你为什么挖不走星巴克的员工？ | 推荐阅读
导语：业界流传着一句耳熟能详的话：星巴克的员工挖不走。很多人纳闷了，难道给他们比星巴克还高的工资也不行吗？怀疑这句话的人，忽略了一个非常重要的因素——企业理念。星巴克并不是靠高薪留住员工的。自始至终，引领星巴克员工不断前行的是这家企业独特的文化。
日，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨宣布：6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满2年，且父母年龄低于75周岁的全职伙伴（员工），都将享受到一项全新的“父母关爱计划”——由公司全资提供的父母重疾保险。
这一计划可能每年要付出数百万美元，为什么星巴克要做如此巨大的投入？
舒尔茨表示：“我们始终相信，最好的成功是与彼此分享。我很高兴能够亲自在中国向中国的伙伴们宣布这项面向他们父母的关爱计划，这不仅是向中国传统家文化的致敬，更是基于星巴克一直以来珍视伙伴价值的企业理念。自始至终，引领我们不断前行的使命就是一切从人文视角出发。”
赛独特的“伙伴文化”
将心注入每位伙伴
“星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。
当被问及这个问题时，星巴克中国区人力资源副总裁余华开怀大笑。“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖？”
其中的秘诀，就是星巴克独特的“伙伴文化”。这一文化不仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入了每一位伙伴的心中。
余华认为，星巴克的“伙伴”不愿意离开，是因为他们确实非常热爱公司。
自1999年1月星巴克在北京开出第一家门店以来，星巴克已在中国大陆开设超过1500家门店。而只用了短短十几年时间，星巴克在中国就成了一个“时尚”的代名词。它所标志的不只是一杯咖啡，更是一个品牌和一种文化。
星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三空间”（Third Place），也就是除了家和公司之外的第三个去处。他们认为自己卖的从来不仅仅是一杯咖啡，更是一种体验。
星巴克坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。
一位新员工即将加入星巴克，在入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件；入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包；入职第一天，还要和经理一起品尝咖啡，通过咖啡来了解这家公司……
此外，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司的核心理念、文化、价值观，接受为期三天的“文化融入”(culture immersion) 课程，专门讲授星巴克的公司文化和咖啡知识。课程主要包含3个“C”： 咖啡（coffee）、文化（culture）、连接（connection）。
这些无微不至的细节在星巴克已经成为规范，而所有这些，都是为了让新员工尽快融入星巴克。星巴克中国的25000多名员工当中，恐怕每个人都有过类似的待遇。
不过他们并不将自己称作“店员”或“员工”，而是“伙伴”（Partner）。作为星巴克的标志性文化之一，“伙伴文化”一直广受好评。
“这种关系让人们感觉到每个人之间的彼此尊重，”余华介绍，“我们的使命宣言不但代表着工作任务，也是一份激情，促使我们在一起拥抱多元化，创造出一个相互尊重、相互包容的环境。”
为伙伴创造最佳体验
始终兑现承诺
星巴克始终致力于在中国成为一家与众不同的公司，持续为伙伴创造最佳体验是其首要任务。在过去18年里，星巴克的薪资福利体系体现了它关爱伙伴和伙伴家人的承诺。
01 咖啡豆股票
为了给伙伴打造一个良好的雇主环境，星巴克也想尽了各种办法。余华介绍，在星巴克，每一位员工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”，甚至是兼职伙伴。
所谓“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票（RSU），使每个员工都持股，都成为公司的股东之一。该举措证明了星巴克在实现盈利的同时，始终与星巴克伙伴以及所在社区共同分享成功，也是公司对员工敬业、热情及创新精神的认可。
星巴克CEO霍华德·舒尔茨的父亲1988年去世。在舒尔茨的企业传记《将心注入》中，他回忆说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。
从1991年开始，星巴克向全体员工推出了“咖啡豆股票”，目标就是与员工共享成功，这一计划也在中国推行。星巴克在中国的每一位员工，包括财年累计贡献360小时以上工作时间的兼职伙伴，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票，第二年股票就能兑现。
然而，股票计划最初在中国推广的难度很大。很多中国“伙伴”甚至连股票都没买过，让他们忽然成为一家美国公司的股东，确实在操作和技术上存在难度。星巴克中国公司在与相关部门沟通协调后，终于将这一计划在中国落地。每年，星巴克都会花一定时间教会伙伴咖啡豆股票的使用和兑现。如今已经形成了一套完善的体系。
02 健康福利
除了咖啡豆股票，星巴克还为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞争力的保险、医疗等福利，以保障伙伴的健康福利。
星基金（CUP Fund）用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。此外，星巴克还为伙伴设立了一套完整的发展体系，坚定地专注于伙伴投资，与他们分享公司的成功，帮助他们实现卓越的未来。
“每年，一般有20%的星巴克伙伴得到晋升。”余华介绍。
Johnny，2006年加入星巴克，时任华南区某家门店的值班主管。加入公司10个月后，就升任为运营管理八家门店的区域经理。如今，他已成长为需要负责运营管理70多家星巴克门店的华南地区运营总监。
回想起在星巴克如此快速的成长经历，Johnny非常感激星巴克对伙伴的信任，正是这份信任让年轻的他敢想敢为，也正是这份信任给了他更广阔的平台去施展自己的才华。
如今已成为管理层的Johnny同样把这份信任传递给了更多的伙伴，给他们空间去成长和发挥。有了这份信任相伴，伙伴们也更有责任和担当，在自己的工作中创造出更多令人惊喜的成绩。
踏上不断进阶之旅
在星巴克，最常见的是“绿围裙”。如果下次你看到有店员穿着“黑围裙”，可以尝试让他（她）帮你做一杯咖啡。
在星巴克内部，“黑围裙”代表着“咖啡大师”这一身份。目前，在全国超过1500家门店的25000多名伙伴当中，这样的“黑围裙”一共有4000多位。
在星巴克，所有的伙伴都可以走上通往咖啡大师的道路。咖啡大师在星巴克整个系统中，是关于咖啡的知识和技能方面的进阶学习项目。因此，“黑围裙”意味着更加优秀的咖啡知识和咖啡制作技巧。每条黑围裙上都会绣上伙伴的名字。
除了“黑围裙”，星巴克还有一种段位更高的“咖啡围裙”。可能很少有人能见到这类“伙伴”，因为他们是星巴克的“咖啡公使”，是“大师中的大师，数量很少”。
公司会为主动报名参加咖啡大师项目的伙伴提供学习旅程手册，帮助他们在互相分享、讨论的过程中，进一步地学习咖啡知识。项目临末，全体学员将在评委组和伙伴观众面前，进行“咖啡品尝展示”，以某一款咖啡为基础，从不同的角度和大家分享相关知识、故事和体验。
分享成功后，学员就能达成相应的学分试点（point），从而成为星巴克认证的“咖啡大师”。进入咖啡大师阶段的伙伴们还会有进一步互相学习的过程，同时必须持续实践并定期重新考核，才能延续认证资格。
若希望得到更进阶的发展，伙伴可以参加两年一度的星巴克 “咖啡公使挑战赛”。首先，公司会在全国的每个区域当中决出3～4名参赛候选人；然后，举办比较大型的活动，针对咖啡知识、杯评测试等相关技能对候选人进行考核、筛选和评分。
筛选与评分的结果将确认各个区域的“区域咖啡公使”称号的获得伙伴，并且决出一名全国级咖啡公使。未来，这些咖啡公使会以星巴克咖啡专家的形象，在大型的咖啡教育活动中充当代言人和发言人。
从星级咖啡师（绿围裙）到咖啡大师（黑围裙），再到咖啡公使（咖啡围裙）——这是星巴克为不断提升咖啡造诣提供的咖啡师成长阶梯。问鼎棕围裙，是每位咖啡师的至高荣耀，每一步成长都凝聚着无比的热忱和不断追求卓越的高度专业精神。
除了“围裙评比”，星巴克在中国的人才培养平台“星巴克中国大学”还会不定期地组织“咖啡起源地之旅”，探访位于印尼苏门答腊的咖啡起源地，了解咖啡是怎么种植、采摘、加工的。通过这样的一系列活动，让伙伴更好地感受咖啡的魅力。
而其他类似“星未来”畅想挑战大赛、“伙伴识天下”等活动，帮助伙伴们发挥自己的智慧才智，并给予员工出国体验的机遇，这也留住了不少伙伴的心。
Lisa是星巴克成都的一名伙伴。源于对咖啡和星巴克文化的热爱，Lisa在星巴克一干就是12年。
因为家庭关系，作为姐姐的Lisa在过去几年里还承担着“小家长”的责任，支持她的妹妹和弟弟分别完成了学业。或许是受到了Lisa的影响，2010年妹妹大学毕业后，也加入了星巴克，并从一名星级咖啡师成长为一名店经理。
12年来，Lisa和她的伙伴们一起参与了小学的支教、汶川地震和绵竹地震的灾后重建等各种志愿者活动，在帮助他人的同时，也收获了个人成长，丰富了人生历练。
回想自己和家人成长的点滴，如今已在星巴克区域市场部工作的Lisa十分感慨，她说：“入职星巴克的12年，既是非常珍贵的经历，也是充满意义的人生旅程，给我的工作和生活带来了丰富的色彩。”
伙伴“养成”法则
“挖不走”的根本原因
01 伙伴的招聘方式
校园招聘—管理培训生项目
在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9～15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐
针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生
除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
02 选人原则
与他人开展良好合作：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。
03 职涯进阶路径
跨部门发展路径:任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
升迁和跨部门的条件:个人能力是否达到升迁标准,在原有职位做得好不好是前提；
业务知识（包括咖啡知识）是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势；
是否有职位空缺：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺，员工才有机会成功升职和跨部门任职，时机和个人能力同样重要。
04 培训不间断
在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。
05 门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为2～3周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
06 咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。
入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，培训结束后，新人往往还要通过一个考核。在基本培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多咖啡知识。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。
07 星巴克（中国）大学
这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。
作为公司人才培养的平台，星巴克大学在推行“体验”文化的基础上，致力于推进业务发展，帮助伙伴成就最好的自己。大学由咖啡学院、零售学院、领导力学院、专业职能学院构成，提供的课程包括：
由于公司的快速发展和门店数量的不断扩张，星巴克需要专门对门店经理进行加速培养，以储备更多零售管理人才。为此，星巴克开发了星光计划，选拔优秀的店经理，针对顾客、文化、伙伴、业务等不同模块进行强化学习，为下一步的区经理做好准备。
星光计划是一个核心人才发展项目，每年实施一期。这一计划和日常的培训有所区别，日常的店经理培训针对本职岗位并在本区域实施，而星光计划针对未来管理岗位，由大学总部进行规划设计和实施。
首先，各区域从门店经理中甄选出绩优人才，通过提名推选，进入总部测评中心；
第二步，通过甄选的参与者会进入历时9个月的学习旅程，在这期间会集中3～4次，每次一周左右的时间，围绕不同的主题进行学习，可以由领导者和伙伴教授上课，并且组建团队去访店；
第三步，按照“70-20-10”的人才发展通用模式，集中式培训之后，参与的伙伴需要返回工作岗位进行实践练习。最后，公司制定行动计划，跟踪参与者的晋升情况以及在后续岗位上的成长。
在余华看来，星巴克的文化已经深深地植根于每个伙伴的心中。而在星巴克CEO舒尔茨的《将心注入》中，他也写道：“当他人安于现状，我则不断梦想。当他人着眼实际，我则期望无限。”(本文完)
来源：管理智慧
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| 01 工作不仅仅需要努力，更需要拼命
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我是一个普普通通的南大毕业生，在我的人生道路上，做对了几次关键的选择，决定了我的一生。
我的第一次重大选择是在初中毕业时。
那时候我在厂办学校，我们学校每年高考升学率都是零，当时初中毕业生一共有三个选择：一个是去读技校，另外一个是去考中专，还有就是去考重点高中。
那时我们一个班共 50 人，我的排名大概是 25 名左右，其实是不大可能考上重点高中的。
跟我一起长大的三个小姐妹都报名去读了技校，当时我妈妈也说：“你为什么不去技校啊？读技校一个月有 16 块5的工资还包分配嘞！”
当时我像是中了“邪”，坚持要考重点高中。
那时我爸爸挺支持我的，帮我找了家教给我开小灶补课，很快就补上来了。
跟我一起补课的邻居都没有我学得好，尝到甜头的我就更来劲了，成绩提高很快，居然考上了重点高中南开中学。
当时跟我一起长大的三个小姐妹，其实都很聪明很能干，只是她们都选择去读技校，后来当了工人，没有考大学。
人生的分水岭，从初中毕业的那次选择就开始了。
我人生的第二次重大的选择是在中国银行。
南京大学毕业以后，我被分配到中国银行，做柜台营业员，做的是非常简单的“登记、复印、盖章”三步曲。但是我并没有因此气馁，照样每天特别认真地工作。
只要是能出彩的地方，我都一定出彩。 诸如：银行知识大奖赛、三八红旗手、团支部书记等等。
就这样工作了三年后，该得到的荣誉我差不多都已经得到了。可我却没有在进步，对自己的这种状态很不满意，那时候我每天骑车上班经过桥修了很久的右安门立交桥，就在心里暗暗发誓，在桥修好之前，我的生活一定要有变化。
可能是因为这种上进心和出色的表现，机会果真找到我了：
中国政府和英国政府联合帮助中国培养英国注册会计师，中国银行为我争取到了一个名额，可以去参加入学考试。
我是学英文的，却因此要与学会计的硕士、博士一起考会计，那时候的我根本不懂会计，没有办法，我只有将整本书背下来。记得考试前一天，我突然感到脑子一片空白，死记硬背的东西都忘记了，吓得我还大哭了一场。
我不懂会计却懂英文，其他懂会计的人不懂英文，而那次考试的卷子是英语的，结果稀里糊涂地我考试结果是名列前茅，并且直接被人送到香港的普华会计师事务所培训三年，然后又考上了英国注册会计师，算是我人生中又一次非常重大转折。
我在想，要不是我一直有上进心，又竞选团支部书记、又争当三八红旗手，有试必考，中国银行会把机会给我吗？
1992 年，我有幸去了香港普华工作。刚到香港，不会讲广东话，也不太懂会计，这些原因导致我没有项目可做。
那时候我们每个小时做了什么工作都需要填时间表，而每天下班我看着自己那张空白的时间表，感到很无助也很没用。
我经常坐在大房子里，透明的玻璃，别的同事外出做项目，只有我呆着，当时心里压力特别大。
我着急了，于是找到日本的项目经理，跟他说：“我不会讲广东话，你的日本客户也不讲广东话，我们就讲英语呗。”
这样我慢慢有了项目可做，从此我也有了填得满满的时间表。
在普华工作的三年，是我进步最大的三年，我学会了工作不仅仅需要努力，更需要拼命。老板交代给你的活儿，没有做完是不可以睡觉的。
那三年我利用业余时间，拼命复习考试，三年考完了 18 门课，通过英国注册会计师考试，终于赶上了香港同事。
我人生的第三次重大的选择是，从投资中华英才网到创立今日资本。 2009 年，我投了中华英才网，成为其董事长。
本来我和老公两个人都是bankers（银行职员），日子过得很潇洒，周末打打高尔夫、看看电影，每年到欧洲度假2次。
可是自从创业以后，我们俩每个周末都在工作，两个人经常相对无语。他担心他的公司，我担心我的公司，有时候担心钱快烧光了，还担心发不出工资。
这种感觉好像头上悬了一把剑，随时都会掉下来，心里压力很大。当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时，心里是有点慌的。
创业者最大的压力就是，所有的问题到你这都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。
所以我一直觉得， 创业者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。
他们一定是有 vision （想象）的人，他们能看到别人看不到的东西；
他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。
他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是 passion to win （赢）的成就感；
他们是改变世界的人。
我的工作就是每天跟这样的创业者打交道，所以我非常开心，每天都踏着舞步去上班，每天都在学习在进步，我找到了我的激情，那就是投资。
| 02 我为什么投京东？
我花很多时间寻找那种“杀手级”的创业者。 我第一次见到刘强东的时候，他的电脑上写着“只有第一，没有第二”。
刘强东大学就开始创业，我觉得大学创业的人，通常不是名利心驱使，而是他天生就是个创业者，而且大学创业的人第一要有点胆量，第二要管几个人，要有管理能力。
刘强东大学是学社会学的，自学了编程，当时没有条件，搭公交车一两个小时到一个亲戚那儿，人家上班时，他在旁边等着，等人家下班了，晚上在人家机器上学习编程，学会了之后他就在外面帮人家编程赚钱。 后来，他在中关村开店卖刻录机卖到第一，然后卖光盘又卖到第一。
当时，刘强东把后台ERP系统让我看，当时销售额有5000万元，每个月增长10%，关键是，他当时一分钱广告也不打，老客户一年会上来3次。这说明，用户喜欢这个网站。
在与他的高管团队沟通时，他们告诉我，公司每天都开例会，这么小的公司每天开例会很不容易。
当时跟刘强东谈了四个小时，我就下定了投的决心。问他要多少钱，他说要200万美元，我说“两百万哪够呢，给你1000万美元”。
既然下定了决心，动作就得快。
我怕他再跟其他投资人见面，第二天我就给他买了一张机票和我一起坐飞机飞到上海和我的其他合伙人见面，当时就签了框架性协议，签完我先给了他200万美元过桥贷款。
一般情况下是要签正式协议才给钱，我们当时给他钱，一是给了钱就把他绑定了，另外是帮他向从前一个基金赎身。
我投他的时候，他已经跟一个人民币基金签了合同，本来对方说好投500万元人民币的，投了100万元之后不给投了，原因是京东当时老是亏钱。
我担心前一个投资合同中有什么定时炸弹，要求看一下，刘强东就是不肯给我看，说那合同有保密协议，就这样僵持住了。
他当时非常缺钱，但又非常倔强，他认为对的会坚持，这是我们希望看到的企业家气质。最后我让步了。
协商的结果是，我不看了，只让律师看了一下，确定里边没有定时炸弹，我保证我们所有的合作条件都不变。
那时候京东连会计都没有，我们投资后就说得帮你找个会计呀，他回答说行，但是工资不能比老员工高。当时京东老员工最高的是月薪1万元。我找来找去，好一点的财务总监都要月薪2万元。
后来我找来一个财务总监，工资我出一半京东出一半。新财务总监入职两个月，刘强东跟我说，2万块钱的人果然比5000块的好用呀，你接着再给我找人。
投京东的一个最深感触的是，好公司一定要拿得时间长。
伟大的公司本来不多，如果运气好，找到好的公司，一定要坚持持有，让复合增长的力量帮你赚大钱。这就是我最大的经验。
投资京东时，当时销售收入才6000万人民币，每年翻3翻，经过8年，到现在京东我还没有完全卖掉，仍然拿大头。
很多人问我，你怎么还不卖掉，卖掉就可以分钱了，投资者时常电话问我怎么还不卖，我就是能hold住，我的钱也在里面，2006年到现在拿了9年，需要定力，很多人就拿不住。
今日资本的投资风格是专注，别的投资人一年投三个，我们可能三年才投一个案子。
我们非常专注，只投消费品品牌，零售连锁，B2C。我们花很多时间在选“赛道”上。我们要找到品类的开创者。
20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个，你跟踪它60到80年，当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。
也就是说， 你一旦进入消费者的心，变成第一之后，别人是很难取代你的，除非你犯了很大的错误。
| 03 投网易，让我睡不着觉
1998年的时候我做了一个案子，让我知道什么叫“失败”，什么叫睡不着觉。
当时投资网易的时候，我31岁，丁磊28岁，那个案子经历很多苦难，投的时候是A轮，5元一股，上市时涨到30元，没卖，因为想长期持有。后来2000下半年互联网泡沫破灭。
网易经历很多苦难，比如被集体诉讼、被sec调查，变成垃圾股，员工都走光了，竞争对手造谣说，不要跟网易做生意，这个公司要倒闭了。
当时困难真的很多，我睡不着觉，做一个上市公司的董事，压力很大。当时网易的团队都很年轻，我31岁可能是董事会里年纪最大的，其他都20多岁，都挺慌的。
我晚上会突然醒来，因为那个时候没有模式，也不知道模式是什么？
我当时在网易犯了2个错误，也做对了两个事。
第一个错误是，当时丁磊见我时说：我这个人不喜欢管人，就想做个快乐的技术总监，你帮我找个CEO。
我说，好啊，我去帮你找。当时学雅虎，我们找来一个CEO，结果两个人不太合。
我们总结经验：你不能在一个初创始人上面放一个CEO，如果创始人有什么短板，你在他下面找一个COO就好了。创始人还是要说了算了，目前阶段的中国，这是安全，也是容易成功的模式。
第二个错误，公司很早上市，上市太早也是一个经验教训。
没有准备好的时候，不要上市，至少估值到10亿美元的时候才上市，这个时候江湖格局已经确定，成为第一品牌、人也招好了。因为股市很短视，三个季度不好，就变成垃圾股，人家一会short（做空），如果团队没有准备好，把自己放在风口浪尖，不太好。
等你成熟了，ready了，再去上市。
当时也做对了两件事，没有放弃。那个时候苦难很多，但是有人建议把公司卖掉，董事会投票，我投反对票，不是说我眼光长远，看到现在100亿美元。而是觉得： 我们已经在地狱了，地狱的好处就是不可能更差了吧，以后就是通往天堂的路上。
我说，第一，网易有7000万美元，还能做很多事；另外，丁磊很牛，他带领中国最牛的技术团队，说不定能搞出点什么（当时也不知道能搞出点什么）。
之所以能坚持，是我对丁磊看好。
记得当时开了一个很郁闷的董事会，各种各样的坏消息，讲了5个小时，都是各种各样的坏消息。
开完会，丁磊说：Kathy，你知道吗，今天我30岁生日。
我心想：经历了这么大一个波峰波谷，人家可能要经历20年，丁磊在2年就经历完了。你可以想像，他成长的痛苦是多么剧烈，浓缩在2年都走完了。
当时我请他去吃了海鲜，在香港，叫竹园海鲜餐厅，丁磊说： 你知道么，我有两个梦想：一，我要做中国最好的网络游戏公司；二，我要帮股东赚到钱。
我当时挺感动的。这小子这么困难还对我们有责任感，帮我们赚钱。其次是他想到了一个品类的机会：网络游戏。丁磊是第一个想到这个机会的人，第一个做网络游戏的人，坚持了2年做出来，到2003年时候他变成中国首富。
我跟丁磊说，你现在够牛的。
丁磊却说： 第一不要犯大错误，第二要把中国最好的大学生都招到我这里来，这就是核心竞争力。
| 04 零售业怎么变革？
当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点，到了20%的时候就会出现一个现象叫 戴维斯双杀 。
就是说，本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了。
为什么人家说中国的互联网电商占比只12%，线下店就已经痛的嗷嗷叫？
其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。
每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。
现在的消费者也变了，80后、90后成为主力。那些被称为宅男、宅女们的互联网重度用户长大了，这些原住民越来越懒，网购超50%，同时粉丝经济、分享经济爆发。
在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？ 你要活下来，就一定要变革。
流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点：
第一，你光做产品是不行的。
以前说产品丰富，价格便宜就是流量的入口；现在，我发现消费者升级以后要看内容了。
以前的淘宝夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；现在改了，老婆做衣服，老公不仅要做流量，还要做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。
零售的护城河在哪里？ 我想讲几个案例：
亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco他每年还在涨5%到7%，凭什么？因为他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是控制渠道，还有一个是掌握供应链。它是如何做到的？
首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品频次是非常高的，占领就是要靠频次，为什么要做内容？频次高。看视频肯定是比买东西频次高。
频次、刚需就是你占领的首要。
然后它的性价比很高，为什么做到性价比高？因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他怎么办？
大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。
还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金就是他的利润，他其他的产品会很便宜，就这么着他觉得还是频次不够，它就做做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候顺便就把东西买了。
德国电商品牌阿尔迪也是在供应链上下工夫。亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝佐斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。
亚马逊现在更牛，不断的创新。我特别喜欢读他的年报，贝佐斯年报看得我每次都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。
当然了，因为这样的情况我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台你要长期持有。
因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个，如果你不是那11个你就没什么机会了。 因为获客成本太高了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念？
你有这个钱也不见得做得到这个规模。大家都很懒，也有用习惯的APP，通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。
| 05 好生意就要消费垄断
移动互联网带来了巨大的颠覆。以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。
好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。
因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。
问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当APP这么大的时候，可以做大数据，有大数据做分析是非常好的。
所以我们感觉， 你既要靠这个大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行我们就小而美，但是要hold用户，靠内容、频次吸引用户。
产品的品牌护城河在哪里？
我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候， 很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。
所以你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划，要做品牌关键是靠创始人，他有没有工匠人，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。
我为什么说品牌的机会来了？
现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈也有钱，他们打广告也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。
我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。
那么，什么时候才是安全的？
如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了。
在这之前你是不安全了，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。
所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，线下把它做到30%的市场占有率，线上你要做到百分之七八十你才安全。
| 06 杀掉小白兔，是一家企业最应该做的事
我现在在想， 为什么那些伟大的品牌没有成长？
我觉得分析来分析去原因的第一个，就是创始人老了，以前的三板斧不好使了，他没有与时俱进。
那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。
第二，产品都是抄人家的，全部是同质化。
第三，品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。
我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。
所以我们感觉 老板一定要与时俱进，善于学习。
典型的例子就是贝佐斯，贝佐斯所有的创新都是他带着人做的。
比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝佐斯，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。
你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆沃尔顿每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。
还有沃尔玛的老板很牛，他是七八十岁的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。
还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
还有个痛点是怎么搞定人才。
小企业缺的不是钱，缺的是人才。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高， 如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，你很难做大。
所以搞定中层高靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。
校园招聘搞定你的基层员工，我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。
他说 很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。
良品铺子让员工绽放，现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。
三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话“大胆用85后”。
还有一个我特别想说的， 任何一个伟大的企业都是有文化的。
如果你现在还没有做我们公司的使命是什么？远景是什么？你现在赶快做。
你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断地宣讲，说得不好听叫洗脑，但是这个很重要。
你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做得挺好，是有文化。
GE（通用集团）把员工分类，通过价值观跟业绩来分类：
价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。
当然那些业绩又不好，价值观又不好的，怎么办？把他杀掉。 大家都容易做到这一点。
但是很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献你20%的收入，但是他吃回扣，拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。
联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快杀掉。
老板最头疼的是小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。
为什么？首先因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越少。第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板。
本来你应该花时间在明星身上，更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。
所以 杀掉小白兔，是一个企业最应该做的事情。
我后来发现，我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。
凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。
*作者：徐新，今日资本创始人、总裁，代表案例：京东、赶集、土豆、携程、中华英才网、网易。
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