原标题：一人在银行 全家都不好过了！中层超一半离职

负利率的状态使得银行业务越来越难开展，这就加强了对员工的绩效考核，完不成指标就要被淘汰。银行员工就面临着压力越来越大，任务越来越难完成，待遇却越来越低的窘境。家中有一个人在银行工作，全家上下都要帮他拉存款。

还有有网友说，我家附近一整个支行都换成自助式的了，大堂经理的活我看保安也干得挺好的。

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还记得今年年初的一则新闻吗？——5家上市银行减配柜员近万人

2015年上市银行中，共有五家上市银行柜员减少，其中两家为国有大行，具体为：中国银行减少柜员4014人，建设银行减少4881人，中信银行减少537人，华夏银行减少35人，兴业银行减少291人，五家银行合计减少9758人。

而其余上市银行柜员仍保持增加，具体为：农行增加6909人，交通银行增加146人，招商银行增加490人，民生银行增加366人，光大银行增加490人，浦发银行增加740人，平安银行增加222人，北京银行增加250人。

此外，邮储银行减少2538人，广发银行减少131人。

人民日报：如今的银行为啥留不住人？

1、“金饭碗”含金量下降

近年来银行净利润增长持续下滑，影响到员工的薪资，一些高管收入甚至降了30%—40%。有的互联网金融公司能提供更高的工资待遇及丰厚的股权期权激励，对银行从业者诱惑很大。

3年前，硕士毕业的赵晓成为上海某外资银行的管理培训生，“这是一份让人羡慕的好工作。”刚上班时，赵晓很得意。

工作第一年，作为管培生，赵晓被指派到不同部门去轮岗，每次轮岗都是几个月，一年里就有五六次轮岗。从客户关系部到市场部再到服务部，赵晓说：“看似去了很多部门，学习机会多，但总做一些流程化的工作，除了写报告，就是整理数据，能力得不到提升，感觉时间都浪费了。”

“不仅工作没挑战，熬夜加班还很多，到手的收入却不理想，付出与收获不成正比。”赵晓告诉记者，“在上海这种大都市，万元左右的工资扣除房租就剩不下多少了。”

升职空间呢？看看身边工作年限稍久的人，“3年做经理、5到8年做高级经理就是非常幸运了。”赵晓认为，“与其在这里熬年头，不如趁早出去闯一闯。”

从银行辞职的赵晓跳到一家互联网公司。一年来，她世界各地跑，开拓视野、增长见识，还赶上了公司重大业务调整。由于能力出色，工作6个多月，赵晓就升为经理，自己带队做项目，不仅收入翻番，发展前景也看好。

曾经，银行业是一个“只进不出”的好去处，收入高、福利好、够体面、“旱涝保收”，甚至有过“万人争考一个岗位”的招聘比例。但眼下，“金饭碗”已不如当初那么耀眼，尤其是伴随互联网金融的迅速发展，一些银行员工感叹：“外面的世界似乎更精彩。”

尽管银行业仍是整个市场的佼佼者，但这几年银行业净利润增长一直在下滑。去年，包括四大银行在内的多家银行利润增速下降十分明显，曾经动辄30%以上增长的股份制银行，利润增幅大多跌至10%以内。银监会公布的数据显示，截至今年三季度末，商业银行当年累计实现净利润13290亿元，同比仅增长2.83%。

盈利能力下滑自然影响到员工的收入水平。张涛是河北某银行支行行长，他深切感受到这一年来所在支行走的人比往年更多了，“银行工作不好干，不仅是普通员工收入减少，高管收入也明显下降。”

张涛告诉记者，一些高管收入甚至比前些年少了30%—40%。在“离职潮”中，有的被券商、基金公司高薪挖走，有的去一些经营稍好、压力较小的股份制银行或城商行担任更高职位，也有的跳到互联网金融行业谋求新发展。

中国银行业协会研究部对会员单位进行问卷调查，结果显示，2013—2015年，参与调查的33家银行业金融机构共流出各类人才约22.6万人，其中2013年6.98万人，2014年7.29万人，2015年8.38万人，人才流出呈加速态势。而薪酬待遇是导致银行员工流失的重要原因之一。

宏观经济下行，信用环境恶化，造成银行业不良率上升，业绩下滑，进而影响银行从业人员的腰包。相比之下，互联网金融公司可以提供更高的薪资待遇及丰厚的股权期权激励，对银行从业者产生巨大的诱惑。

中国社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，当前我国推进去产能、去杠杆等改革，银行作为融资中介，需求自然是下降的。如果说实体企业有升与降的周期性调整，金融业也是周期性很强的行业。

目前来看，银行进一步扩张的空间在收缩，面对实体经济需求减弱、市场竞争加剧，银行的利差空间、盈利空间也在减少，某种程度上银行的规模、人员等都存在一定过剩，银行员工的主动或被动离职属于正常的调整。

“虽然离职的人多了，但我们行每年仍招聘不少人，向我询问银行招聘信息的人还是挺多。虽然经营不像以前好，但现在银行这个饭碗对很多年轻人还是有吸引力的。”张涛说。

“一人在银行，全家跟着忙”，刚毕业的大学生每年揽存任务动辄几千万元。除了完成拉存款的“大指标”，还有涉及理财销售额、移动端客户新增数、贵金属销量等20多个“小指标”。

由于所在银行给的“拉存款”任务没完成，某城商行支行客户经理赵旭刚今年签合同时只能签短期，不能签长期，月工资也被扣掉很多。“都说‘一人在银行，全家跟着忙’，一年3000万元的揽存任务，对我这个刚毕业的大学生来说，怎么可能完成？即使有人完成了，第二年的任务只会更重。”赵旭刚说。

吸收存款、发放贷款、办理结算是银行的传统业务，以往对银行职员的考核也多来自这3个指标。但近年来，对银行职员的考核不再局限于上述3个指标。除了一些中间业务指标的考核，多家银行也积极布局互联网，由此派生出许多新的考核指标。

“客户经理不仅要卖理财产品，还要卖黄金等贵金属，行里天天都会通报排名，不达标就扣钱。”曾供职于贵州某商业银行支行的周鸿，至今难忘客户经理的那份辛苦。

周鸿告诉记者，对客户经理的考核不仅有主要涉及存款内容的“大指标”，还有20多个“小指标”。“小指标”中除了基金、保险、理财销售额，还有银行移动端客户新增户数、企业网银净增户数、日均1万以上个人客户净增户数等。此外会有一些加减分项，比如个人贷款违约额、个人贷款不良额及私人银行达标客户净增数等。

“单纯的拉存款已经不够，还要完成大大小小20多项指标，压力山大。”周鸿说。

“支行行长的活儿也不好干了。”朱莉是某大银行支行副行长，业绩压力弄得她连喘口气的工夫都没有，照顾家庭、陪伴孩子的时间越来越少。

据朱莉介绍，该行对支行行长的考核分为收入、利润、资产质量、发展类指标等多个项目，不同项目得到的分数加权算出应得的绩效，但每项占比多少不是一成不变的。“

比如，银行不良率增高备受关注，银行自身也加大了对‘不良’的考核。而考核‘不良’不仅是简单看不良率，而是对不良率、不良贷款额、不良率的增减等都要核算。”朱莉说，作为管理者，企业文化建设、党建活动等也被纳入考核，与绩效挂钩。

“收入、利润指标主要是对业务量的考核，有时候只能达到1个亿，但上级下达的任务却是2个亿，每天都发愁怎么能完成任务。”朱莉说。

多位银行从业人员对记者吐槽：一方面，受存贷款息差缩小的影响，银行赚钱难度加大，但对银行人员的指标要求并没有降低多少；另一方面，实体经济下行压力较大，有些企业发展遇到困难，拖欠贷款事件频发，使得银行不良贷款率增长较快，“催收”甚至成为一些银行信贷员的主业。

“银行员工反映考核指标多、达不到标，是银行业‘产能过剩’的侧面反映。”曾刚认为，银行原本赚钱的渠道现在很难赚到钱了，市场“蛋糕”变小、利润越来越薄。在传统经营性收入不达标、无法满足增长需要的情况下，银行加大了对中间业务收入等考核，一些员工难以达到银行考核目标要求，只好另谋职业出路。

3、营业网点面临“瘦身”

多家银行考虑减少柜台坐席，让员工从柜台窗口后面走出来，近距离服务客户。互联网应用越来越普遍，一些银行的电子银行替代率最高达到99%，网点轻型化可能成为趋势

“如今，很多业务都能在网上银行或手机银行办理，不需要客户再跑到银行网点取号排队，考虑到成本问题，我们行就计划在本市每个网点柜台坐席最多不超过3个。”某商业银行支行行长邹超说，柜台坐席少了，也不再需要那么多柜员，今后更多是类似大堂经理的人员去协助客户在自助机具上办业务。

曾刚说，随着互联网应用越来越普遍，一些银行的电子银行替代率最高能达到99%以上，即100笔业务中有99笔在网上完成，很多业务更是加速迁移到移动端办理，这就导致银行对物理网点的需求明显减少。

而以往物理网点的场地、人员配备等是银行最主要的成本支出点，若未来银行业务都在网上发生，现有很多网点及其提供的功能可能就是多余的。“在此趋势下，银行物理网点的数量和功能将发生变化，无论是物理网点数量减少，还是即便数量不减但功能有所调整，都会使银行对人员数量的需求下降。”

某大银行渠道管理部负责人介绍，该行一直致力于网点的轻型化建设，即在银行物理网点上的投入包括场地、设备以及人员越来越“轻”，但这并不意味着网点数量会有大的调整，而是每个网点要实现“瘦身”。

举例来说，以往一名柜员包括其所需办公设备、场地等大概需占7—9平方米，而通过网点的智能化改造，一些功能通过智能设备就可完成，不再需要开设太多的柜台窗口，每台机器设备只需要2平方米左右，能极大减少网点所需面积。

该负责人认为，这样一来，在保证对客户服务不间断、影响小的前提下，银行网点的成本压力也能大大降低。原本在柜台窗口后面的那些银行员工就能走出来，更加近距离地服务客户，也增进了银行与客户之间的互动。

曾刚认为，传统银行积极布局互联网，是适应互联网应用发展大势、为客户提供更优质服务的需要，不应将其理解为是受到互联网金融的冲击。

虽然电子银行替代率不断提升，但银行还在，只不过是银行的形态在变化，业务模式、管理方式等在优化。

无论从短期还是中长期看，银行在金融业的地位都是难以替代的。很多人离职并不等于传统银行就失去竞争优势，银行的吸引力还在，只是金融人才的“饭碗”选择更多了。

砍网点面积、缩人手、智能化、以更严厉的KPI考核减员增效，随着银行业经营压力日益增加，银行业加紧在各个环节上做节流的“文章”，以期节省开支，间接增加净利润。

“对银行来说，节约成本的方式不外乎智能化改造、内部流程优化、产品创新、合理控制员工数量、网点运营成本和租金几种方式。”某股份制银行高管对本报说。

有些银行压缩成本的手段颇为“残暴”——直接压缩办公面积。比如，某股份制银行就要求，支行网点的面积由以前动辄1000多平米压缩为不超过600平方米，由此节约近一半租金和物业、水电等费用。

但与人工成本相比，租金、物业和水电费微不足道。目前，业界砍成本最有效、最普遍的做法有二：一是智能化改造，二是网上银行、手机银行等线上渠道对业务的分流大幅增加。

一家股份制银行支行行长对本报说，目前该支行有5台自助设备，包括3台ATM机、1台自助发卡机和1台自助回单机，单价分别是15万元、10万元和10万元。

“自助设备的成本很低，这5台自助设备可以抵一个高级柜员一年的工资。而且自助设备使得整个支行业务量增加了几倍，以前是一对一，现在一个大堂经理可以在自助设备上对多个客户进行业务指引。我们网点以前管2000个活期账户就很累了，现在同样多的人能管理4万多个活期账目。”上述支行行长对本报说。

另一家股份制银行分行行长对本报说，随着网点自助设备的智能化，以及越来越多的客户习惯于线上办理业务，对传统人工的替代率已经达到了70%-80%。

8月25日，在第63场银行业例行新闻发布会上，某股份行副行长在会上谈到，在经济新常态的背景下，银行业内外部环境发生了深刻的变化。比如，经济增速放缓，市场化改革加速，以及互联网金融兴起。在这个背景之下，银行需要依托科技创新突破发展瓶颈，助推转型升级。目前，该银行电子银行替代率已提升至98%以上。

究其根本，银行网点的智能化是在“互联网+”时代，大众的生活方式和行为习惯日益数字化下，银行业必须顺势而为。同时，近几年银行业基于经营压力，压缩成本的需求更为迫切。

我国当前宏观经济金融形势正发生着深刻变化，利差缩窄、金融脱媒导致传统存贷业务不断下滑，银行业不良贷款余额和不良贷款率还在不断攀升，这些都使得商业银行面临着严峻的经营管理形势，为了度过经营“寒冬”，尽其所能从各个方面开源节流，成为必需的选择。

2、网点“节流”助银行业过冬

上述支行行长说，随着网点智能化改造的深入，基层人员会进一步压缩，主要是高柜人员转岗做大堂经理或理财经理，或转岗到别的网点。“我们支行大概还可以压缩三四个人。现在我们的人工成本大概为60%-70%，比三年前至少省了20%，如果彻底智能化改造，人工成本还可以压缩到50%。”

不过，正是因为人工成本是最大的支出，所以减员是最直接的方式。近两年，一些股份制银行被迫打起了“合理控制员工数量”的主意，做法是加大KPI考核的严厉度，通过淘汰“产能低”的员工来达到减员增效、节省成本的目的。

“最近有一家股份制银行的员工想跳槽到我们银行，原因是该行要求零售业务每个月要新增3000万元的个人贷款额，完不成就要被裁掉。”上述另一家股份制银行内部人士说。

除此之外，近两年来，部分业务集中化处理也是很多银行压缩成本的另一途径。“比如现金清分业务，以前的做法是现金进入支行网点后由网点自己清分，但前年开始，变为现金进来以后交到分行清分，由分散化变为集中操作。再比如，汇兑也上收到分行集中授权和处理。”

另一家股份制银行内部人士对本报说，业务上收到分行集中处理会节约不少成本，比如现在一些银行将支行的对公业务上收到分行，意味着人工成本的大大节约，以往在支行做对公业务，至少要配一个副行长和3-5名对公客户经理。

近几年，还有一些银行网点通过扩大业务外包范围来节约成本。“最典型的外包业务是押运，已经在银行业通行多年。股份制银行基本没有现金库房，全部外包寄送在国有四大行。库房建设成本贵，晚上守卫人员工资，还有安全风险。

而近两三年，有些银行开始将现金清分业务外包，将自助设备的管理和加钞等业务外包，一些股份制银行也在计划跟风。”上述支行行长表示。

1、互联网金融崛起对传统银行业人才的冲击

近年来，互联网应用技术的飞速发展，互联网+概念的提出，互联网与传统银行业进行着一轮又一轮的深度融合，创造出新的发展生态。

随着余额宝、支付宝、微众银行、数字货币、大数据金融等服务和概念的层出不穷，互联网金融机构以其成本低、效率高、创新快、便捷化、服务优等特点迅速虏获了一大批使用者和支持者，并且从业务占领、客户和资金争夺、人才挖掘等众多角度发起了对传统银行机构的一轮轮冲击。

着眼到人才冲击角度来看，互联网金融机构对传统银行的高级管理人员和核心专业技术人才已经形成了一定的竞争力，越来越多的银行业人士离开银行体系加入互联金融公司。据不完全统计显示，蚂蚁金服、玖富、平安陆金所、91金融等互联网金融公司相继成为传统银行业高管的聚集地。

表1：高管人才流向统计表

除了高管岗位，中层岗位、核心岗位也出现了同样方向的流失。德勤金融行业离职情况调查数据显示，2015年度金融业中层管理者的离职率在传统金融业高达51%。

针对传统金融行业离职的调查结果显示，离职岗位多为开发类、风控类、产品类、销售类等，离职人员的工作经验年限集中3-7年，年龄集中在25-35岁，相当部分中流砥柱的青年骨干人才流向了以互联网金融为代表的新兴金融行业。

2、传统银行人才流失的三大原因

面对监管机构对互联网金融公司管理力度的不断加强，互联网金融公司对传统银行业人才吸引的力度不降反升，业务发展也如火如荼，究其深层次原因，主要是传统银行业的薪酬管理、绩效管理、文化管理等大环境出现了一定的问题。

薪酬管理：薪酬不升反降，缺乏长期激励

“竞争越来越激励工作压力越来越大，薪酬不升反降低，有辞职投入互联网金融机构的朋友透露，与过去相比，总收入有大幅提升。”——源于某行高管薪酬项目高管层访谈。

传统金融机构高管受“限薪令”影响，业绩压力上升而薪资收入却出现大幅下降。据德勤统计显示，部分传统银行业2015年度核心高管薪酬相比较2014年度降幅达到40%-50%左右，而中层岗位、核心岗位受到高管薪酬调整影响，其降幅也达到8%左右。

表2：部分传统银行业高管薪酬水平统计表（单位：万元）

而与此相反，互联网金融公司除了对于这些来源于传统银行业的核心人才付之高薪，还能给予一定的股权、期权。

国有控股金融企业受财政部〔2009〕2 号规定影响，股权激励政策并不明朗，2014年之前国内多家上市银行尝试的股权激励计划均无果而终，目前陆续探讨实施股权激励的上市金融企业也仅有招商银行、中国平安、交通银行等几家金融机构，且主要依托于混合所有制改革。

而互联网金融机构却有着更灵活的管理机制。比如91金融针对核心骨干实施期权激励制度。股权激励无疑成为高速成长的互联网金融企业的一个重大吸引因素。

绩效管理：绩效考核欠缺，晋升慢通道少

“多劳不能多得，缺乏明确公开的晋升通道，很多员工不满于银行现有的绩效考评标准，与直接上级之间也缺乏有效的沟通机制。”——源于某行绩效项目员工访谈。

传统银行业作为多年以来理想的“铁饭碗”，其员工、管理人员一直以来多在国有行、股份制、城商行、农商行之间进行流动，实现升职加薪。

与“铁饭碗”相对应的是，大部分传统银行业企业，尤其是国有行、城商行、农商行，其高级管理人员多和行政任命挂钩，缺乏市场化的招聘、考评、激励机制。

而员工则欠缺科学、明确的个人绩效考核，造成不同分管的高管之间基本没有差距、前中后台承担不同绩效压力的员工之间基本没有差距、部门内表现优秀和表现一般的员工之间基本没有差距，呈现“大锅饭”现象。

“大锅饭”这种温水煮青蛙的模式，挽留了那些“喜欢稳定工作”的人，但是面对外部越来越活跃的互联网公司的介入，传统银行机构的这种以“大锅饭”为代表的考核机制让不少有理想、有抱负的员工感觉到难以施展拳脚，希望能够到新的环境中实现自身能力的有效认可。

与绩效考核密切相关的是绩效优秀人才的晋升通道及相应的薪酬水平的调整，互联网金融企业也和传统银行业表现出很大的差异性。

德勤统计数据显示，2015年度样本数据库中传统金融行机构绩效考核优秀的员工年度薪酬平均涨幅在5%左右，且岗位层级的调整往往“一个萝卜一个坑”，如果没有管理职位的空缺，员工可能工作10年、20年都还是普通的岗位。

而互联网金融行业在职级晋升方面与互联网行业类似，晋升速度较传统行业更快，互联网金融行业新员工的起薪水平在10万年薪左右，有2~3年工作经验的基层员工收入能上涨40%~50%。

从骨干员工向二级部门负责人晋升会有将近一倍的薪酬涨幅，而从二级部门负责人向一级部门负责人晋升薪酬涨幅能够达到1.5倍。晋升快、涨幅高、晋升通道多是互联网公司吸引传统银行业人才的一个重大原因。

文化管理：文化相对保守，创新成本较高

“银行相对保守，不愿意推动创新，比如开发某个新产品，互联网金融公司很可能内测版本就已经发布上市，但在行里却必须保证百分百无风险才有可能进行发布上市。”——源于某行文化项目产品经理访谈。

传统银行业发展历史漫长，在这个漫长的阶段中各家银行逐步形成了一架庞大的金融机器。

这个庞大金融机器的特点表现在：第一，一般而言，业务按层级授信、审批，大的业务发展方向均需总行把关，而传统的考核让总行经常讲风险控制置于十分重要的位置，企业文化相对保守，甚至不惜舍弃效率、创新来降低风险。

第二，总行机构冗员、分支机构业务人员占比较低是不少传统银行人员结构的盲点，业务拓展难以投出更多的拳脚。

第三，总行部门繁多，工作流程繁琐，一个新的创新项目的通过往往需要多个部门审核审批，走漫长的流程，而真正能够通过严格的风控投向市场的时候，已经错失了先机。

这些特点导致银行的员工不愿去推动创新，固有的运作模式让大部分中层领导层思维意识不够市场化、市场敏感度捕捉不足。而传统银行的网络金融等新兴业务板块在推动新产品、新服务的过程中，也欠缺好的文化环境支撑。

与此相反的是，面对这个尾大不掉的庞大的金融机器，互联网金融公司相对成立时间较短，处于创业期，企业经营者对于创新非常支持，创新型组织文化浓厚，并且较小的机构也拥有着较高的运行效率。

结语：要保持随时可以离开的能力，无论是在哪家单位哪个职位，因为不太可能在那里干一辈子！