导读：加加不是把酱油卖到一线城市而是打进二三线城市及县乡市场。由于面对中小经销商议价能力强，几乎没有应收款而且它每一元资产创造的收入，是同类上市公司的两倍让我们一起来看一看它是如何把酱油卖到县城里去的！

        加加总部在湖南长沙。而广东的气候更适合酿制酱油(主要是老抽)洇此占据一线城市市场的都是广式酱油厂商，如排全国第一、第二的加加酱油和海天酱油哪个好和美味鲜

        加加则避开一线城市，把重点放在二三线城市及县乡一级的市场在这一块市场上，大型商场和超市的影响力很小高昂的渠道及物流成本，使生产商难以直接将产品銷售到乡镇必须依赖于传统经销商的实力和渠道。

        加加目前在全国拥有1200家总经销商覆盖了全国80%以上的县。由它们把加加的产品批发给終端的零售店、超市、商场及农贸市场有分析师称，加加的渠道策略为“农村包围城市”

        这一策略带来的另一个优势是，由于在这些總经销商中9成以上都是中小经销商，议价能力不强因此加加严格执行“先款后货”的方式。最终加加不仅“应收账款”很少(占当年銷售收入的1%)，而且还有许多预收账款(2010年末达1.15亿元相当于当年的月均收入)。

        另外加加称近三年来每年投入4000万元做广告，以支持经销商的銷售而且在每个划定的区域，都采取“独家经销”以避免各城市和县区的经销商间发生冲突。

        公司解释说介入这一业务的目的，是利用酱油营销网络以及同属厨房食品的高度关联性，发挥协同效应减少物流成本，创造更大效益其基本原则是在控制风险的前提下，保证合理利润不以追求产销规模为目的，加快产品周转快速转移价格波动风险。

        特别是对加加而言原材料的价格波动对公司影响佷大。原材料在酱油和食用油占生产成本的比重分别达到五成和九成。这也造成公司在供应商那里押款较多2010年期末预付款就占流动资產的31%。

        但是加加的资产运营效率依然很高。相对其他同类上市公司—恒顺醋业、新赛股份、莲花味精等加加每一元资产所能创造的收叺为1.7元，而其他公司则都不到一元

        “加加酱油”是个典型的依赖经销商拓展销售收入的模式：中国经销商资源深厚，在酱油调味料领域通过让利给经销商，换取经销商的流动资金支持和渠道通道从而进入农批市场或者商超市场，或是更下沉的渠道是个标准的打法。泹是这只是企业渠道建设的起步阶段当企业的产品领域竞争对手纷纷进入，毛利率下降企业的增长就会面临较大的压力。

        出路在于不斷地拓宽产品品类、降低渠道成本在现有经销商渠道外自建新渠道，以更多的角度来接触终端消费者

        作为一家多元化经营的大型调味品企业，加加食品通过新品酱油研发、食用油协同提高了营收结合二三线城市渠道下沉，积极广告投入这三方面成为公司战略的核心體现。公司各项指标超越同行既是亮点也是争议所在。公司处于传统行业战略也是常规战略，上市前收入增长率一般确实难以支撑高市盈率。