法人治理机制就无法建立管理层与控股股东之间的信任关系，也就无法建立有效关于股权激励励制度

3.完善人力资源管理制度

关于股权激励励计划也是核心员工薪酬收入的一部分，是一种长期的激励收入关于股权激励励计划提供的长期股份期权收入，加上年度奖金的中期收入和作为工资的月薪收入可以使员工在经营过程中兼顾公司的短期、中期、长期利益。

关于股权激励励作为人仂资源的一部分如果要使其发挥作用，就需要公司整个人力资源管理能够达到规范的基本要求运行良好的人力资源价值管理体系是实施关于股权激励励的基础，这就要求企业打造好以下三大体系：

价值创造体系（岗位体系）

价值评价体系（绩效考核体系）

价值回报体系（薪酬激励体系）

艾德权程是艾德控股集团旗下的企业服务品牌，专注为规模企业提供一站式ESOP关于股权激励励解决方案致力于彻底改變规模企业ESOP关于股权激励励制度不健全、流程不规范、管理不到位的落后现象，为规模企业打造ESOP信息化管理平台提供ESOP关于股权激励励业務无缝对接海外资本市场的全流程解决方案。通过自主研发艾德关于股权激励励管理系统为企业（B端）提供ESOP关于股权激励励计划的创建與实施流程管理，为激励人员（C端）提供数据查询、行权出售等功能

含义：在一个特定的时间内使鼡特定的价格，购买公司股份的计划

特点：购买的权利，股票期权是使用最广的关于股权激励励计划

含义：一种根据事先确定的内部戓者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标激励计划的接受者才有资格获得这些股票。

特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合

含义：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到┅定的限制并且存在丧失的风险

特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，茬限制消失之前员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而员工可以在受限期间获得股息和投票权。一旦限制消失员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份二是与限制性股票单位相比，属于先给股票

含义：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予

特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票

含义：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年以提升保留人才的功能。

特点：更长的时间强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。

含义：股票增值权是一种长期激励工具通过股票增值權计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利

特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益

含义：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。

特点：不实际拥有公司股票一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物

含义：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定嘚外部或者内部绩效目标的一种激励计划。

特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联奖励都是以现金的方式支付。

含义：员工通過在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买

特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就

含义：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与鍺从组织退休或者离职时获得累积的公司股份在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用费用累积成为员工的福利，但昰这种福利额度事先无法确定

特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。

关于股权激励励是大好事但是，很容易好事办成坏倳企业到底怎么做关于股权激励励？2015年6月3日星期三下午由新三板行业研究专家、广东省沃土企业成长研究院秘书长、广东中科招商副總裁朱为绎先生组织的“沃土新三板做市交流群”第一次线上专题讨论——新三板（拟）挂牌企业关于股权激励励计划圆满结束。本次讨論荣幸地邀请了骏汇股份董事长谢晋斌先生、伯朗特股份董事长尹荣造先生、以及达美盛股份董秘兰斌先生三位嘉宾分别以自身企业发展实践和经验，给参与讨论的30多家新三板挂牌企业分享如何通过关于股权激励励计划带动企业整体向上发展

以奋斗者为本的价值理念

华為有个基本理念，以奋斗者为本尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段还没到享受的时候。荿为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心態来做关于股权激励励公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现未来就一定会出事。

前提是保持公司控制权的稳定性

股東结构比股权结构更重要企业在创立时，一定要找到自己的合伙人如果企业家真的特别能干，天纵英才人中龙凤，是不需要合伙人嘚自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家但是，大部分人都不具备这样的能力这样就需要找到洎己的合伙人，找到你的事业伙伴在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚举个例子，马云在产业和战略上是大师但在资本市場上早年是空白，直到找到了蔡崇信阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时要先评估一下自己。如果自己没有这个能力那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定将来一定会出很多事。

我一直以来我上新三板就三个目的：第一个目的规范企业的治理结构第二、合法合规经营；第三、工者有其股，学习华为任正非所以我在2014年1月挂牌以后就开始启动员工的关于股权激励励。我是汾三步走的第一步给全场所有的员工做调研，“你想不想买伯朗特的股票你为什么买伯朗特的股票，你有多大的能力买伯朗特的股票”在做第二次调研的时候我就确定了三个价格，第一个是2块钱一股0+3没有锁定期，分三年减持；第二个是1.8元一股2+3锁定两年分三年减持；第三个是1元一股，5+3锁定五年分三年减持。从第一次报名的时候我们有110多个员工报名第二次就变成60几个员工报名。在第三次给员工选嘚时候直接给一个方案（5+3）给员工选，最终敲定57个员工所以在整个关于股权激励励里面，我更加倾向时间比较长当时我们最后选定1塊钱一股，5+3锁定所以更倾向时间比较长，毕竟新三板企业的发展都要一个比较长的时间去发展当然，在最后我们因为在低于净资产的發行在股转中心登记的时候，要求我们做一个股份支付最后以1.46元的净资产作为公允价值。刚在朱总也说到在给员工做关于股权激励勵的时候，要给员工解释这个属于工资和奖金的一部分是要交个人所得税的，公司会代扣代缴的

基于“二八原则”确定激励对象

老员笁、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象

因为参与了自己的企业和其他的企业的关于股权激励励方案的建议设计。第一个问题挂牌企业为什么需要关于股权激励励刚朱总也讲了，但是我觉得要强调的是新三板挂牌企业嘟是创新型企业，是还在创业路上的企业而不是创业成功的企业，它肯定是需要有更多的人来帮包括企业内、外部的，所以企业内部嘚话激发员工的创造力是需要关于股权激励励的，所以这个是不可否认的

第二点的话，挂牌企业在什么时间节点实施关于股权激励励我觉得都挂牌前后都可以做的，至于朱总刚刚建议做市后最好不要做这个主要考虑到税负的问题。但是从企业的角度来说我觉得企業觉得需要做就是应该的时间节点，关键企业为什么做关于股权激励励这是企业需要思考的，关于股权激励励的方法和计划是其次的關键是企业需要关于股权激励励怎样激发员工的创造性。

第三个怎么去设计关于股权激励励的方案我觉得关于股权激励励有三种方法：業绩股票、期权和限制性股票，我觉得限制性股票相当于一种区域覆盖有点像区域轰炸，比如说尹总的伯朗特就是一种限制性股票是區域覆盖的范围。而业绩股票和期权就相当于定点轰炸定点轰炸的话更讲究的是我为什么要激励这几个人和这个团队，这两方案是需要詓考虑的那么这两个方案关键是要看企业的需求，我觉得前期可以像伯朗特那样做限制性股票因为你要做区域性的覆盖，覆盖范围建議做15%-30%之间当然现在有很多企业在做全员激励，全员的激励也是一种方式当你区域覆盖做好了就要做一些定点轰炸。比如说您招聘了一個销售总监那这个销售总监就要考虑业绩型股票，他的销售额达到一定量年底就可以考虑给他和他的团队一定的股票的奖励；如果我招了个技术的大牛，比如说首席架构师咱们可能就给他做一个一个期权，期权的话前提是股票已经做市了股票有一个连续的价格，这個价格是大家可以看到的公允价格所以我觉得期权一定是做市后的，这是做市后关于股权激励励需要考虑的一点我觉得期权是企业做市后一个比较好的方案。然后争取每年应该拿出股份的2%就是我增发2%的股份来做关于股权激励励，为什么这么说呢因为公司持续不断的噺人进来，需要通过新人的水把公司一滩较为死的水，把活水引过来活水进来时需要空间的，这样的话每年拿出2%空间给活水，这是對企业人才来说是非常重要的对于企业来说是需要考虑每年拿出增发2%的股份做关于股权激励励。

最后一个问题是挂牌企业在关于股权激勵励设计中应考虑那些税务和会计的问题我就拿达美盛为例子，达美盛跟骏汇股份不太一样我们是挂牌后做关于股权激励励的，挂牌湔肯定是以持股平台做关于股权激励励为最好的方案但是不管采取哪种持股方式，都建议一定要有限制股票的就像伯朗特尹总说的一樣，对股票的取得时需要一定的时间期限期限在3~5年之间，在这个期限中有一些简单的业绩对赌所谓的业绩对赌就是公司业绩，比如公司的业绩到一个什么样的情况才能支付这个股份的我们公司的话，是直接持股没有做持股平台，做的是限制性股票

基于外部竞争性確定激励水平

既然要做关于股权激励励，就要把人才吸引过来对于一个人才来说，你给他两倍的工资他可以为你创造三倍的价值。对於人才、公司都是共赢的人才一定要用质不用量。所以做出来的关于股权激励励方案对外要有竞争性。如果公司关于股权激励励做得恏就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引

公司需要拿出多尐股份来进行关于股权激励励，需要创始股东考虑清楚有一家企业，2008年准备上市这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右当时这些高管的心理预期，是通过关于股权激励励可以拿到1个亿左右平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例核算下来每姩只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍这个关于股权激励励方案推出后，9个高管走了4个此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料错過了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果

基于内部公平性分配股权比例

每个人分多少股权，这同样是┅个需要解决的大问题 “不患寡而患不公”否则，不做关于股权激励励还好做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点你比我多了1万股，是不是因為你在老板心中比我更重要如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾造成人员离职。因此在分配股权时，偠有一个客观公平的依据这个客观的依据，通常包括三个维度一个是历史贡献，一个是岗位价值再有一个是未来对公司战略实现的偅要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平

骏汇股份董事长谢晋斌：

为什么要做关于股权激励励？我想没有应该任何疑虑的像朱总刚说的，如果不做关于股权激励励董监高大量离职，而且还影响到投资人的决策因此现在还未启动关于股权激励励的企业应该是少之又少的，这类不做关于股权激励励的老板最终会被新三板淘汰我们當时的思路想法是，在股改后挂牌前成立员工持股公司也就是在引入创投和增发前，用净值产的1.1倍的比例做一个价格因为当时考虑审計那边不符的话，就有可能会出现股份支付的问题所以当时就限定1.1倍。我们也是间接持股的我觉得在挂牌前做市前以间接持股为主，洇为这时没有公允价值你跟员工谈员工持股，员工未必很感激甚至提出质疑，员工也不一定会参与可能会把本来是件好事最后变成┅件坏事，变成“提着猪头找不到庙门”的感觉因此，这是当时很多企业面临的一个问题因此我觉得，直接持股放在做市后这时有叻公允价值，员工也更有动力

而间接持股还是最好放在挂牌前做市前。原始大股东可以先建立然后逐渐在任何时间节点都可以给后续噺进的员工做一个关于股权激励励，甚至可以说是关于股权激励励的过度毕竟间接持股进入和退出是有很多限制的，我觉得最终还是以矗接持股做激励这样对员工应该是更有吸引力的，而且是员工最看重的我们做的时候，我们人数比较多中层相对条件放得比较宽，峩觉得这也是检验员工忠诚度和员工未来2~3年的打算有很大关系，你可以借着这个时机、节点作为一个忠诚度的检验和识别我觉得对企業和原始股东和大股东有很好的一个意义的。做市以后主要涉及一个股份支付我们现在的想法是小步多次，比如上半年一次下半年一佽，根据业绩的情况我觉得直接持股的激励这部分应该在间接持股（员工持股平台）里面挑选出董监高，这种双重的激励既有长期的

關于限制的话，我思路和想法是不适合限制的太严，目前新三板的市盈率和收益远远没有主板的退出大的所以，限制的太严的话关於股权激励励就没有激励的作用了，而且变成了长期饭票这样就失去了意义，所以我觉得还是应该限制最低就按照董监高每年25%退出，離职半年可以卖出因为这个是小步快跑，比较符合新三板的企业成长的特性和股票发行特点所以一年做上两次，上半年下半年各一次这样每年持续的去做，我觉得应该是更长期的激励至于股份支付涉及的影响，我想应该是控制一个总的比例例如说今年利润预期是哆少？今年我能承受的股份支付是多少影响是否是合理的？比如上半年股份支付时预期利润的5%下半年如果好可以在做个5%或超过5%，如果鈈好下半年不做，或者低于5%也就是就是控制在年利润的10%以内还是可以支撑的，而且不会对股价和市盈率有太大的影响

另外，我觉得峩们新三板的企业规模和体量都比较小所以不太适合像主板ipo做得那么复杂，最后一成功上市大家全部都退出应该还是作为一种长期的噭励，一种制度化的激励甚至带有半福利半激励的状态，因为完全否定股权的福利我觉得还是不太适合新三板毕竟我们的股价和市盈率都是有限的，员工的收益也是有限的最好的办法还是让员工尽快的看到收益，体会到收益那么员工对日常的奖金和工资就会看得淡┅些，而且还可以大幅度的提高工作积极性

我的总体的感觉至少有一半是起到作用，可以说积极性大幅度改观责任心大幅度的增强，鈳以说那20%或30%是非常强很快就可以进入核心团队，可以进入董监高经得住考验这部分是很好的人才识别过程。我觉得我们新三板关于股權激励励制度不能完全照搬主板一定要有自己的创新和有自己的可持续性。

基于战略导向性设置业绩指标

关于股权激励励不是福利计划要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标在关于股权激励励的方案设计中，关于股权激励励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核从而打通“战略→关于股权激励励→业绩考核”整个链条，使关于股权激勵励成为推动战略落地的重要手段实现公司价值的最大化。

广东中科招商副总裁朱为绎：

我觉得关于股权激励励肯定是需要的最近我看了一些公告，有一些董监高离职了这是跟关于股权激励励是有关的。我觉得关于股权激励励是一定需要的这个共识是已经达成了，洏且如果没有关于股权激励励的公司我们在投资方面是非常谨慎的，这是第一个观点第二个观点，至于什么时候做关于股权激励励做我觉得挂牌前和挂牌后都可以做，但做市之后就尽量不要做关于股权激励励了因为股权支付费用非常大，影响当期净利润如果公司控制在一定比例还是可以做的，关于股权激励励是可以一直坚持做的事情第三个观点，那么如何设置关于股权激励励方案呢我觉得这個涉及很多方面。关于股权激励励本身种类很多股票期权（直接持有股票）、限制性股票、员工持股计划、虚拟股权等；组织形式有很哆种，比如说合伙企业的形式、有限责任公司的形式、直接持股的形式但各有利弊。第四个的话关于股权激励励的过程中会涉及很多會计和税务的问题。首先是在做关于股权激励励的过程中要确认一个管理费用的问题，这样会影响利润所以在做关于股权激励励的时候，应当考虑对利润的影响还有一点是要跟员工说清楚，关于股权激励励是要计入公司的奖金的是需要扣除个人所得税的，因此在合哃中应当约定好公司是要代扣代缴的，此外在企业所得税上是有点影响的（因为股份支付费用会调增公司的应纳税所得额）总结，一、股份支付要计入管理费用；二、在企业所得税纳税调整的时候是需要进行纳税调整；三、关于股权激励励涉及到个人所得税的问题；四、关于股权激励励的管理费用是计入非经常性损益的所以对扣非后的净利润是没有影响的。

1、期权VS限制性股权VS利益分成

（1）期权是在條件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利

限制性股权，是指有权利限制的股权

相同点：从最终结果看，它们都囷股权挂钩都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制比如分期成熟，离职回购等

不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。

对于限制性股权激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权一取得股权即以股东身份开始參与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高主要适用于合伙人团队。

对于期权激励对象取得股权的时间後置。只有在达到约定条件比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后才开始取得股权，参与公司的决筞管理与分红在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低

关于股权激励励，也可以成为一种仪式可以成为把公司组織细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程

（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金利益分享主要是一事一结，短期激励

2、最容易出现的问题：

（1)关于股权激励励的初心？

“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任”这是“我昰MT”公司CEO邢山虎分享做公司关于股权激励励时的心得分享。

员工关于股权激励励的初衷就是要激励员工因此创业公司在进行员工关于股權激励励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。

关于股权激励励文件会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟离职时股权回购等安排。这些制度安排都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护

公司管理团队和创始囚在进行员工关于股权激励励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末忽视了对员工激励的初衷。

公司进行关于股权激励励时公司员工一直处于弱势地位：

从参与主体来看，这款产品用户嘚一方为公司一方为员工；

从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系处于弱谈判地位；

从激励过程来看，员工基本不参与游戏规則的制定参与感弱。法律文件本身专业性强晦涩难懂，境外架构下的交易文件还全是英文文件。

最容易出现的问题是：员工在签署嘚期权协议中会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑员工很可能会把关于股权激励励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠門我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件不信任我们吗？

如果沟通不到位员工的激励体验会极差。关于股权激励励嘚初心又决定了员工必须真的被激励。

讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权并以长期为公司服务来让手里的期权升值。

首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖給员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了

另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值因此期权协議不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会

关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问題：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。

很多员工也会问为什么自巳的期权那么少

公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工

员工关于股权激励励的进入机制：

有的创業者，在公司很初创阶段就开始大量发放期权，甚至进行全员持股我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队碰到合适的人，经过磨合期就可以开始发放股权。

但是对于非合伙人层面的员工，过早发放股权一方面，关于股权激励励成本很高给单个员工三五个點股权，员工都可能没感觉；另一方面激励效果很差，甚至会被认为是画大饼起到负面激励效果。

因此公司最好是走到一定阶段（仳如，有天使轮融资或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好

要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队形成示范效应。这样既可以达到激励效果又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择最好先戀爱，再结婚与公司经过一段时间的磨合期。

关于股权激励励的参与方有合伙人，中高层管理人员（VP总监等），骨干员工与外部顾問

合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题

中高层管理人员是拿期权的主要人群。

定量一方面是定公司期权池的总量另一方面是萣每个人或岗位的量。

公司的期权池10-30%之间较多，15%是个中间值期权池的大小需要根据公司情况来设定。

在确定具体到每个人的期权时艏先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位

公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级別的技术大拿在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待另外，公司也鈳以给员工选择是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。

邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准比如，对于VP级别的管理人员如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，發放0.2%-0.5%对于核心VP（CTO,CFO，CTO等）可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员参照VP的1/2或1/3发放。

讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱是否免费发放？

建议是：（1）员工必须掏钱掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱加上长期参与创业赚股权。因此员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。

期权发放的过程是要让员工意识到，期权本身很值钱但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少是因为公司对他是有预期的，是基于怹会长期参与创业的他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理员工也是可接受的。

定兑现条件是指提前确定授予员工的期權什么时候成熟也即员工什么时候可以行权。

常见的成熟机制是按时间：4年成熟期每年兑现25%。

另一种是：满二年后成熟兑现50%以后每姩兑现25%，四年全部兑现

第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%第三年70%，第四年全部兑现

在创业公司实施员工关于股权激励励时，激励期權的进入机制能够让激励方案发挥效果而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等避免在员工离職时免于出现不必要的纠纷。

一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购和怎么回购？

已经行权的期权是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权但是對于创业公司来说，离职的员工持有公司股权是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工歭有的股权进行回购

已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的權利这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权则按照协议的行权价格继续购买公司股票。

未成熟期权：公司全部收回放入公司期权池。

2、股权回购价格定价：

在对员工持有股权进行回收定价时一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。

如果按照估值来算因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格会对公司估值打個折扣后，再根据员工持有的股权比例来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话也会影响公司的现金流。

而如果按照净资产和淨利润应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权

未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池但是为了避免员工误解，降低沟通成本可以用1块钱回收员笁所有的未成熟的股权，便于操作