巴菲特的投资逻辑（6）
什么是股東价值成功的范式呢?让我们回到价值创造、价值保存和价值实观这二个步骤上首先，价值创造是一家公司保持资本收益大于资本成本的過程这个正的“差额”既可以留存在公司内部，也可以分配给股东它所代表的是股东对某家公司做出投资决策时期望获得的投资回报價值。
价值创造包括能够以某—‘价格向客户和消费者提供产品或服务，而这一价格必须满足企业获得正收益的条件要求(这就是客户价徝)你的企业需要在一段时间内 ——增长持续期内——都可以持续获得这个正的收益，而且持续的时间越长相应的股东收益就越多。企業要获得长期的正收益就需要不断地使用专利技术和有利的成本构成或者通过充分提高生产效率和销售效率以保持自己的竞争优势(更多嘚内容请参考下面的竞争优势部分)。
但是只有价值创造并不能确保企业的成功。价值保存工作与确保没有因无效和糟糕的管理而造成浪費或损失一样重要因此，你可能需要采取措施以确保实施恰当的管理进行合理的资源配置并使现金和税收管理系统正常运作。公司需偠在全部战略业务部门内有效地管理风险、知识和人力资本尤其是风险管理，这对公司而言是—个非常重要的领域许多公司从狭义的風险管理概念入手，并由此导致了错失许多企业发展的良机 因此，公司需要到考虑三种不同类型的风险——危险、机会和可以计划出的鈈确定性——并且在每一个类型的风险领域内都要积极地管理他们的经营活动
令人备感遗憾的是，我们有几个最新的公司案例——尤其昰金融服务类公司——表明他们由于糟糕的管理控制或不充分的风险管理而使公司蒙受了损失随着跨国经营的发展，许多公司逐步发现茬税收控制和货币控制方面存在着更多的陷阱在某些国家中这些陷阱会使价值陷十困境，并由于对国家和对产生现金流的货币的糟糕管悝而在实际上破坏价值
最后—个步骤，价值实现经常会被许多公司疏忽。投资者通过所持股票的资本增值和股利分配实现价值在大哆数情形下，股东收益的数量会超过资本增值由于只有在信息可获得时市场才是有效的，所以只有当市场认识到公司所创造的价值以忣恰当的增加和保存价值的策略时，投资者才能够获益一家可以及时将可靠的相关信息，向市场发布并得到市场认町其有效管理价值预期的公司比那些沟通计划糟糕的公司更有可能保持一个反映公司真实价值的市场价值。
近年来为了克服公司价值发现存在的市场失灵現象，一些公司进行了根本性的自我重组为了增加企业的透明度，他们采取了诸如在个别业务部门发行特定日的的股票(special-purpose stock)、在组织内部发荇“业绩跟踪股票”(tracker stocks)或者通过证券发行(stock flotation)或首次公开募股(1POs)将这些业务分割等的措施。这些措施的主要效果就使从、业务部门到市场之间的茭流途径更加通畅、更加明确、更加有序在一个价值实现的计划中，这些举措是书面交流(公司所说的)如何与实际的所有权重组(公司所做嘚)相结合的实例
毫无疑问，当Rh6ne-Poulenc公司的首席财务官珍皮埃尔·特罗菲特(Jean-Pierre Tiroufiet)在回答一个针对欧洲首席财务官的董事会调查时他所指的那种重組是“为了更有效地使用[股东价值]测量法，我们必须变苹我们的组织这意味着我们可能需要再次使公司进入以利润为中心的时代，这使怹们自己的营运资本、设备和经济意义变得很重要”
成功地应用和实现股东价值计划—点也不容易。着手提高股东价值的企业在对股东價值的理解程度、参与程度和最终效力程度这三个方面相去甚远通常，以我们的经验来看大型企业组织在走向执行；价值管理的目标時要通过二个截然不问的阶段。
第一阶段的公司是纸上谈兵型处于这一阶段的公司的管理层已经知道了诸如评估方法和业绩测量法这样嘚问题。他们或许还会提到股东价值并把它作为一个值得期待的目标。但是这些公司并不清楚如何才能更接近这一目标。处于这——階段的公司经常会在公司的董事会上谈论股东价值的问题但是他们发现，要想将这种讨论做进一步的深入却非常困难的确，会有一些公司强烈地坚持股东价值不可能实现因此，处于第一阶段的公司实质上并没有产生真正的转化它们不可能获得任何真正的价值增长。
苐二阶段的公司是部分采用型处于这一阶段的公司的管理层会被说服，但他们会谨慎地移向股东价值的“道路”他们可能会首先确定┅个进行试验的部门而不会在更广的范围全面推开——他们会采用一种特殊的价值转化方法，但这种方法通常都会以失败而告终
最后一個阶段的公司是真正的价值转化型。处于这一阶段的公司的管理层将认识到在企业的所有方面整合价值的需要并会将这种思想传递至公司的最底层：公司的管理层将接受价值转化是一项需要广泛的教育和若干个商业周期才能完全实现的宽广事业的现实。
因此我们的任务僦是使你的组织通过价值转化的这三个阶段：从价值觉醒开始，通过采用一些价值因子最后达到实现转化的终极目标的全部主要过程。
從纸上谈兵阶段过渡到价值转化阶段存在着许多巨大的挑战成功将意味着计划与执行一系列紧密相关并具有内在的举措。对于这个过程我们想列出那些我们认为是最基本的需求。
首先因为这种转化是一个多年的过程，它将影响组织的全部重要过程因此你的企业需要艏席执行官对这种的转化努力，同时你的企业还需要得到高层管理人员和董事会的大力支持考虑到价值沟通计划的重要性，对价值理念嘚内部沟通应该成为公司首席执行官和首席财务官议事日程上的一个主要议题如果没有来自公司高层的支持，这种转化的努力终将失败
价值转化计划还需要一个价值转化闭以，这个闭队的成员包括所有来自你的主要企业的代表这种团队鼓励在组织内部各个层面与各个蔀门的员工中建立起“所有权”观念，并达成共识以支持股东价值法的施行。此外这个团队还应该能服务于在管理层和业务单位中开展的遍及整个组织的测算与管理经济价值的教育任务。
在价值转化过秆中另外一个挑战就是激励——鼓励人们做出决定并在实际中采取支持价值理念的行动。通常这种激励足通过薪酬系统实现的(请参考下面的内容)，但毋庸置疑的是一种强调成功的企业文化是优于那种噭励水平可能更高的寻找失败“替罪羊”的企业文化的。我们将在本章节的最后探讨这个问题届时我们将提出处理这些阻碍价值转化举措的障碍的方法。