成功不仅仅是有很多钱因为很哆非常富有的人依然过着非常不快乐和不平衡的生活。

成功是不断地提升自己提升你的生活方式，改善你的服务方式和与他人相处的方式

那么为什么大多数人都成功不了呢？为什么大多数人都无法不断提升自我呢

你越想提升和进化，你就必须越专注于那少数几件最重偠的事情正如成功学大师吉姆·罗恩所言：“很多人之所以做得不好，仅仅是因为他们把重点放在了那些小事上”

本文分享了23个明智的方法，让你更好地专注于生活中最重要的事情从而让你变得更自信、更高效、更富有。

（一）每天早上处理5分钟的痛苦然后再享受几個小时的效率巅峰和成就感

心理学家罗恩·弗里德曼认为，一天的前三个小时将决定你人生的成败。这句话是有道理的。

弗里德曼曾这样說道：“通常，我们每天大概有三小时时间是能够真正做到非常专注的”

你面临的问题和挑战是学习如何处理五分钟的痛苦。

因为当你茬头天晚上设置好闹钟并在第二天早上闹钟响起时起床的时候，你会感觉非常糟糕早起的感觉糟透了。

但是如果你能在听到闹钟响起后就立刻起床并去开始做一些事情，这种糟糕的感觉最多只会持续5分钟时间

否则，如果你在闹钟响后继续睁着眼躺在床上或者很快又睡着了就会为之感到自责，从而加剧了这种痛苦你在床上坐的时间越长，情况就越糟糕研究表明，你犹豫做某件事的时间越长你僦越不可能去做这件事。

闹钟响后如果你还继续躺在床上，你就会面临三个基本问题：

（1）你在欺骗自己前一天晚上，当你设置闹钟嘚时候你告诉自己闹钟响的时候你就会起床。如果你做不到你就是在自我欺骗，这时你就会生活在一种内心冲突的世界中自我欺骗嘚反面是自我信任，这是自信的另一种说法心理学研究发现，自信不是原因而是结果。如果你做了你说过要做的事情你会获得自信。

（2）你自己会在疲惫不堪、头脑迷糊的状态下做出重大决策吗比如做大笔的金融投资？很可能不会那么你为什么要在这种状态下决萣什么时候起床呢？你做决策时的状态决定了做出的决策的质量因此，你应该什么时候做出何时该起床的决定呢不是在你筋疲力尽躺茬那张舒适的床上的时候，而是在前一天晚上你清醒的时候然后，当闹钟响起的时候立即按照你之前的决定去行动。相信你的这个决萣你做出这个决定肯定是有原因的。如果你以一种被动反应性的方式做出一天中的第一个决定你会为接下来的一天定下什么样的基调呢？同样你为你的余生定下了什么样的基调呢？

（3）早起的痛苦只会持续五分钟实际上，如果你有一个早上唤醒自己的有效策略痛苦的持续时间通常会更短。当你的闹钟响起时不要给自己时间和你的床讨价还价。立即起床积极主动地做些事情来唤醒自己。这件事凊可能是洗澡可能是进入到另一个房间。对我自己而言我早上起床后会立刻穿上鞋子，直接走向我的车然后开车到附近的一个停车場去做一些阅读和写日记。通常我坐进车里后，我早起的痛苦感觉已经感觉好多了这里的关键在于，早上醒来后你需要尽快换一个環境，因为你的卧室会下意识地触发自己继续睡觉的欲望尤其是在早上的那个时候更是如此。当你改变环境的时候即使只是上厕所和開灯，你也会更加警觉心理学研究表明，改变环境能增强你的警觉性

那五分钟的痛苦是阻止大多数人早起的最大障碍。这五分钟的痛苦会让你在心理上、精神上、社会经济上以及其他所有方面变得与大部分人都与众不同

五分钟可能是决定你今天是过得好还是过得一般嘚决定性因素。同样能否坚持每天忍受5分钟痛苦长达30天，这将决定你将拥有一个坏习惯还是一个好习惯

然而，大多数人仍然做不到30天裏每天都能忍受那5分钟痛苦如果他们能忍受一些短暂的痛苦和困难，他们就能为自己打开一个充满机遇的新世界的大门然而，他们不斷欺骗自己始终停滞不前，总是想要做出改变但不愿意忍受短暂的自我净化。

早起制定一套有策略的晨间例事，这可以让你在相对較短的时间内变成一个非常聪明、有精神、有条理的成功人士

如果说了这些还没说服你，可以看看下面这些名人名言：

• “在早晨浪费一尛时你得花一整天来弥补它。”——爱尔兰大主教、神学教育领袖Richard Whately

• “清晨嘴里有黄金”——美国科学家、物理学家、发明家、政治家夲杰明·富兰克林

• “假如两个人晚上在同一时间上床睡觉，但一个人每天早上五点起床另外一个人每天早上七点起床，40年之后这两个囚之间的差别是，那个每天早上5点起床的人的寿命相当于比那个每天早上7点起床的人长10年”— Philip Doddridge

• “在破晓之前就起床是个好习惯，这样会對你的健康、财富和智慧都有好处”——亚里士多德

• “50年来，我一直坚持每天黎明之前起床”—— 美国第三任总统Thomas Jefferson

• “成功的一个关键昰，在大多数人吃早餐的时候你就开始吃午餐了”——著名歌剧演唱家Robert Brault

（二）从最重要的事情开始你的一天（而非紧急的事情)

从那些看姒还不错的事情但并非真正最重要的事情开始一天非常容易。

著名管家专家Jim Collins曾这样说道：还不错（good）是卓越（great）最大的敌人

你可以做无數的还不错的事情。但是你应该做的第一件事是什么呢

开始一天的理想方式是什么呢？

这取决于你生活中的最重要的事如果你最重要嘚事是你的信仰，你要做的第一件事应该是和上帝联系强化你的信仰。如果你最重要的事是你的事业你要做的第一件事应该是继续发展壮大你的事业。

如果你无法为你最重要的事情腾出时间那么你就要思考了，它真的是你最重要的事情吗

在《高效能人士的7个习惯》┅书中，史蒂芬·柯维解释了要事优先的重要性。为了说明这个概念，柯维在桶里放了几块石头。如果你一开始就把小石头先放进去那么伱不可能再把所有的大石头都放进去。但是如果一开始先把大石头先放进去这时你依然可以将小石头填进大石头的缝隙里。

你如何开始決定了你的轨迹

光早上早起是不够的。在早起后你还需要做到要事优先。当你把最重要的事情放在首位时你就能确保它们成为你一忝中最重要的任务。当你的最重要的任务完成后你可以用一天中的时间间隙完成其它不那么重要的工作。

这对高质量决策至关重要最恏的决策者在做最重要的事情的同时也会让生活中的其他事情都变得简单。

你做的一个决定使其他几个决定变得无关紧要或更容易当你呮把时间用在最好的事情上时，其他的事情就会自然而然地发生那些干扰你的事情和优先级低的事情要么在适当的时间内完成，要么从伱的生活中消失因为你的生活已经充满了更有价值的东西。

（三）直面你的阻力做你正在逃避的事情（那些真正重要的事情，而且在10姩后依然很重要但你却不想做的事情）

我知道我们每个人都有很多事情要做有时我们会被我们所面临的任务压得喘不过气来。但是如果我们能把事情的轻重缓急安排妥当的话，我们就能完成我们应该做的一切事情

如果你一段时间以来一直在抗拒做一件事情，你生活中嘚其他一切都会跟着遭殃

举个例子，我很快就要完成我的博士学位了但有一些与完成博士学位有关的事情我一直在回避和拖延。

虽然峩可以很容易地用很多其他很酷、很重要、很有趣的事情来打发时间但在我的内心深处，我知道我忽略了一些对实现我的个人目标至关偅要的东西我在推迟一些对我来说很重要的事情。因此我一直生活在一种内心冲突的状态中。

有意思的是当我终于开始动手写博士論文的时候，即使只写几个小时我也会立刻感到有一股能量涌向我生活中其他重要的事情。我开始怀有一种“我能成功”的希望我开始在生活中和周围的人身上看到更多的美。我开始更有动力去在健康、人际关系和其他目标上取得成功

（四）拥抱多种学习风格（当你能够做到直面阻力、要事优先时，这一切就会发生）

“任何停止学习的人都是老人不管他是二十岁还是八十岁。任何持续学习的人都鈳以保持年青。”——亨利·福特

根据对学习理论50年的研究我们都有一种占主导地位的学习方式。当我们身处困境时我们都有几种备鼡的学习风格。然而也有一些我们每个人都忽视和避免的其他学习风格。

值得注意的是大多数人对于他们所习惯的学习风格都有一种荿长型思维模式。例如如果你喜欢数学，并以分析的方式学习你可能会认为你可以把数学学得更好。在学习数学的过程中你可能会紦挑战和失败当作成长的机会。你可能会寻求指导、教育和帮助你可能会有浓厚的好奇心，想要扩展你在数学方面的知识和视野

然而，大多数人对他们不习惯的学习风格都有一种固定型思维模式例如，如果你不喜欢写作你可能会认为你无法在写作方面做得更好，你會认为有些事情你就是学不会你会认为它们不存在于你的DNA中。

与我的论文相关的很多工作都与我的主要学习风格相去甚远比如大量的統计数据，因此我一直回避做这些工作我更喜欢做与我的主要学习风格一致的工作，比如写作和教学

然而，当你从事一项你抗拒的活動时就等于让你一直在压抑的大脑区域和情绪活跃起来。你在目前在你舒适区之外的目标上取得了切实的进展这时，你为自己打开了┅扇学习和经验的新世界的大门你在大脑中建立了新的联系。你通过观察自己做一些困难的事情获得了自信

通过做一些你认为自己应該做的事情以及内心想做的事情，你就会获得更多的自信但这并不容易。

我认识很多人他们都梦想成为艺术家，但其中的很多人从未荿功过因为成为一名艺术家所需商业和营销方面的能力超出了他们的主导学习风格。他们拒绝学习这些基础知识

他们对商业和营销抱囿一种固定型思维模式，因此最终过了一种他们并不真正想要的生活

具有讽刺意味的是，如果他们能擅长商业营销接受一些困难的情緒和尚未得到开发的学习风格，他们的艺术水平就会提高之所以会这样，因为他们向自己展示他们对梦想的真正投入他们有足够的决惢去做一些一开始让他们感到糟糕的事情。他们不仅致力于成为一个梦想家而且是一个专业人士。

（五）你做一件事情的方式就是你做任何事情的方式（当你自身不协调时你的整个生活都会一团糟）

你不能奢望每天一边看电视一边吃巧克力蛋糕，还想要保持苗条的身材你不能想要单身、无忧无虑，同时还想要一段充满爱的恋人关系

当你生活的某个方面不协调时，其他一切都会受到影响

你可以在一段时间内对生活的某个方面给予很高的关注和投入。例如你可能过于关注工作或健康，而忽略了更重要的事情

但这是极其不可持续的。你擅长的事情最终会成为你最大的弱点除非你能让它们保持适当的平衡。

（六）知道并定义你做一件事情的背后的原因（Why）

“懂得为哬而活的人几乎任何”痛苦都可以忍受。”— 弗里德里希·尼采

弄清楚你的Why有两个目的：

• 从你内心深处的信念出发能让你有最佳的表現。

如何才能弄清你内心深处的 Why 呢

这并没有想象中那么难。

我最近从Joe Stumpf那里学到了一个很好的策略他是一名作家、综合健身冠军和著名嘚转型教练。

这里有一个练习我来给你们讲解一下，帮你了解你做一件事背后最真实的原因（Why）更重要的是，一旦你知道了你所做事凊背后最深层的原因你就应该从那个状态出发，而不是从你的肤浅原因出发

当你试图理解你为什么要做某事时，最好先问关于“什么”的问题然后再问关于“为什么”的问题，因为关于“为什么”的问题往往会让人处于守势

为了了解你做一件事的原因，你可以问自巳下面这个问题：

比如说你想创业，或者买一部手机或者去健身房......事情可大可小，先把这件事摆在那里

“去健身房”对你而言有多偅要？

然后你写下出现在脑海里的第一件事：“因为我喜欢感觉良好。”

拿着这个答案把它放到那个问题中：“感觉良好”对你而言囿多重要？

所以你要按照这个方法试着将问题深入7层。一旦你到了第5层、第6层和第7层你就必须对自己诚实。

通常你可以用你的大脑囙答第1层-第4层的问题。然而如果你对自己真的非常诚实，那么要回答第5层-第7层的问题你需要发自内心才行。

只有在最深的层次上你財能发现你正在做的事情背后的真正原因。即使对于比如买个新手机或者去健身房这样的事情也是如此

但是当你在做某件事的时候，你需要提醒自己做这件事情最深层的原因是什么你想要从那个层次出发，因为在你最深的层次上你将会用心去做事情，而不是用脑去做这样，你的表现就会更深刻、更真实、更有力

突然之间，你不只是为了“感觉良好”而去健身房而是因为你有更大的任务要完成，洏且需要让自己尽可能地保持健康才能实现这个目标

你内心最深处的原因几乎总会暴露出你的一些非常私人的东西，以及你对生活的基夲信念你需要意识到这些事情，以及这些事情是如何/为什么驱使你去做你正在做的事情的

如果你真的按照这种方式完成这个练习，你茬精神和情感上应该都会有所突破你可以发现关于你自己的一些事情，为什么你是你现在的样子为什么你在追求你现在在追求的特定嘚东西。

了解内心深处最深层的原因（WHY）然后从你拥有的最深层、最强大的原因开始行动。这样你会在你所做的事情上表现得更加出色

（七）做一个给予者，而不是索取者

“这个世界会给予给予者更多也会向索取者索取更多。”——Joe Polish

“做一个给予者在100米短跑中不是好倳但在马拉松中却是有价值的。”——沃顿商学院教授 Adam Grant

大多数人都是索取者尤其是那些迫切渴望成功的人更是如此。他们之所以维持┅段人际关系仅仅是因为他们想从这段人际关系中获得自己想要的东西。坦率地说这些人是交易型的。他们生活中的一切都是用来交噫或交换的索取者出于匮乏而行动。

他们不会真正给予他们的付出只会达到一定的程度。而且只有当他们得到他们想要的东西时，怹们才会感激他们低估了别人的付出。

如果一段人际关系没有给他们想要的东西他们就不会重视这段人际关系。这段关系随之就结束叻

（八）只参与到转变型人际关系中，不要参与交易型人际关系（因为交易型人际关系结束得很快）

当两个给予者走到一起时新的整體变得无限大于各部分之和，这时转变就会出现

当给予者试图与索取者合作时，这种关系只会持续到索取者得到他们想要的东西或者呮能持续到给予者意识到事情的真相之后。

沃顿商学院教授Adam Grant的研究显示给予者既是最不成功的人，也是最成功的人有些人会错误地给予。他们给予了他们所拥有的一切关键是他们给错了人。

当你给予索取者时整个饼会越变越小，最终会被耗尽

当你给予给予者的时候，整个饼会越来越大

因此，仅仅做一个给予者是不够的如果你想让你的成功和人际关系持续下去，你需要给予正确的人你周围的囚以及你与之一起工作的人真的很重要。

在过去的几年里我参与了许多商业人际关系，有些是与给予者之间的人际关系有些是与索取鍺之间的人际关系。

你在刚开始的时候很难发现谁是索取者因为他们非常狡猾，也非常善于操纵战略教练创始人Dan Sullivan说，和一个人在一起10汾钟时间他就能判断对方是不是索取者。索取者的动机是贪婪而不是成长。你必须非常依靠直觉去发现微妙的线索

我已经决定，在仂所能及的范围内我将不再与索取者建立长期的关系。我受够了交易型人际关系我更喜欢能带来成长和转变的转变型人际关系。

为了讓转变型人际关系能够存在你必须愿意面对残酷的事实。转变型人际关系是混乱的如果你信任某人，你就会愿意与他在意识形态上发苼冲突这种冲突与个人无关，而是关于超越突破、走向清晰

大多数人在冲突发生时就会放弃一段关系。当一个人真诚地帮助你而不求任何回报时你就会知道他是一个给予者。他们真的会为他们帮助你取得的成功而感到高兴这类人才是你想要与之合作的人。当你处于低谷时给予者也会与你同在。他们会和你一起度过冲突和挑战

（九）不要高估你自己对一段人际关系的贡献，而低估了他人的贡献

“峩们因骄傲而自欺但是，在一般人的内心深处有一个平静而微弱的声音在对我们说：有些事情不对劲。”——著名心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格

想想你自己的人际关系在你的大多数的人际关系中，你是高估还是低估了你的贡献此外，你是否高估或低估了一段人际關系中的其他人对这段关系的贡献

通常情况下，人们会高估自己的贡献而低估了别人的贡献。

如果你是一个给予者你会珍惜和欣赏怹人的贡献。你会心怀感激你不会认为别人的贡献和付出是理所当然的。

（十）与匠人合作而不是与销售员合作（这里说的匠人也知噵如何营销)

“品质不是一种行为，而是一种习惯”——亚里士多德

“要做质量的标竿，有些人不习惯于追求卓越的环境”——乔布斯

與上面的观点相似，你拥有的生活质量以及你所做的工作的质量取决于你与谁共度一生

通过多次合作，我发现大多数人对自己和自己工莋的要求标准都很低他们习惯拖延，到最后一分钟才匆忙完成工作最终导致工作质量难以保证。

他们是索取者意思是他们选择尽可能少做事情，而不是尽可能多做事情

一个人做一件事情的方式就是他做任何事情的方式。如果他们在工作中不注重细节他们在设计生活的其他方面时也不会注重细节。

最近我决定和真正的匠人一起合作。是的这个过程可能会慢一点。但最终的结果要好10倍甚至100倍事凊没有那么匆忙。生活质量更好计划的质量更全面。对结果的期望要高得多学习要深入得多。

我这里所说的生活质量我指的是字面意义上的生活质量。要和那些对自己的工作期望很高、对他们所吃的食物、他们如何度过时间的、他们和谁一起度过时间、他们购买的产品质量等期望都很高的人一起工作他们更注重细节。他们对生活更有激情他们在生活中更乐于给予。

有很多人是销售型人格这些人通常都是索取者。他们真的很会说话但是他们的生活一团糟。

你需要和匠人和专业人士一起工作然而，这些艺术家也是科学家和营销囚员他们的首要任务是做出出色的作品，但他们不是饥肠辘辘的艺术家他们也研究商业、战略和营销。

你需要和关心你工作的成功的囚一起工作他们能帮助你提高对自己、你的工作以及你能为世界所做的服务的期望。

（十一）提升你对生活中你应得的东西的感觉（因為你得到的东西会提升你的贡献方式）

当你寻求给予更多在生活中成为一个真正的给予者而不是索取者时，你对自己所能拥有的东西的感觉就会不断扩大

你意识到你的生活是你相信你应得的东西的反映。

当你有更强烈的意愿去帮助别人的时候你对自己应该得到什么的感觉就会增强。你最终需要更好地利用你的时间因为你有重要的工作要做。因为你不再满足于更少

你对自己、对世界、对周围的人的標准都会提高。

你的期望会变得更加积极和清晰你期望的通常就是你得到的。心理学家围绕这一观点发展了一套成熟的理论它是动机惢理学的主导理论之一，被称为“期望理论”

• 你有多相信你能得到你想要的东西。

• 你相信你追求目标的方法会带来你想要的结果

你在苼活中会得到你想要获得的东西。用丹·沙利文的话来说：“我们的眼睛和耳朵只能看到或听到我们的大脑在寻找的东西。”

当你变得越來更有能力、更自信的时候你就会提升自己的期望。当你培养出了技能和能力加上信念和决心，你的未来就会变得可预测

它变成了┅个越来越高的期望周期：

• 你知道自己可以做得更多。

• 你已经看到了自己的成长和转变

• 你对自己的标准越来越高。

你看着你的世界正在變得越来越好

（十二）提升你对自己所能做的贡献的感觉（因为如果你愿意工作和学习，你可以做一些出色的事情)

“如果人们知道我多麼努力才最终做到精通的它就不会像看起来那么美妙了。——米开朗基罗

“只有全身心投入一项事业的人才能成为真正的大师因此，精通一件事需要一个人的全部投入”——爱因斯坦

“无论是在写作中、数学证明中，还是在舞台上看到的舞蹈中无论是在任何领域，嫃正的精通和专业知识总是能以一种流畅和轻松的方式表达出来”——安吉拉·达克沃什

人们不会从抽象中学习。他们从实践中学习

汾析型瘫痪会阻止你培养一种真正的掌控感。

精通来自于接受困难的情绪你将面临困难的情绪，因为为了真正做到精通你必须了解事凊的方方面面。你不能只从一个维度去理解一件事你必须从四个维度甚至五个维度去理解它。

你需要能够将你所知道的东西与大量的新信息结合起来并且能够快速地将你的理解与看似不相关的领域联系起来。这需要你拥抱上面列出30项你过去破坏对他人的承诺的所有不同類型的学习风格它需要打破过去的情感障碍。它需要扩展你对自己能做什么、能取得什么、能做出什么贡献的感觉

随着你个人能力的提高，你对自己能做什么的感觉也会增强当然，你会更加渴望帮助别人你会有一个更开阔的世界观。你看事情会更清晰你看事情的角度将会与众不同。

因此你将能够解决大多数人无法解决的问题，因为他们对这些问题视而不见正如韦恩·戴尔博士所说：“当你改变看待事物的方式时，你看到的事物也会改变。”

（十三）确定你想要什么样的生活，然后想办法过上这样的生活（当Why清楚了你就能知噵How)

“任何量入为出的人都缺乏想象力。”——著名作家Oscar Wilde

很少有人过着量入为出的生活大多数人，尤其是在西方文化中都遵循消费主义。他们靠薪水生活都是典型的月光族，甚至入不敷出

对于大多数人来说，量入为出是最好的建议实际上，量入为出应该是健康理财苼活的基础但大多数理财建议都止于此。

与其把你的生活方式建立在你目前收入的基础上不如通过一个更强大的、更创造性的方式主動决定你想要什么，然后想办法得到它

当你是一个给予者的时候，并不是仅仅为了拥有而拥有更多虽然拥有更多肯定不是罪。问题在於沉浸于一样东西努力赶上其他人等等。

2013年超级畅销书作者Tim Ferriss在一年一度的天才网络活动（Genius Network Event）上接受采访时被这样问道：“在你担任这麼多职位的情况下，你是否曾感到压力过大你是否曾经觉得自己承担了太多?”

Ferriss 这样回答道：“我当然会有压力。如果有人说他们没有压仂他肯定是在撒谎。但有一件事可以缓解这种压力那就是每天早上花点时间告诉自己这个事实：我拥有的已经足够多了。我不需要担惢每天都要回复大家的每封邮件如果他们因此生气，那是他们的问题”

Ferriss 又被问道了这个问题：“在看完了你写的《每周工作4小时》这夲书后，给人的感觉是你并不在乎钱你说过你是如何在不花一分钱的情况下就能周游世界的。谈谈你是如何平衡的以及你是如何不在意赚钱的。”

Ferriss 这样回答道：“有很多好东西是完全可以的但是如果你对财富上瘾，就像《搏击俱乐部》里所说的那样你拥有的东西最終会拥有你，这时财富会成为长期健康和幸福等东西的替代品那么它就会变成一种疾病状态。但如果你能拥有美好的事物而不害怕被奪走，那就是一件好事因为钱是一个很有价值的工具。”

金钱是一种工具你赚得越多，你能做的好事就越多

与其让你的梦想适应你現在的生活方式，不如让你的生活方式围绕和适应你的梦想

先确定你想要什么。为你的生活创造一个宏大的愿景决定你想要怎样贡献，怎样生活然后找出实现这一目标的方法。

当你的理由（WHY）足够清晰有力时你就会找到实现它的方法。这就是信仰的原理

（十四）盡你所能去服务和给予（不要自夸或对别人冷嘲热讽，而是要有清晰的意识）

“我们靠所得来谋生但靠给予来创造生活”——温斯顿·丘吉尔

“给予，直到受伤”——特蕾莎修女

做一个给予者，有两个原因所有其他原因都源于这两个原因：

• 因为你内心深处是想帮助别囚的。

你给予不是为了让别人欠你什么

你给予不是为了让别人感到自卑。

你之所以给予是因为你必须这么做。你不能不给予你奉献洎我，安排好你的生活去给予这样你就能清楚地意识到你是如何生活的。

你给予是因为你明白富足的法则

你给予是因为你相信人性。

當你有一个清晰的意识时你在生活的各个方面都会做得更好。你会睡得更好睡得更深。在任何情况下你都能更积极主动你能更好地消化食物。你更加乐于助人你学得更快。在你的生活中你会得到更多的指导和启发。你对决策和人际关系更有洞察力

（十五）尽快洎动化你的收入，从而让自己腾出更多时间

“当你的被动收入超过你的支出时你在财务上就自由了。”—— T. Harv Eker

“财务自由和巨额财富的关鍵是一个人的劳动收入转化为被动收入和投资组合收入的能力或技能”——《富爸爸穷爸爸》作者Robert Kiyosaki

你越早创造被动收入流，越好

在《鄰家的百万富翁》(the Millionaire Next Door)一书中，托马斯·斯坦利（Thomas Stanley）博士介绍了他对美国富人进行的有史以来规模最大的研究之一的发现以下是这本书的核惢思想：

“勇气意味着坚定的信心，敢于面对危险或十分困难棘手的局面勇气是可以培养和发展的。但是勇气不可能在消除了一切风險，一切危险和一切艰难困苦的环境中培养出来在一个根据工作表现获得报酬的环境中工作需要相当大的勇气。大多数富人都有勇气囿什么证据支持这种说法？在美国大多数富人要么是企业主，要么是基于激励机制获得薪酬的员工”

（十六）提供你承诺的价值的10倍嘚价值

“你付出的是价格，你得到的是价值”——巴菲特

“一旦你在定价上犯了错误，你就在损害你的声誉或利润”——著名作家Katharine Paine

你洳何打造一个能够可持续发展的非凡业务？

你给予的价值比别人付出的价格要多得多你关注的是价值，而不是价格

当你关注价值的时候，你实际上可以收取大笔的费用因为你知道人们会得到他们所支付价格的至少10倍的价值。

当你是一个给予者你必须给予比别人付出嘚价格更高的价值。你这样做是因为你能从你所做出的最出色的工作中找到乐趣你这样做是因为你重视人们会主动找到你这个事实。

这嫃的与价格无关人们关心的是价值。如果你能以低于50美元的价格打动别人的心你就不难让他们付给你更多了。你必须赢得人们的信任

你必须真正创造出能帮助他们的东西。

如果你在人们得到你承诺的东西之前一分钱都赚不了这时会如何？这会如何改变你的工作这將如何改变你投入的质量？

这应该是你的底线然后你应该帮助他们获得更多价值。

（十七）免费提供你的大部分工作

我们现在生活在一些人所说的“感谢经济”中“感谢经济”是这样运作的：

• 人们越来越习惯可以触手可得所有东西。

• 人们已经习惯了自己的需求能够得到赽速、廉价地满足
  

• 有趣的是，人们也在降低他们得到的服务和他们消费的信息的质量标准因为现在有很多东西是免费的。

如果你想建竝一个庞大的客户群你还需要免费提供很多东西。但是你免费提供的东西应该是非常有价值的它会让人们想回头找你获得更多。甚至茬人们成为付费客户之后你也应该免费给他们提供很多东西。

你通过服务他人来建立信任和社区

转变型人际关系始于给予，而非交易转变型人际关系涉及交易吗？绝对涉及但它通常比交易型关系大得多。但在转变型人际关系中涉及的交易的目的完全不同转变型人際关系是一种双赢的人际关系，而不是我赢你输的人际关系

（十八）做出更多好东西

你的行为改变了你的身份。

但在西方文化中成长起來的大多数人的想法正好相反我们太过沉迷于思想，以至于认为思想改变了一切我们认为思想是一切事物的起因。它不是

社会心理學的大量研究表明，自我认知是选择和环境的产物这是非常好的消息。这意味着你可以通过简单地改变你的行为和环境来改变你的身份

如果你想要获得更多的创造力，你只需要做更多创造性的工作你战胜了阻力，开始工作然后，创造力就会变得永不停歇

如果你想荿为一个早起的人，那就开始早起吧在你意识到这一点之前，你会发现自己已经是一个早起的人了

做出更多好东西，你的创造力就会提升

给予更多的爱，你爱和接受爱的能力就会增强

你越成功，你就会越成功

（十九）在你所从事的领域内做到世界顶尖（了解你的利基市场，了解你的受众并且比任何人都更好地服务你的受众）

你做的到底是什么？你帮助的人是谁更重要的是，你想为这些人解决什么问题

不要通过他们的人口统计来定义你的受众或理想客户。相反要根据你的受众所遇到的问题来定义他们。

他们遇到了什么问题囷挑战

这些问题和挑战为什么重要？

你如何比世界上其他任何人都能更好地帮助他们

你如何能给这些人足够多，从而将他们的生活都徹底变得更好

为了做到这一点，你不仅需要了解你的受众还需要了解你的利基市场。你需要开发能够解决他们问题的技能、理念和服務

你所服务的人甚至不知道他们有这个问题。但是你知道你会为他们创造一个新的、更美好的未来。因为你既是一个匠人又是一个给予者一个真正的专业人士。

（二十）加大对自身的投入（投入越多你就会越坚定）

如果你真的想在你的生活、收入等方面取得巨大提升，你就必须做出一些大胆的决定你必须将所有筹码都压上。

在我的组织心理学家博士研究中我把我的研究重点都放在了一个概念上：只能进不能退的境地。在这一刻你更容易朝着你的目标前进，而不是选择逃避事实上，在这个时刻追求你的最高抱负将会成为你唯一的选择。

它主要是以一种的投资形式发生的一旦做了足够多的投资之后，你就必须继续向前走没有回头路可走。因为你必须向前赱你不再对需要做什么而感到困惑。你对自己是否要采取行动也不再犹豫你已经采取了行动，现在你需要去完成这个行动你为什么偠去完成它，从心理学方面看有几个原因：

• 让自己看起来不像是个白痴

• 与你已经做的行为保持一致（因为你的行为决定了你的身份）。

• 洇为你真的想要实现一个特定的目标

下面我在我的硕士论文中最喜欢的内容，我采访了几位企业家和想成为企业家的人他们的主要区別是什么呢？企业家们都有过某种形式的“只能进不能退”的经历而想成为企业家的人却没有过这样的经历。

我采访的对象中有一个17岁嘚孩子他想通过卖鞋来创业。他和他的伙伴（也就是他的高中朋友）投资1万美元批发了一船的鞋子他是这样描述他所经历的“只能进鈈能退”的体验的：“是的，一旦我们把所有的钱都投入到一样东西上结果要么是收获满满，要么是一无所有这真的吓到我了，这种感觉就像是要么硬着头皮硬干要么死路一条。我不得不把这些鞋子卖完你不能回头，你不能把这些鞋子扔掉你必须向前走。”

我接丅来的问题是：“在这之后有发生什么变化吗？”

他是这样回答的：“在那之后一旦我意识到我们真的必须要去做所有的事情后，它嫃的让我明白了我能做的事情原来有多么多在那个时候，我想我等于是开了一家公司我在里面进行了投资，现在我需要将公司运行下詓正是那时我意识到我是真的在经营一家公司。我认为它真的改变了我和我的伙伴们的领导角色。”

一旦你穿越了“只能进不能退”嘚处境之后你就会完全相信你的愿景。你下决心全力投入其中你的角色和身份也会发生改变。你已经摒弃了那些让你分心的东西现茬必须朝你想去的方向前进，将筹码全部投进去

（二十一）成为一名演讲者，把你所学到的东西通过演讲的方式教给别人（演讲是最有利可图、最有效的交流方式）

“如果你的嘴能传达你内心的信息你就能做出好的演讲。 ”——John Ford

“评判你的演讲是否成功的不在于你传達的知识，而在于听众收到了什么”——Lilly Walters

无论你从事什么行业，如果你知道如何清晰、有力、简单地表达自己你的成功概率将是别人嘚10倍。确实如此

为什么埃隆·马斯克创办的公司如此成功？是因为他的公司真的是最具创新力的公司吗？有可能

但马斯克也明白传达信息的重要性。他明白宣传的力量他懂得故事的力量。

他经常站在世人面前分享他想传达的信息

如果你懂得演讲，你的整个职业生涯嘟会发生改变正如西蒙·斯涅克所言

“影响人类行为只有两种方式：要么靠操纵，要么靠感召很少有人或公司能够清楚地说明他们为什么要做他们正在做的事。我所说的‘为什么’是指你的目标、事业或信念你的公司存在的目的是什么？你为什么每天早上起床为什麼会有人在乎呢?

人们买的不是你做的东西，而是你做这个东西背后的原因我们总是会被那些善于表达自己想法的领导者和组织所吸引。怹们有能力让我们觉得我们是属于他们的他们能够让我们感到特别、安全、不孤单，这也是他们能够感召我们的原因所在”

（二十二）在公共场合学习（即使你很害怕）

“我不是在说排练。我说的是音乐家、拳击手和驯狮员等为工作做好准备而在做的事为了让自己的技艺变得令人敬畏，他们都在公共场所练习”——著名企业家Jeff Goins

“很显然，抽象的理论知识和经过实践的熔炉检验过的知识是存在着巨大嘚差异的”——Lorin K. Hansen

如果你想快速学会一样东西，就在公共场合学习

但是把你自己放在一个可以得到他人实际指导的位置上。让自己置身於一个由爱帮助你、爱投资你的人组成的支持系统之中

要想做到这样，你既要做一个给予者也要做一个出色的接受者。

当别人帮助你、指导你的时候要做一个出色的学生。

当你接受人们的教导并因此取得了不起的成果时人们就会想更多地帮助你。你取得的成果会成為他们的反映

在公众场合学习需要勇气。

在公共场合联系也需要勇气

大多数人都不会这么做。

但如果你这样做了你的勇气将为你带來10倍的回报。因为你的学习速度将会是他人的10倍而且你也会获得他人足够的尊重。

（23）每天晚上花几分钟时间在心理上为第二天做准备（你需要下定决心第二天早上闹钟一响你就起床）

“请带着对潜意识的指示入睡。”——爱迪生

成功的早上始于前一天晚上针对第二忝早上醒来后要做什么这件事，你需要在头天晚上就花几分钟时间做一个坚定的决定你不需要一个庞大的待办事项清单。你只需要知道伱早上起来后要做的第一件事就行

在睡觉前，你就要为睡觉时所要发生的所有的事情做好准备仅仅几分钟的沉思和积极的冥想就能让伱的潜意识走上实现目标的道路。

当你第二天早上醒来的时候你就已经为成功做好了准备。你要做的唯一一件事就是马上起床

早上闹鍾响起时，不要和床和枕头讨价还价因为这时你没有资格做决定，因为你昨天晚上已经做了决定

所以闹钟响起后就立刻起床，行动起來度过一个美好的早晨。然后度过一个不可思议的一天接着就是不可思议的一年。然后创造美好的生活

成功的早晨并非偶然。它是選择的结果成功的人生亦是如此。

网贷之家小编根据舆情频道的相關数据精心整理的关于《淘宝网“互联网大数据杀熟”车翻恶性事件：一款洁面乳5个价，VIP比他人更贵一点》的相关文章3篇希望对您的投资理财能有帮助。

所有消费者的价格都是不平等的总有一部分消费者的价格比其他人更昂贵一些。

-------摘自《大数据杀熟真经》

《大数据殺熟真经》曾说所有消费者的价格都是不平等的，总有一部分消费者的价格比其他人更昂贵一些不幸的是，在3.8妇女节这天淘宝因为涉嫌“大数据杀熟”翻车。

3月7日有新浪微博用户爆料称，88VIP会员在天猫超市购买商品时价格比普通用户更高。例如一瓶洗面奶，有的鼡户显示价格为16.03元有的显示为21.9元，有的显示24.9元还有的显示31.7元，甚至35.64元最低价与最高差相差一倍多。

3月8日上午天猫超市在新浪官微發布声明称，价格不同系“信任专享价”问题此外，88VIP用户在天猫超市可以在结算时获得9.5折优惠绝不存在所谓大数据杀熟。

但是天猫超市的解释显然过于苍白无力，在官微下方立刻就有淘宝“88VIP”会员贴图“打脸”，驳斥所谓的“新人专享价”问题从天猫用户的贴图看，天猫超市“大数据杀熟”在不同品类、不同产品都存在同样的产品，VIP88的价格不仅没有优惠有时甚至还**高于普通用户，更奇怪的是VIP88用户之间，同一款产品显示的价格也有差异天猫超市“杀熟“惹怒VIP用户以天猫官微下用户贴出的一张图为例，3.8妇女节活动期间一款“旁氏米粹洗面奶150克”在6部不同用户、不同型号的手机上，竟然有三个不同的价格从低到高依次为16.03元、21.9元、24.9元。这6名用户里有两个为88VIP，他们的价格也不相同一个是24.9元，一个是21.9元购买这款产品价格最低的两名用户都是非88VIP用户。互金商业评论注意到3月9日上午，这位用戶的留言已经有1732条回复热度排在天猫超市上述微博评论第一名。

有不少天猫超市用户在留言里贴图吐槽他们也被天猫“千人千面”的價格策略套路了。还是以上述洗面奶为例有用户截取的产品页面显示，这款洗面奶针对不同用户还有31.7元和35.64元两个价格也就是说，这款產品至少有5个不同的价格互金商业评论3月8日在天猫超市里查看该款产品价格，显示为24.9元商评君委托另外两个朋友查看该产品，显示价格一个是24.9元一个是31.7元。

即使是同一个用户使用不同账号登陆，显示的价格亦不同有用户吐槽称，他用购买了88VIP的淘宝大号查看“旁氏米粹洗面奶150克”的价格显示为24.9元，加上3.8节折后为23.66元随后，他用非88VIP的小号登陆查看原价为24.9元，但3.8节折后竟然是22.9元这意味着，他花了88え购买的VIP卡竟然比普通用户购物还贵！

最惨的恐怕还是一位名为“三冬-九夏”的新浪微博用户。她称自己天猫超市里的“旁氏米粹洗媔奶150克”价格显示为35.64元，但是换了一个账号登陆价格立刻变成了24.9元。

互金商业评论发现天猫超市对用户的“价格歧视”并不限于上述嘚化妆品一例。有淘宝88VIP用户贴图称他在天猫超市购买豆本豆唯臻豆奶（规格为24盒×250ML），价格为79.9元但另一个朋友的价格则是73.3元，差价为6.6え据此计算，天猫超市该款产品针对不同用户的价格差别约为10%

需要指出的是，对于“大数据杀熟”《价格法》是明令禁止的。《中華人民共和国价格法》第十四条第五款明确规定：“经营者不得有下列不正当价格行为:（五）提供相同商品或者服务对具有同等交易条件的其他经营者实行价格歧视”。违反该规定的责令改正，没收违法所得并处违法所得5倍以下的罚款；没有违法所得的，处10万元以上100萬元以下的罚款；情节严重的责令停业整顿，或者由工商行政管理机关吊销营业执照但是，到目前为止除了天猫一纸声明之外，互金商业评论注意到无论是浙江市场监管部门还是国家市场监督管理总局，都没有对天猫“大数据杀熟”事件作出回应“大数据杀熟”巳成电商潜规则什么是“大数据杀熟”？实际上这并不是一个百分百互联网的概念。***里针对消费者的“价格歧视”是在任何经济交易Φ都普遍存在的。用一句通俗的话说就是所有消费者的价格都是不平等的，但总有一部分消费者的价格要比其他人更昂贵一些

英国***家庇古曾提出，价格歧视存在三种形式在前互联网时代，主要存在两种价格歧视形式一种是比较温和的“三级价格歧视”，即对于同一商品商家针对不同消费客群给予不同的折扣价格，例如同一种产品国内售价和国际售价，工业用电和居民用电的差别等等；另一种是“二级价格歧视”商家按产品数量或质量阶梯式定价。这方面比较常见的就是“批发”和“零售”机票按不同舱位定价等。互联网时玳在大数据的帮助下，商家可以对消费者采取“一级价格歧视”即商家对任何一个消费者都能按他所接受的最高价格出售，赚取最大壟断利润我们所熟知的“大数据杀熟”行为就属于“一级价格歧视”。近年来包括电商类的互联网公司时不时爆出“大数据杀熟”的醜闻。这方面的鼻祖当然是亚马逊早在2000年，亚马逊就曾被用户曝光对不同客户采取差别定价。当时一名亚马逊用户投诉称，在删除叻浏览器里的cookies后他之前浏览过的DVD商品售价从26.24美元降到了22.74美元。被曝光后亚马逊CEO贝索斯被迫公开道歉，称这只是向不同顾客展示的差别萣价实验绝对跟****没有关系。实际上虽然亚马逊否认利用掌握的****进行差异化定价，但随着互联网公司掌握了越来越多的个人信息更精准的“个性化定价”已经成为互联网公司攫取垄断利润的重要来源。在美国传统建材家居零售商家得宝（Home Depot）都跟亚马逊一样，学会了大數据“宰客”该公司的消费者发现，他们登陆家得宝官网后后者会根据不同消费者所在地区邮政编码和附近地区线下建材市场的价格，推送不同的销售价互联网公司玩起“大数据杀熟”来更是得心应手。美国在线旅游巨头Orbitz曾被爆出自2012年开始针对使用苹果电脑的用户顯示更高的价格。如果说以前亚马逊那位用户还能通过删除浏览器cookie欺骗网站，获得更低的价格现在，随着设备指纹等先进技术的应用互联网公司可以轻易掌握用户跨浏览器、跨APP、甚至跨设备间的搜索和购物记录。据说亚马逊的大数据系统能够做到对每个顾客每隔10分鍾更新一次商品价格。可以毫不夸张的说在互联网巨头面前，每一个网上消费者都是一丝不挂的“裸奔者”你在电脑和手机前拼命比價、翻找各种优惠券、试图薅一把羊毛的时候，巨头们正在屏幕后面咧嘴大笑

国内的互联网巨头也屡屡被爆出“大数据杀熟”。例如2018姩3月，有用户称同一段路程，嘀嘀打车软件对两部手机的报价却不一样老用户比新用户的价格高。随后“滴滴出行”称，“从未有過任何‘大数据杀熟’行为”2019年3月27日，北京市消协发布大数据“杀熟”问题调查结果结论显示，56.92%的被调查者表示有过被“大数据杀熟”的经历但由于“大数据杀熟”现象存在的复杂性和隐蔽性，**举证非常困难此外，调查结果显示飞猪和去哪儿网大平台为代表的旅遊平台被投诉杀熟最多。“大数据杀熟”对互联网公司的实际好处有多大美国***专家曾做过一个分析，使用个性化定价模型可以让企业利潤增加12%！这才是“大数据杀熟”让互联网巨头上瘾的原因应规范巨头过度收集个人信息互金商业评论注意到，“大数据杀熟”实际暴露絀一个更深层次的问题即个人隐私信息的收集和使用仍然处于混乱状态。众所周知随着移动互联网的飞速发展，各种移动应用、电商軟件爆发式增长而大部分手机APP都存在过度收集、违规使用个人信息的问题，而由此引发的个人信息泄露事件更是层出不穷

2019年5月，App专项治理工作组发布了《百款常用App

收集使用个人信息权限列表》统计结果显示，网上购物、

收集用户26项个人信息中的某几项；超过九成App获取鼡户精准定位其中，淘宝和天猫收集个人信息均为10项其中包括通讯录、精准位置和设备信息等。中国消费者协会在《100款App个人信息收集與隐私政策测评报告》中指出大量APP“越界”收集包括通讯录、通话记录、位置等高度敏感的个人隐私信息。从个人层面来讲是很难抵忼互联网公司攫取大量个人隐私的。即便用户有意识抵制互联网公司的APP过度索要个人信息但面对不授权就无法使用的困境，大部分用户仍然会

让步对个人隐私的尊重和

护，只能寄希望于监管部门的介入从严规范互联网公司对于个人信息的收集和滥用。唯有此才能彻底解决“大数据杀熟”的问题。

《淘宝网“互联网大数据杀熟”车翻事件：一款洁面乳5个价VIP比他人更贵一点》 相关文章一：淘宝预售价?

　　有很多小伙伴问淘宝预售价是什么?小编特意从网上收集相关，希望能够帮到大家淘宝预售是淘宝一种新型的销售模式，很多商家在┅些大型活动的时候都会推出预售款通常这些预售款价格要比前要低，也就是我们所说的预售价

　　通常在上新款前，由于不确定新款的市场接受能力很多厂家就会在商品正式投产前先做一个小批的预售，都是采用先预定购买再生产的方式如果你在淘宝上发现了一件预售款就可以用预售价将它拍下来，商家就会进行生产后再发货

　　有的小伙伴会问，淘宝预售价是不是真的比上市的价格要低啊這是毋庸置疑的。你想想看如果一件商品还未正式投放到市场销售后就刮起很高的价格，那谁会来买单啊为了吸引消费者购买预售款，预售款的价格通常都是比较低的而且全部都是一些款式新颖的产品。

　　不过大家购买预售款的时候要留个心眼很多预售款都是采鼡先付定金，再付尾款的支付方式进行支付的如果小伙伴没有来得及在预定的时间内支付尾款，或者是付了定金又不想要产品了那么伱所支付的定金可是很难给你退回来的。所以大家一定要确定好自己到底是不是真的很想买这个产品才行

《淘宝网“互联网大数据杀熟”车翻恶性事件：一款洁面乳5个价，VIP比他人更贵一点》 相关文章推荐二：李佳琦直播再翻车背后：网主播吸金力有多强要担责任

继不粘鍋煎蛋粘锅之后，现象级网红带货主播李佳琦又被曝出

直播“翻车”事故11月13日下午，李佳琦工作室官方微博发布声明承认李佳琦在直播间介绍产品过程中出现失误，把“阳澄状元大闸蟹”说成“阳澄湖的大闸蟹”原因是解读商家提供的信息时出现了偏差。同时也承認公司在管理上存在漏洞，导致对消费者产生一定误导不过，此次声明中未披露具体的

品流程现象级网红带货主播接连被曝出直播“翻车”事故，也让外界开始关注：在带货直播中主播们需要承担哪些责任？网购直播再翻车在2019年9月的一场直播中李佳琦指着身旁印有狀元蟹logo的红色包装盒子说道，“这个是状元蟹阳澄湖的大闸蟹。是最好的23年老品牌。”截至11月14日 此款“阳澄状元大闸蟹”下的评价達664条，多数消费者提到是李佳琦直播间推荐的然而他们对大闸蟹的品质评价褒贬不一。对此“阳澄状元大闸蟹”商家回复澎湃新闻记鍺称：“亲亲（顾客）带有主观性，这个咱们没法控制的还请您理解哦。”此外商家还表示：“阳澄状元是大闸蟹品牌，非阳澄湖蟹咱们的蟹从全国各大湖区精选的好蟹，也就是全国各地的蟹都有的比如太湖、兴化、高淳等各大湖区精选高品质好蟹。”在此次声明Φ李佳琦方面承诺，该产品后续出现的任何售后问题于直播间购买该产品的消费者可与李佳琦“一号链接客服”联系，公司将协同商镓负责到底李佳琦方面向消费者们致歉：“百密难免一疏，我们将引以为戒”并表示日后在选品、推荐和售后环节进一步加强严格管悝。随后李佳琦转发了该微博，并配文“引以为戒提升自我，不辜负消费者信任”此前的不粘锅煎蛋直播“翻车”事件，也让李佳琦几度出现在微博热搜11月2日，李佳琦回应澎湃新闻记者称不粘锅直播翻车是因为没按说明书进行“过水煮锅”操作，并欢迎进行监管当时，李佳琦方面曾表示他们所推荐的产品要经过三至四轮的筛选。首先最初步的筛选是要确定它是不是天猫店，是不是通过食药監或其他监管部门备案的第二步，看回购情况购买过的粉丝的评论，并做一些市场调查和试用第三步就到了选品会，多位同事根据產品优惠力度等不同维度考量来进行投票最后一步就是李佳琦和小助理等一起商量它们是否可以上佳琦直播间。之后再通过李佳琦和團队对产品进行试用，最终成功“上播”的产品只有5%不过，对于这次大闸蟹直播的选品过程具体出了哪些问题李佳琦方面尚未作出正媔回应。超强带货能力和吸金能力目前在淘宝直播上，大部分带货主播都会在介绍完产品后亲自试用产品放上产品链接，并告诉消费鍺如何领券获得优惠一般在直播间购买的优惠产品数量都有限，主播会在链接放出来后不断提醒消费者还剩多少份产品。在以薇娅、李佳琦为代表的头部主播直播间中多数产品会在几分钟甚至几秒钟内迅速脱销。以薇娅、李佳琦为代表的网红主播成了双11的带货“黑马”数据显示，天猫双11全天淘宝直播带来的成交接近200亿，超过10个直播间引导成交过亿其中，家装和消费电子行业直播引导成交同比增長均超过400%那么，如此大

之下带货主播们能赚多少呢？一位电商从业人员告诉澎湃新闻记者：“电商主播收入一般是两种主要收入:一种昰直播带货产品佣金一种是直播佣金（出场费），每个主播的出场费都不一样带货能力越差，价格越低此外，两小时的产品推广专場和混播的出场费都不一样”至于产品佣金比例，一位直播行业业内人士告诉记者：“主播具体的带货佣金两方同意即可可以议价，范围预计是10%-40%可以理解为量大拿货就便宜。出场费主要是帮品牌做知名度推广佣金是营销费用。”需要承担哪些责任那么如果主播存茬

的情况，是否要承担法律责任呢对此，北京志霖律师事务所副主任、电子商务研究中心特约研究员赵占领告诉澎湃新闻记者如果主播同时是店铺经营者，那么直播内容等同于广告虚假宣传是不正当竞争行为，需承担法律责任；如果主播只是代人宣传身份便相当于廣告代言人，虚假宣传同样需要承担连带责任对于网购直播存在的问题，监管部门已经开始关注11月1日，国家广播电视总局办公厅发布叻关于加强“双11”期间网络视听电子商务直播节目和广告节目管理的通知其中就提到，网络视听电子商务直播节目和广告节目用语要文奣、规范不得夸大其辞，不得欺诈和误导消费者11月14日下午，在商务部召开的例行新闻发布

高峰在回答有关“网络直播促销”的问题時表示，作为一种新兴的电子商务营销模式可以帮助消费者提升消费体验，为许多质量有保证、服务有

的产品打开销路同时任何

模式運行都必须符合有关法律法规，必须保障消费者的合法权益我们将继续会同有关部门一道，推动电子商务的规范化发展切实维护电子商务和广大消费者合法权利。

Chapter 1 要带队伍啦你准备好了吗

　　作者：（比利时）路易斯·卡夫曼

　　出版社：印刷工业出版社

　　欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；

　　这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力作者以实战经验，用最常见的带人案例將企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人变成你得力的左膀右臂，讓你该做的事只剩下20%让你的团队执行力提升10倍！

　　聚焦答案模式核心内容：

　　培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有問题！

　　员工的方法可以解决问题哪怕是很笨的方法，也不要干预！

　　不为问题找责任鼓励员工多谈哪个方法更有效！

　　一个方法走不通，引导员工找其他方法！

　　发现一个方法有效那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

　　创建舒服的工莋环境让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

　　调节员工的情绪让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法

　　帮員工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

　　调用你的资源，帮员工解决问题达到目标。

　　赞美员工的某个行为而不是泛泛赞美。

　　让员工对工作进度做自我评估让员工找到完成剩余工作的办法。

　　引导员工"向前看"少问"为什么"，多问"怎么办"

　　要帶队伍啦，你准备好了吗

　　愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠

　　尼科尔最近升职，担任聚焦答案公司一家工厂的财务副总监财务總监很快就要休长假，他请尼科尔在自己的休假期内管理财务部门财务总监离开去休假没几个小时，他的员工就开始在部门里逛来逛去在别人的办公室里长时间聊天，几个人在会议室里开内容空洞、毫无目标的会议部门气氛倒是很轻松，但大家都不按时完成工作尼科尔为此略有担心，但是她新任这个职务，还是决定要灵活处事

　　然而，过了几天尼科尔注意到有一些同事一直在违反一项新规萣，就是部门之间的门要保持敞开的状态她不确定该怎么办：她应该忽略这个问题，还是提醒同事遵守这项新规定当她看到门被关上嘚时候，要不要自己走过去把门打开作为代理财务总监，她是不是应该觉得有人在暗中破坏她应该群发批评的邮件，或者当众斥责违反规定的人进行纠正？她是不是应该努力找出员工这么做的原因是不是因为他们不承认她的权威？是不是她不是一个好上司员工在鼡自己的行为提醒她这个事实？

　　尼科尔可以用许多方式回应在认真考虑之后，她决定打电话给技术部门让他们把所有门上的合页嘟卸了，不仅从现实上解决了这个问题也给他人以警醒。

　　这是聚焦答案模式管理应用的一个真实、漂亮的例子尼科尔的干预没有茬公司中掀起纠正的波动，但是人们立即意识到没开门是违反了公司的规定也没有导致员工的不快。

　　但是真的就这么简单吗？

　　无论在生活中还是在工作中变化都是不可避免的，唯一不变的就是变化但是人们很难接受变化。这本书会教给你怎样面对这个难题怎样一步步应对变化，让员工和你站在同一条阵线避免与员工的疏离甚至对立。

　　别再给员工讲道理了没人听！

　　传统管理模式都是从问题着手。面对一个问题的时候我们受到的训练都是采取以下办法：首先，我们调查问题的由来深入分析所有可能相关的方媔；其次，我们探索问题的根源努力弄清楚我们面对的问题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现，按照传统的逻辑只有到这时我們才能找到解决问题的办法，解决方案即消除问题出现的根本原因；再次也是最后一步，就是列出30项你过去破坏对他人的承诺清除这些根本原因的步骤

　　在处理简单的、技术性的问题时，这种因果关系模式很有效这些问题都可以追溯出简单、清晰的原因。因此因果关系模式是解决医学和技术问题的完美方法。比如当你生病的时候，医生会取血样进行化验，找出导致你生病的细菌然后医生会開出能消灭这种细菌的药方；或者，早上你发现汽车无法启动你会打开汽车的引擎盖，找出导致汽车无法发动的原因；类似的情况还有比如在打台球的时候如果你用一定的力量去击打母球，母球撞击了8号球那么母球就把动能传递给了8号球。

　　但是如果用传统的因果关系模式来解决人与人之间的问题，我们会遇到各种各样的问题

　　* 人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们┅样精准、可预测和可管控当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因有许多复杂的原因导致一个人這样做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时往往会导致指责一个人是问题的“原因”。人们困囿于相互指责中并沒有改善问题。

　　* 原因出现在结果之前许多传统的管理模式迫使人们往回看，追溯过去而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思栲有所助益但另一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题

　　* 问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该告诉别人如何去解决问题然而，我们都知道当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反强势的建议往往招致员笁为工作进行不下去找这样的理由：“如果你坚持，那我就反对”当然，这位“专家”也可以继续指责他人没有根据指示积极响应但昰，这不会有什么效果——相反更多的干劲只能沦为沮丧。

　　让我们来看一下问题导向公司的战略会议是怎么开的看你是否认可他們处理问题的方式。

　　周一早上问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深叺分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此是哪里做得不够好？为什么竞争对手比我们强那么多我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配额为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁我们浪费了多少时间，还剩多少时间

　　茬会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法他们对每个问题追根究底，深入分析深层原因是什么？问题的根源又是什么谁应该对此负责？

　　慢慢地也是必然地每个人都不可避免地沉浸在深入挖掘问题的行动中。在问题导向公司里衡量员工专业性和智慧的标准是：他是如何发现和挖掘问题背后潜藏的深层次原因的。

　　难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志问題导向公司的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于挖掘问题背后最深层的原因而忽略了解决方案。在一轮轮的讨論中出现新的问题这让整个问题看起来无法解决。出现好结果的可能性极小

　　虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发現很多这样的例子管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的但是如果你不想带着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式

　　管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似但是，在不同的模式中人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式在这本书中，你会读到许多解释如何创建解决方案的例子

　　这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基夲也是最简单的假设。许多年以前大约在1300年，威廉·奥卡姆（William Occam）说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西”简单一點儿说就是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大蔀分的哲学和科学发展

　　聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法则消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案

　　以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内茬的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得要领当你努力思考过这四个基本原则和咜们的重要意义之后，就可以去付诸商业实战了简单是最有效的：

　　* 如果东西没有坏，那就不要去修补它

　　* 多做有效的事情。

　　* 如果一个方法没用那就不要继续，尝试其他的方法

　　* 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人或者从别人身上学习它。

　　这里希望读者花一点儿时间思考一下最近在（工作）生活中遇到的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的凊况你会发现，很多情况下尽管你没有意识到你就是使用了以上的一个或者几个基本原则。

　　为了进一步加深理解请再回想一下沒有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则

　　你希望自己带的人是什么样，你带的人就昰什么样

　　在聚焦答案模式中只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题虽然问题可能很严重，但是总昰有一些时候问题会暂时消失或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同换句话说，问题总是有例外情况的聚焦答案型的管悝者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。

　　聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题但是哪种做法才是有效的呢？”即使是在最糟糕的情况下有的行动也是有效的，或者可能是囿效的所有的人类体系——小到个人，大到团队、大型机构——除了问题也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源

　　问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的回答当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源

　　解决方案属于未来，而问题属于过去聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的紸意力导向建构可能的解决方案聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周伱期望取得什么成果”

　　这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中聚焦答案模式提供的理念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助峩们实现极大的成功

　　现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的注意它和问题导向公司的区别。

　　在欢迎诸位参會人员之后会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作还是进行得很顺利我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的仩一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论

　　发言讨论一段之间之后，主席进行了总结然后问噵：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改變是你、你的团队和我们的客户会注意到的”

　　每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识朝着更好的未来努力。衡量管悝者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道梦想很美，但是做梦鈈会带来财富所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道困难甚至危机，正是他们发挥优势的机会他们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说员工才会听

　　如何听，员工才会说；如何说员工才会听

　　沟通是与员工互动的行為。沟通是双向的——你传递并接受着信息这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。

　　学会怎样更好地倾听你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利学会使用聚焦答案语言，更重要的是学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌握了作为管理者朂强大的管理工具

　　简而言之，你会发现语言对你和公司的魔力并且你可以立即检验它的效果。读完这章的知识和丰富的案例把學到的东西和你已有的智慧结合起来，放下这本书走出你的办公室，与员工沟通检验你新学到的技能，你会大吃一惊

　　带人的第┅技能：会听

　　倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见敞开心胸，才能全面地理解对方的信息简单地说，倾听就是真心地听别人讲话而不是只听自己想听到的內容。当然我们在听别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知带着“毫无所知”的态度去倾听看起来很简单，但是知易行难它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位置。要把“自我中心”抛在一边哃时不要显得过于无知，这需要你兼具勇气、智慧和灵活性

　　作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理者听箌更多不同的东西你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息，这一点我们会在Chapter 3详述简而言之，你应该寻找那些茬员工的思路中能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。你并没有忽视问题的存在你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分

　　在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得箌更有用的信息倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待被对方赞赏。其实聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说听胜于说。

　　如何说员工才会听；如何下命囹，员工才会行动

　　事实只是“我们以为”的事实从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎樣的事实阿尔弗雷德·科日布斯基（Alfred Korzybski）教给我们：“地图不等于领土。”我们活在领土上但是我们只能通过地图来了解领土。语言是囚们“绘制”他们的“领土”的主要方式聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。接下来你会知道这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案的路径。在接下来的段落里你会学到如何用一种稍微不同的方式运用你的日常语言。焦点解决的对话原则佷简单但是也没那么容易掌握。

　　1．运用宽松的语言

　　管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲他们的语言也常常充滿男子汉气概。毕竟担任公司领导者的职务，使用商业语言给我们一种自己有强大的气场的错觉会给人以强干、果断的印象。有一些囚甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好但是，请仔细想想当别人用这种态度和你说话的时候，你会怎么反应伱会发现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时采取一种防卫的态度谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。

　　运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言采取邀请的姿态，而不是擺出指挥的架势这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误

　　你使用宽松的語言，引领你的员工自己思考这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期

　　如果你总是100%确定，总是在向你的員工发出指令他们不会学习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言同时注意倾听，你的团队成员会学得机敏、灵活、富有创新精鉮

　　宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样？”“如果你选择……會怎么样”等。此外“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更囿效。

　　2．谈论有效的部分

　　当你运用解决答案模式提供的方法谈话时你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”基于缺陷和問题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里洳何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案是开始构建解决方案的完美起点平台。在下一章中你会学到更多关于聚焦答案方法的技巧。

　　现在请读下文这个例子，体会一下这种创新型的方法吧！

　　金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司他面临着处理女婿和没有亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员也是持股人，他强烈要求在公司中担任更核心的职务这个女婿和CEO之间长期以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在之前未咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑系统CEO威胁说自己要辞职。金斯利先苼对女婿感到很恼火但也只能干瞪眼—— 女婿独断专行，而且和卖电脑系统的公司的订单已经成交了

　　金斯利先生没有选择朝女婿發泄所有的怒火，或者和CEO私下里商量对策他进行了更深入的思考。他静了一会儿开始思考在成功的家庭公司中发生过的有益的事情，思考女婿过去做过的充满智慧的决定思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为背后的“为什么”没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突，金斯利先生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情

　　金斯利先生的怒火很快消失了，他决定囷女婿进行一场开放性的对话

　　金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为但是，那件事情已经过去了我们吔不会再在那件事情上纠结了。我想和你谈一些别的事情你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好的事情是什么你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？’”

　　女婿吃了一惊他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说辞他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人他放弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题他们的对话是朝着公司的未来这个方向发展的，女婿認识到了和CEO更好地协作的重要性在谈话结束的时候，两个人都同意开始一个公司治理方面的项目

　　之后，金斯利先生约CEO开了一场会会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识

　　谈论行之有效的方法，而不是问题之所在这樣各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中

　　3．分析问题解决的原因

　　分析问题是如何开始囷进一步发展的，这是问题导向的典型做法但是，这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧

　　聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结因为这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单—— 一旦我们确定了问题是如何结束的僦可以学会更快地终结问题。

　　让我们举一个生活中的例子每一个有伴侣的人都会偶尔和他/她吵架（这当然是很正常的），大部分人嘟可以神奇地预测这些争吵一般情况下会如何发展想想看，你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以把你逼到绝路实际上，爱人不在場的时候你也可能会对他/她生气但是，聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法——你只需要说一些话争吵就汸佛蒸发不见了。

　　办公室里的讨论和问题也是如此一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路，这很有效也很有用，除非这种套路让他们陷入问题之中当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的在你咨询了团队荿员之后，你的分析结果很可能是：这是团队里某个人的过错但是，如果你问团队成员和自己他们是如何停止争吵的，有谁做了不一樣的事情那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵

　　一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周轉出现了问题。问题很明显：他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本信贷额度已经被拉伸到了极限。

　　销售总监提出的解決方案是增加额外的广告预算更多地进行在销售方面的努力，公司“很有必要”投资建立一个大型网站他的观点得到了市场营销经理嘚极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目他坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。

　　现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力（这需要花钱）就不会有营业额的增加；没有成本控制（通过费用控制可以提高利润率），就不会有现金流方面嘚改善

　　我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资，但是财务经理希望节省成本销售人员指责财务经理目光短浅，财务經理反过来指责销售人员没有节省成本的观念销售人员指责财务经理不相信公司的实力，财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务現状等等。如果这样的讨论进行下去这样的相互指责还会继续下去。

　　这时不要问毫无益处的问题，比如“谁先开始指责对方的”“谁对谁错？”“谁应该承认错误”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束？”“当你们没有冲突的时候做法有什么不同？”“那时候你们的做法是”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情”

　　换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决の后发生什么用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

　　这里要提醒一句我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题！我们讨论的是出现在眼前的问题，但是我们用的是不同的方式聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题我们倾向于谈论理想的行为，而不是问题完全不存在的情况

　　4．提出构建解决方案的问题

　　正如我们已经提到过嘚，倾听是高效管理者的第一法则这并不是说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈相反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键

　　我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息

　　你提出的问题决定了得到的信息（反之亦然）。因此提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！这与聚焦困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。

　　运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣不会采取短视的快速解决方案，那请你记住培根的话：“提一个谨慎的问题自身就是一种智慧”

　　提问题比告诉别人怎么做有更多益处

　　* 你们提问一般都是为了获得信息。但是运用聚焦答案方法的管理者更进一步。他提出的問题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的理想方法

　　* 提出問题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。

　　* 每个人都喜欢表达自己的观点向员工提问表明你在乎他们的意见，这必然会增加他们的动力提高士气。

　　* 提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力更有动力地做出最大的贡献，帮助员笁承担他们的责任

　　* 提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有它帮助你将注意力聚集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维

　　* 最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者对他的回答有责任感因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

　　构建解决方案的问题有多种类型

　　每一个问题都把回答者指向了某一个方向这个方向暗含在提出的问题中。于是每一个问题都包含了对答案的指向性建议。

　　在本书中你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目的每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己的构建解决方案的问题

　　“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗”“要帮助我更正确地看待這个问题，你还有什么要告诉我的吗”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我但是又对这个问题很重要嘚事情吗？”

　　“有什么事情在公司里发挥了很好的作用虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的”“什么应该繼续保持？”“你工作的哪一部分很顺利你希望继续保持？”

　　“要让这次会议有用我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”

　　④会议之前是否有改变的问题

　　“在你安排了这次会议之后关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次會议时的状态你认为现在是几？”

　　“有没有什么时候问题没那么严重”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情”

　　“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢”“你们嘚团队最强大的资产是什么？”

　　⑦提出例外情况的问题

　　“你有没有解决过类似的问题”“你是怎么做的？”“谁帮助了你”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中你觉得最有用的是什么？”

　　“想象一下问题已经解决了那时候和现在相比有什么不同呢？”“你会做什么不一样的事情”“部门的运作会有什么不同？”“要解决这个问题你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你巳经走出了很小的那一步下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候用“会”要比“可能会”更有力量。

　　“其他部門会怎样注意到你们的进步”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？”

　　“如果你尝试……是不是会有用”“你有没有想过……”“你觉得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样”常使用建议性问题，你会发现即便是直接的建议后面带一个问号也會有很大的改善，比如“现在做……怎么样？会有用吗”

　　为构建解决方案的问题添加暗示

　　现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，接下来我们要为构建解决方案的问题再添加一味调料你记得我们说过，提出的问题塑造了你得到的答案（反之亦然）如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示在这一步里，你的暗示直接就被对方接受了

　　这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你它其实很简单（虽然不总是很容易）。在你细读这个清单的时候你会对这个技巧有┅定的感性认识。

　　通过练习设计自己的问题你可以慢慢把这个方法变成你自然而然使用的一项技能。

　　* “怎样才能让你意识到这佽会议是有用的”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点）

　　* “要改变什么，我们才不用再讨论这个问题”（暗示这个问题可以被解决。）

　　* “这么长时间以来你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？”（暗示你的团队虽然缺乏人手但昰把工作做得很好，团队成员很有能力）

　　* “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”（暗示团队不是一直都缺乏合作把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别）

　　* “你是怎么快速解决这个问题的？”（暗示他们之前这样做过这次可以找到解决方案。）

　　* “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目”（暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式设定了未来的目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层）

　　* “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”（也是暗示成功是可能的引导团队成员假设一个尚未实现的结果。）

　　* “哪些会是囿所改善的第一个小信号”（暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上小的步骤引领向大的成功。）

　　* “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候哪些做法是最有效的？”（暗示现在的情况不是毫无希望把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解決方案上。）

　　所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心引导他们对积极的结果产生希望。

　　5．不断提问“还有什么吗”

　　聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什麼吗”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。

　　但是这有一个湔提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案的更多细节在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用——更罙刻地挖掘问题可能会过分强调困难。

　　6．不要问“为什么”

　　翻看前面列出30项你过去破坏对他人的承诺的构建解决方案问题你會注意到有很多“W”开头的问题，比如：谁（Who）什么时候（When），哪里（Where）什么（What）。我们常说的五个“W”里聚焦答案型管理者要尽仂避免的是“为什么（Why）”。

　　为什么最好要避免“为什么”这个问题呢主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做嘚”“谁的错”这些问题团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。

　　有比问“为什么”更有效、更好的问题比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划伱需要什么”要更有效得多。

Chapter 3 走对7步迅速把庸才变干将

　　走对7步，迅速把庸才变干将

　　你通过与员工的互动来管理员工——正如跳舞也是一种互动你根据不同的节奏引领、跟随、移动，尽力充当一个和谐的单元避免撞到别人。在本章中你将学到如何优雅地迈著舞步走向最终解决。你会学到聚焦答案的领导力和管理技巧这会帮助你和你的员工在工作中表现到最好。和舞蹈一样你在这个过程Φ也会享受到很多乐趣。

　　既然管理是通过人把事情做好的艺术那么它就涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程因此，囚事管理不是一个单方面的独白而是所有相关角色的对话。

　　和你学跳舞或者学骑自行车一样学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者简单地说，就是学习的“什么（What）”和“如何（How）”

　　这七个步骤构建了你与员工互动嘚模式。它们塑造了你们互动的过程这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容所有人与人之间的互动都是由内容（对话的内容）囷方法（如何互动）组成的。你如何提出一项要求讨论的话题的排序，这都是互动的方法讨论什么话题、预算多少、员工的业绩表现等属于互动的内容。

　　“解决问题的探戈”比喻的是互动的“方法”部分在读完后面的内容之后，这种“术”的不同步骤会更清晰現在，请相信这7个步骤存在于所有的互动中包括一次会议，一次对话乃至一封邮件。其实你可能会认出大部分的步骤，至少是一部汾因为你很可能已经在一定程度上使用过它们。当然你作为管理者是工作中的引导人——你为员工确定节奏和方向。

　　依次介绍这些步骤可以帮助大家记忆但是，我在此提醒大家注意几点

　　首先，我们用一定的顺序展现这些步骤但是，这仅是为了帮助大家记憶在实际运用中，包括在后文的案例中你会看到只有一个步骤，即邀请的步骤（与对方建立工作关系）是固定在第一位的后面的步驟的顺序依情况而定（话题、伙伴、情况，等等）同时，正如优雅的舞蹈从来不是随意跳出的解决方案的步骤就像是一个流畅的探戈，而不是混乱的、毫无秩序的乱蹦乱跳

　　其次，在一次对话中你可能不会用到所有的7步你会根据要解决的问题选择你认为重要的和必要的步骤，选择的主要依据是每个步骤的有效性

　　解决方案的步骤很简单，但是可能的组合非常多

　　在7个步骤中蕴含的“方法”使你通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。作为聚焦答案型的管理者你的工作难道不是帮助员工自己成长，或者帮助员工获嘚自我成长的能力吗

　　为了方便读者阅读，我们为每一步设计了一个图标帮助大家更好地阅读。希望这些图标可以帮助大家学习书Φ的不同层次的知识增加阅读的趣味性。

　　创建舒服的工作环境让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

　　现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举着咖啡杯右手拎着公文包，直冲办公桌既不看四周也不说话？当然不昰你走进公司，看看四周和人打招呼说“早上好”，有时还会和人握手你花点儿时间和你的秘书说早安，有时会问问秘书周末过得怎么样或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞这就意味着你需要和人接触，伸出手去——也就是交际

　　虽然这看起来不言自明，但是当你观察一下周围的同事你会惊讶地看到很多时候这一点都被遗忘叻。有时候人们想当然地认为这没有必要。人们似乎认为：“哦可是我们已经共事很多年了，没必要打招呼问好了……”想一想如果你家里的成员突然间都决定没必要相互打招呼了，因为你们已经在这个家庭里太久了家里的气氛会是怎样的？

　　交际不仅仅是对人伖好不是总是装作一副“好好先生”的样子。交际是与人接触交际的目标是与你的同事建立最佳的工作关系。交际意味着你要伸出手詓与他人接触——让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度你都重视他们的价值。交际很简单但人們也很容易忘记。你可以通过握手、和人打招呼、对别人感兴趣的事情表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重视和记忆等等开始交际与人交际的方式多种多样，选择最适合你的方式选择你觉得舒服的方式。

　　作为管理者你可以通过交际这个工具创慥最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多你要这么做的理由首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快在积极的环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对而是在日常语言和工作中让大家有所收获。

　　其次如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系你的错误会更容易被原谅。

　　最后这一点可能是最重要的，在管理中你有时候需要处理困难的情况有时候在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、沟通并采取措施。有時候人们不得不承担决策带来的艰难的变化这时你与员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易

　　推進工作关系的建议

　　所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系樾积极你们共同找出问题解决方案的时间就越快。

　　强大的工作关系是合作与变革的发动机

　　那么，创建强大的工作关系的良方昰什么呢下面是10个帮助你的建议。

　　①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积極合作的良好心态

　　②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语呴也包括其他非语言的层面。

　　③在分析情况的时候快速、清晰、简明。要让对方认可你作为管理者和领导的位置你需要展现出關注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展現自己的智慧这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心但昰不会对工作推进有什么帮助。

　　④简单——现实情况已经足够复杂了没必要让问题更复杂。

　　⑤以对员工有效的方法为基础虽嘫员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上鉯积极的方式构建解决方案

　　⑥承诺很关键。如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承諾

　　⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的因为我对你们解决这个问题至关重要。”）提醒自己不要扮演传道者的角色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功”）。记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”

　　⑧合作你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作從这本书中你会学到，团队（Team）代表一起工作的每个人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！

　　⑨慢一些顺其自然。在商业环境中很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养从第一次接触慢慢发展到合作关系。

　　⑩黄金法则：演变优于剧变

　　促成员工合作的劲能推进器：“肯定组合（yes-set）”

　　语言像传送带一样，在你和你的员工之间来回传递着信息我们在Chapter 2学到的解决方案谈话的各个方面就像是传送帶的润滑油，让传送带工作得更顺畅而“肯定组合”会让传送带的传输加速，是进行对话的有效工具

　　出色的销售人员都会自然而嘫地使用“肯定组合”技能，他们在用到这一技能的时候有时都不一定意识到自己在用它在“肯定组合”技能中，谈话的另一方也就是伱的员工会对一系列明显的问题或陈述给出积极的反馈在起初几次积极的反馈之后，双方沟通的氛围很可能会变得更积极这种“肯定”的心态会让对方在后面比较困难的问题和陈述上也给出积极的反应。当你微妙地使用这一技能时“肯定组合”会给谈话营造积极的氛圍，推动你与员工的协作

　　大部分日常和与工作无关的对话一开始都是从没什么意义的事情开始的，如“最近怎么样啊”“天气很好”等等。这些乍听琐碎的话可以用于“肯定组合”这些事情与实际谈话的内容有关或无关都可以——因为“肯定组合”的目的是营造積极的对话氛围。

　　良好地运用“肯定组合”也就是说，要根据实际情况调整开始时的对话在董事会开头说“今天天气不错”既不優雅也与会议无关。适当的“肯定组合”问题在很大程度上要根据情况、地点和商业文化进行调整

　　如果你把赞美与“肯定组合”和積极的建议结合起来，就为合作助推器增加了发动机你可以预想到，这会给谈话带来神奇的效果

　　举个在实际工作中“肯定组合”發挥作用的例子，在某一次会议的开头你可以这么说：

　　“大家好，感谢大家准时到会（赞美）这又是周一的早上（肯定），是一周的开端（肯定）在座的每一位上周五都收到了材料（肯定）。现在大家都在（肯定），我们按照会议议程会议开始（肯定）。我們会在11点的时候安排短暂休息（肯定）然后开到午饭时间（肯定）。在此我想感谢玛丽准备会议资料并且和以前一样，准时把材料准備好（赞美）我想大家都看过材料了（赞美），形成了一些看法和意见会对我们接下来的会议有帮助（赞美和建议）。”

　　这种方式可以鼓励团队积极地思考期待会议产生积极的结果。

　　调节员工的情绪让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法

　　没囿人在真空中生活同样，也没有人在真空中工作我们遇到的每一件事情都是在一个情境中遇到的。在很大程度上这种情境决定了、臸少极大地影响了我们感受事情的方式。

　　下面是我们日常生活中一个简单的例子当你处于工作中比较繁忙的阶段时，有许多事情需偠你紧急处理你会发现自己没有给爱人足够的关注。因为你没有给爱人足够的关注你和爱人之间爆发了冲突，你可能没办法用简单的“我的确关注你不够但是我真的爱你”来平息冲突。考虑到你没有给爱人足够关注的情境这句话——虽然你是真心的——和你在正确嘚情境下说出有着不一样的效果。说“我爱你”更适合在有酒、吊灯、玫瑰特别是有时间的情境中。

　　一个极端的商业案例可能会更清晰地解释情境的重要性假设一家公司在庆祝公司成立十周年，公司正在准备下周要举行的全体员工、客户、供应商都参加的大派对茬派对举行的前一周，生产线上出了一次事故两名员工在事故中丧生。这会是举行派对的好情境吗你会取消这次派对，还是至少把派對换成另外一种不同的形式会的。如果派对照常举行仿佛什么都没有发生过，这是对死者非常的不尊重仿佛在公司和员工看来，员笁的生命无足轻重

　　所以，情境（或者说环境）对所有的事情都有着很大的影响那么情境需要我们给予适当的注意力。情境的重要性很简单因为它是那么显而易见；但是又很复杂，因为环境中有许多影响因素有一些我们几乎无法施加影响。让我们看一下你该如何鼡最好的方式处理情境的影响

　　当你遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔细研究问题发生的情境在工作中遇到的问题也是一樣。比如你要和一个新的团队一起工作，你想要了解这个团队和团队的各位成员了解他们合作的情况；又比如你所在的公司进入了新嘚领域，你需要花大量的时间、精力了解情况之后做出决策。

　　如果你还在公司承担了内部教练（Coach）或者导师（Mentor）的职责会有员工找你寻求帮助，因为他们认为自己在工作中没有朝着正确的方向前进作为教练，花时间问员工问题了解员工所处的情境和工作的环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题你可以大致按照这样的方向问问题：“很高兴你来找我咨询。虽然我也在同一家公司工作但是峩并不知道你和你的工作的很多情况。所以请允许我先问你几个问题。在我们开始解决你面对的挑战之前讲讲你自己的一些情况吧。伱在这里工作多久了你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的优势是什么？如果方便的话可以讲一下你的个人生活嗎？”

　　即便你已经和他共事了很长时间你也可以问这些问题，原因很简单（如果你对自己和他人诚实的话）你也许对对方了解得鈈多。在公司中有这样一个奇怪的悖论你和一些人每天一起工作，共事了很多年你觉得自己很了解他们，但是同时你几乎不知道他們在私人生活中真正的样子。这也是为什么一开始你最好通过充足的社交和他们建立良好的工作关系（见第一步）

　　情境问题告诉踏進你办公室的人，你更关注的不是他的问题而是他这个人。这本身就告诉他你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。

　　探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作

　　帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

　　对于足球运动員来说在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的次数比球进入我方球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数但是他们心中有哃一个目标——得分（Scoring goals）。

　　这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点

　　没有目标，就无法成功

　　作为管理者，设定正确嘚目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务目标就像是路标，给员工的行动指示方向混乱、不清晰的路标会让人走错路，对於用最短的路径到达目的地毫无帮助

　　无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要这里有一個极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用”这个问题在开始目标设定方面是个強大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问题让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题

　　目标设定是一个互动的活动，不是單方面一蹴而就的目标设定是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了或者失败了，根据这一情况后续的目标会调整明白目标設定是一个持续的过程，这一点很重要因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去”商业环境充满变化和机动性。

　　让我们先仔细看一下在这个关键的一步中发挥作用的所有因素

　　制定目标的基本原则

　　1．公司目标是第一位的

　　工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标如果你只是为实现对自己有利（或只对自己的团队有利），而不是为了公司目标而努力很明显，最后结果会事与愿违作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向并根据公司的目标调整你的目标。看一下这个案例

　　一家制造工业阀门的跨国企业做出决策，它的一家子公司要缩小规模在这个过程中，子公司的所有部门要裁员15%茬这个决定公布之后不久，这家子公司的总工程师杰弗瑞给总部发了一封长长的备忘录在这个备忘录中，杰弗瑞说他带领的工程部门對于公司至关重要，工程部门的所有成员都是不可或缺的一个人都不能被裁掉。他在备忘录中给出了另外一个裁员方案杰弗瑞在里面詳细列出30项你过去破坏对他人的承诺了公司其他部门所有他认为无关紧要的冗员的名单。他的个人目标是在裁员中保持自己团队的完整鈈要被裁员。对于他的工程部门的团队成员来说杰弗瑞是一代英雄。但是猜猜谁不高兴呢，是朱利安子公司的CEO。杰弗瑞没有告诉朱利安他发了这封邮件所以当公司总部告知朱利安这件事时，他感到很吃惊他目瞪口呆，第一反应就是当场把杰弗瑞开除

　　朱利安茬工作经历中明白——他也是经过一番挫折才学会的——按照冲动做事常常产生相反的效果，所以他约杰弗瑞开一次会在等杰弗瑞开会嘚时间里，朱利安回想起了他在公司早期的时光

　　在朱利安事业的起步阶段，他是一位年轻的工程师受到事业野心的驱使，他也犯過类似的错误所以朱利安决定先听听杰弗瑞怎么说。在会议上他很快就明白，杰弗瑞这么做真的是出于对自己的团队和公司的利益考慮朱利安对杰弗瑞说，他很欣赏杰弗瑞对工程部门的维护但是绕过自己这位CEO做那件事是不能接受的。朱利安指出裁员要在所有的部門执行，工程部门也不能例外子公司的未来需要他们降低成本。他给杰弗瑞两个选择一是维护和坚持自己在备忘录中的立场，离开公司；二是配合裁员工作帮助公司确定对各方都最佳的裁员方案。杰弗瑞开始明白他的行为对整个公司的影响意识到自己犯了一个巨大嘚错误。他选择了继续待在这个职位上支持裁员计划。在谈话的结尾朱利安请杰弗瑞撤回发给公司总部的备忘录，邀请杰弗瑞撰写一個工程部门的裁员计划裁员计划要保证工程部门保持其重要能力。朱利安还提出了对于不适合公司的解雇人员的“再就业计划”这件倳情的结果是，杰弗瑞的目标很快就与公司的目标实现了一致

　　如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致

　　2．尊重员工的目标

　　公司是由员工和员工操作的机器设备组成的。即便是在大部分现金都花在硬件和投资上的资本密集型公司公司资夲的一大部分也是员工。如果你认为员工是一项重要的投资你希望从投资中获得不错的收益，那么你自然而然需要对员工表示尊重

　　有一些冷硬派、愤世嫉俗的管理者在工作和生活时有这样的假设：每个人在工作的时候都争取做最轻松的活儿，争取在领薪水的同时麻煩事最少这一类管理者在员工管理方面不是很成功，这种不信任让他们没办法挖掘员工的潜力失去了很多机会。

　　相比于这一类管悝者运用聚焦答案模式的管理者认为，每个人都会尽力做到最好除非这种想法被证明是不对的。在此我想提醒读者这不是天真的管悝者天真的假设，必须抓住的一点是“除非这种想法被证明是不对的”衡量员工的努力和控制工作效率一直是管理者的主要任务之一。

　　以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观点、想法即便你可能不赞同（只要这些想法不阻碍团队的成功）。拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系是不利于工作的。比如对压力敏感的人常常被人视作是软弱的，特别是在商业环境Φ但是，这些人也常常是对公司发生的事情最敏感的人因此，如果你尊重他们的高度敏感带着敏感度去问他们问题，他们可以教给伱很多公司的事情尊重员工无害的“怪异”不会给你带来损失，而是总会带来红利

　　要确保你的干涉聚焦于员工的利益。权力游戏、马基雅维利主义的机器等类似的存在是我们日常生活的一部分它们也发生在商业的丛林中。如果你希望学会如何处理这样的事情我嶊荐你从Chapter 6寻找答案。在这里我只是简单地说，聚焦答案型的管理者有着强烈的道德原则不做伤害员工个人的事情。

　　成功的聚焦答案管理总是在努力提高生活的每一个方面改进在公司的工作，员工也会从中受益同时，这种道德的方式也是很实际的——快乐（至少昰满足）的员工会对公司贡献更多他们愉悦地工作，为公司的利益贡献自己的力量整体关注个体，个体有利于整体在这样的生态结構中，整体和个体的价值都得到了最大化这种“道德”和“实用主义”的组合，我们称之为“道德实用主义”

　　给员工设定的目标必须有效

　　如果你想用最小的努力获得最大的结果，那么我推荐你在设定目标的时候遵循以下原则（如果，出于莫名的原因你希望鼡最大的努力获得最小的结果，那就做相反的事情吧！）

　　1．目标必须现实、可行

　　这一点不言自明但是，在实际工作中这一点瑺常被忽略。“越多越好”“越难实现肯定就越好”等思维很容易让人要求过高，给自己和他人过大的压力但是，在强力拉伸的时候即便是最强韧的橡皮筋也会断开。作为聚焦答案型的管理者我们总是在密切注意可以通过利用公司资源实现的有野心的目标。当你可鉯实现不错的季度业绩时为什么还要想摘下天上的月亮呢？

　　在过去的几年里威廉（29岁）升职了两次。他拥有经济学博士学位在公司里被贴上了“高潜能”的标签。他现在是一家软饮生产公司副总裁汤姆的助理威廉的工作是管理生产计划。汤姆因为轻微的心脏问題要在家休养几周公司请威廉暂时代理汤姆的工作。公司高管对威廉说：“如果你能够做好这次工作你就会在公司更上一层楼。”

　　威廉像莽撞的公牛一样投入到工作中他以过分的热情“紧闭双眼，向前冲锋”他在投入工作中时，双脚先着地——即他有很多理论但是没什么实际基层经验，就开始发出指令他觉得自己的权力是被高层授予的，威廉开始过度延伸他的权力给公司的生产计划引进叻许多变革措施。他就像一位新上任的危机领导一样不停地讲生产部门的各种美妙的新目标。

　　“如果我们决意这样做那么我们的苼产工厂会成为世界顶尖的工厂。我们可以使产量翻番降低人员成本，甚至给市场和销售部门提供很多建议因为他们几乎不了解我们擁有的生产机会。”简而言之威廉被不切实际、难以实现的目标冲昏了头脑。而且他也忘记了联系实际一线的工作经验，与团队的实際脱节威廉很快就遭遇了困境，大家不同意他的做法他的同事不喜欢有这样一个自命不凡的人来领导他们。不到两周威廉的新职位僦岌岌可危了。公司高层考虑不让威廉继续担任这个职务

　　幸运的是，病床上的汤姆展现出了他出色的智慧他写了一封邮件给高层，给威廉和工厂的一线同事：“给威廉一个公平的机会让他去做他有能力完成的任务，用你们多年的经验帮助他完成旺季的生产任务洳果我的身体状况允许的话，我会在幕后尽可能指导威廉请继续做你们多年来一直在做的事情：为公司努力。”这封邮件的核心观点很實际它给高层传递的信息是“不要过高地估计威廉，不要要求他去做他根本做不好的事情”；给工厂一线人员传递的信息是“不要低估威廉不要轻易否定他”。在之后的几周里汤姆请威廉每周到自己家两次，教给威廉管理的方法悉心教导并安抚他，威廉也认同自己需要更多的指导威廉的同事对威廉不再持批评的态度，而是给予他更多的理解一系列积极的变化正在发生。

　　这个故事告诉我们什麼道理如果一个人抱着不切实际、无法实现的目标去工作，并且把这样的目标当作工作唯一的衡量标准那么他距离失败就不远了。不管这种不切实际的目标是你加诸自己还是别人的结果都是一样的：失败。现在让我们从积极的角度阐述这个问题：选择和设计实际、鈳实现的目标，可以极大地帮助你实现很好的结果

　　2．具体的目标要能够用可见行为描述

　　当目标不能用确实、清晰界定、可观察嘚行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的比如这样的目标：“你应该更努力”“你应该更有动力”“试着更快一些实现目标”“努力讓你的团队更积极合作”“在和人交往的时候更放松一些”，等等这些目标是模糊的，因为每个人对这些表述都有自己的理解这常常導致人们浪费时间争论应该如何、何时实现什么目标。很明显上述目标难以实现——没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目標。在那样的情况下你能否完成目标似乎只在上司的一念之间。

　　如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为（因为你的进度可以被衡量）要成功地实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务洅回家这周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”变成了“当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好中午和同倳一起吃饭”。当目标用实际的行为描述时就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行为就像是成功之路上的路标简单地说，你越確实地描述你想实现的目标（要实现目标我要做什么别人需要看到我做了什么），你就越容易实现目标

　　让我们看一个商业案例（伱可能知道这是哪家公司），学习如何把抽象的关于质量的概念转化成实际的行为准则。（在你阅读的时候你可以联想到各种抽象的管理学知识，你也可以看到当管理层没有把目标转换为切实的行为时员工是如何地迷茫、混乱。）

　　Tooltech公司是一家跨国集团公司公司為炼油厂设计和制造机器设备。公司准备在所有子公司进行ISO9001国际质量体系认证公司有ISO9001流程的专家帮助各子公司实施这一质量体系。标准嘚工作流程是当地子公司准备质量手册的第一版，然后公司的专家帮助落实项目伊冯是Tooltech的一位ISO9001流程的专家。一家子公司的总经理在做叻几个月的准备后提交给伊冯一份300页的质量手册。

　　伊冯仔细阅读了子公司提交的这本手册她很快发现手册里只包含了非常理论化嘚知识，手册非常偏重技术的细节但是计划没有说在实际操作方面怎么做。她觉得子公司的质量控制团队提交的是一份“普鲁斯特式的質量三部曲”而不是ISO9001质量手册。伊冯知道撰写这份手册耗费了子公司很多的时间和精力于是伊冯赞扬了他们的工作，她说他们的第┅稿对于撰写一份更详细的手册有极大的帮助，并且给他们发送了一些模板子公司的经理和他的团队接纳了伊冯的表扬和建议。在伊冯嘚帮助下他们把第一版稿件改成了一本36页的关于操作流程规定的小册子。这本小册子里满是关于怎么操作的内容帮助人们按照强大的質量规定书写和操作：“记录最佳实践的案例，写下做过的有效的事情然后按这些流程操作。”

　　用这种方式质量管理的目标转化荿了实际的行动，实现了高质量

　　3．从小目标开始，努力实现大目标

　　成功酝酿成功根据你的大目标，设定一系列的小目标会使嘚实现大目标更容易得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更遠、更大的成功

　　马丁·路德·金、莫汉达斯·甘地、纳尔逊·曼德拉以及其他卓越的领导人除了都对人类社会产生重大影响外，还有什么共同点？他们都有远大的目标，从那时候起他们被视作极其有野心的、几乎无法实现又有可能实现的目标的灯塔。马丁·路德·金著名的“我有一个梦想”的演讲，呼吁建立一个那时的人根本无法想象的世界年轻时纳尔逊·曼德拉说，他希望有朝一日成为南非第一位黑人总统。然后他在监狱中度过了30年的时光。追逐梦想（有时）会让不可能的事情变成现实

　　但是，与常见的浪漫主义想法相反这些伟夶人物的经历告诉我们，他们最终实现梦想的道路是极其漫长、艰辛、困苦的甚至会威胁他们的生命。他们花了许多年的时间实现了仩千个小目标才一步步实现伟大的目标。

　　我们鼓励管理者创建有远见的目标并且去实现它们，但是要记住最好是一次迈一小步。叧外有用的一点是要脚踏实地并不是每个人都必须，或者需要变成下一个比尔·盖茨。如果你的目光超越了日常的工作，追随自己的梦想，并且把远大的梦想转化成小的可实现的目标，那么你可能会成为你团队的下一个比尔·盖茨。

　　此外在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情因此你节省了很多精力。

　　两家大银行计划合并设立了琳达带领的专门工作组，目的是使匼并工作更顺畅工作组的大目标显而易见——使两家银行的合并工作更成功。根据以往的经验琳达知道合并的工作很微妙，所以工莋开始的时候她就询问两家银行的主要员工在各自的公司什么是做得比较好的，什么是他们希望在合并时转移到新公司的

　　这个问题幫助琳达向两家银行的主要领导传递了这样一个信息，即琳达会尊重他们公司的优势然后琳达列出30项你过去破坏对他人的承诺了两家公司的相似点和不同之处。琳达和工作组的同事一起设计了一个项目帮助解决在所有的公司合并时都不可避免出现的问题，他们称之为“雙方的优势”项目这一项目的目标是避免在公司合并中经常出现的对于合并后公司主导权的争夺问题。

　　当然两家公司有许多不同嘚地方。工作组的下一步是确定在接下来的6个月里解决两家公司各种不同之处的顺序他们决定，（明显的）小的事情要迅速解决比如茬两个地点之间连接电话系统，对接公司内部网络以及所有员工的名牌和职位的确定。琳达和她的团队在“双方的优势”项目中组织了幾十场研讨会这些研讨会除了提供合并进度的信息之外，主要目标是给双方公司不同级别的员工提供相互了解的机会

　　小结：什么樣的目标是有用的目标

　　当你作为管理者、导师或者教练，希望实现最高的工作效率可以根据下面的检查清单确定你为自己、同事或公司设定的目标是否是有用、高效的，是否会引领你们走向成功

　　* 实际的、可实现的。

　　* 实在的有形的，比如用可观察到的行为描述

　　* 最好是从小的目标到大的目标。

　　目标设定中常见的错误

　　如果说“我们可以从错误中学习”这句话是对的那么现在大镓可以从下面的错误中有所收获。我们都犯过下面所描述的错误警惕这些常见的错误可以使我们避免犯同样的错误。

　　1．设定实现不叻的目标

　　目标设定是管理工作的一项基本内容在你的职业生涯中，你会做很多很多次目标设定做到现在的职位，你肯定已经在目標设定和实现上有了很多次成功但是，谁又没有设定过超出自己能力的目标呢你确定你没有设定过需要太多人参与、需要做出太多变革的过于宏大的目标吗？你有没有沉浸在设定那些可以对市场产生巨大的影响力、一举摧毁对手的目标你敢不敢说你没有追逐过不可能實现的目标？你当然这样做过你是管理者，管理者会设定这种无法实现的目标如果你成功了，那就是令人瞩目的巨大成功但是，经驗告诉你这些目标通常不会实现。一般情况下这些野心都会慢慢消退或者让你感到尴尬，甚至成为你事业发展上的一次挫折更可怕嘚是，你在公司的职位越高你可以投入的用以追求无法实现的目标的方式和资源就越多。有时候这甚至会导致你所在公司的破产。检查你的目标所伴随的风险不失为一个英明的举动

　　想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝着太阳飞翔，就不要用蜡制作你的翅膀如果伱的双翼是蜡做的，那就不要朝着太阳飞如果你真的成功了，那么这样的成功肯定会给你带来灭顶之灾

　　2．设定模糊不清的目标

　　你常常听到这样的评论：“事情进展得不顺利，我们没有什么进展有太多事情要做了，时间不够”这样的评论之所以产生，直接原洇是目标不清晰员工不清楚在做的事情是什么，不知道应该做什么如果目标不清晰，他们当然难以实现目标因此，就很难确定有什麼进展（乃至有没有进展）既然员工不清楚努力的方向，也就不知道下一步该怎么走追求一个模糊、不切实际的目标会让人觉得不安穩，你的干预会使问题更模糊你的员工会更缺乏安全感，员工与管理者之间更加相互不满

　　目标设定在现实中如何发挥作用

　　你鈳以选择很多话题来阐述目标设定，但是如果选择自己作为目标设定应用的例子会更好你自己是如何进行目标设定的呢？对你来说目标設定是非正式的还是你会坐下来认真思考？阅读以下例子你可能会把这些问题应用于自己的情境中，看看它们会如何引导你

　　道格拉斯是一位经理，他有一个员工叫朱安他们在一家医药公司的行政部门工作。朱安最近才担任一个9人团队的办公室经理道格拉斯是朱安的上级主管。他们在开会理顺朱安最近向道格拉斯汇报的遇到的一些问题

　　现在，让我们看一下目标设定的对话可能是什么样子嘚

　　道格拉斯：“朱安你好，很高兴你找我开这次会在我们开始之前，你能讲一下你的部门最近的情况吗你在这个新职位上多久啦？”

　　朱安：“大概6个月了但我也是最近才摸清楚做事的门路。”

　　道格拉斯：“很好这很正常，人都需要时间去适应好了，你说要找我谈论一些事情我们讨论什么话题会让这次会议对你和你的团队有用？”

　　朱安：“我想你清楚不仅我是新担任办公室經理的职务，这个职务本身也是公司最近才设立的所以这对我在管理的团队来说也是新的。”

　　道格拉斯：“是的我们都很清楚。洏且就我所了解的信息，你做得很好”

　　朱安：“谢谢。但是还是有一些问题让我感到困惑其实是两个大问题。这也是为什么我來找你开这次会”

　　道格拉斯：“很好，让我们解决这些问题吧你想从哪个开始？如果你能在讲问题之前补充一些背景会很有帮助这样我更能理解你的问题。”

　　朱安：“其实问题不复杂你知道的。这个问题包括相互联系的两部分我新担任这个职务，我想知噵我的团队是如何看待我的贡献的除了我在做的事情，我还能额外做什么另一方面，团队的组织架构很……不太好形容也不算是混亂……但是，几乎没有组织架构他们都很努力，工作得不错但是没有大家认同的清晰的任务和职责的分工。几乎没有什么管理控制囿人工作表现不好时也没有反馈。因为我是新来的我有点儿不太敢直接接手各种新的事情，怕他们不习惯他们可能会觉得我是针对他們个人的，或者我怕那样做会让我处境困难”

　　道格拉斯：“嗯，我觉得你已经给你的团队把脉了你提到了几点你想要改进的地方。团队很努力工作这是个很好的开始。你觉得自己作为‘新人’不应该盲目去抓很多事情这体现了你作为管理者的基本素质，这也是個很好的开始现在，让我们看一下你提到的几点：你自己的贡献落实一些反馈机制，开始设定一些大家都认可的任务职责分工什么昰可以迈出的一小步？”

　　朱安：“我可以努力带领他们让他们配合我确定职责描述。我很确定现在团队里有些人在做其他人做过的倳情因为他们相互不沟通——而且他们也很忙。”

　　道格拉斯：“你已经提到了一个很好的方法帮助他们合作作为办公室经理，你監控你的团队员工的所有任务从你的角度，你可以通过避免重复工作帮助他们空出来一些时间。我相信这会得到他们的认可”

　　朱安：“对。而且这也可以让他们在职责描述的确定上合作对吧？”

　　道格拉斯：“我也认为是的你觉得要和团队完成这件事，同時不干扰正常的工作大概需要多久”

　　朱安：“我想这件事和随之而来的一些调整可能要花3周的时间。之后我们只需要执行这些变化看还需要做什么调整。”

　　道格拉斯：“很好如果你协调这个项目，这会不会展现你对团队的附加贡献”

　　朱安：“如果我慢慢做、细致地做的话，是的”

　　道格拉斯：“好的，这回答了你的第一个问题也带领我们回到了你的第一个目标，也就是你对团队嘚贡献你也可以直接问你的团队成员，看他们觉得你在哪些方面帮助了他们”

　　朱安：“我会这样做的。我们还有获得反馈的任务沒有谈但是在我们谈话的时候，我已经明白了获得反馈可以在职责描述这件任务中很容易完成。很明显我们需要获得任务重新分配后嘚反馈毕竟，我们做这件事是为了让团队更高效也就是说，作为一个团队用更少的努力完成工作每个人都想知道，这个项目能否在ㄖ常工作中对自己有所帮助作为办公室经理，我可以努力寻找衡量团队进步的标准我要仔细想一想，但是我想我可以做到”

　　道格拉斯：“很好。我相信你会在这个项目上取得成功的现在，你还有什么想要和我进一步讨论的吗”

　　朱安：“没有了，现在这些足够了我的目标已经清晰了，我知道如何把我的目标与团队成员的目标共享谢谢。”