外企对民营企业的兼并收购分析
90年代以来随着外资大举进入中国制造行业,中国正迅速经历了制造业的产业升级,经历了市场转型到市场成熟的剧变期。在此过程中国国内民营企业也存在恶性竞争内耗内伤的情况,以及在管理和产品质量上存在瓶颈。当实体经济波动的情况发生时,许多民营企业都会面临出路的问题,收购与被收购成为了一种解决方案,通过并购、提升管理水平以及产品质量,扩大品牌影响力。这种需求在中国改革开发20-30年后,变得尤显突出。到2010年代左右,高端市场已经被几家国际大公司瓜分。不过低端市场上民营企业的崛起也是有目共睹的,随着质量的提升,低端产品逐渐向上扩张,高端市场倍感压力。外资企业在中国的业务增长逐步减缓,从过往30-40%的年增长率逐步下降到个位数的增长。为寻找新的发展机会,很多跨国公司开始着眼进入低端市场,透过兼并收购本土民营企业,采取双品牌策略扩大市场占有率,加速扩张。本文以S公司收购D公司的案例作为分析对象,从求购方与被并购方的不同视角出发,通过分析双方&
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并购是企业进行资本集中,实现企业快速低成本扩张的一种重要途径,也是在市场经济条件下调整产业结构,优化资源配置的一种重要手段。它使重复、低效、沉淀的资产得以激活。但并不是所有的并购都是成功的或正确的。尽管并购的数量日益增加,并购成功率并不大。一、企业并购的动因企业并购作为一种市场经济条件下的企业行为,有其深刻的政治、经济、社会等方面的原因,从经济学的角度来分析,主要概括为以下几种:(一)规模经济。企业通过并购扩大经营规模,实现规模经济和范围经济,从而提高企业效益。这有助于降低单位成本,增大单位投入的收益。(二)提高管理效应。企业管理效应的高低是企业并购的主要动力,如果A企业的管理效率优于B企业,且A企业具有剩余管理资源,则A企业并购B企业后,一方面可以将B企业的效率提高到A企业的水平,另一方面A企业释放了多余的管理能力,从而提高了整个经济效率。(三)价值低估。企业并购的动因在于股票市场价格低于目标企业的真实价值。企业市场价值被低估...&
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谈到中国未来金融业内的兼并收购趋势 时,J.P.摩根全球企业并购部董事韦少馄说,这一领域刚开放不久,年内还不至于发生并购行动。 韦少现解释说,由于中国金融业开放不久,业内竞争刚刚起步,外来的压力还不太大。但从长远看,金融业不会拒绝兼并收购这一促进资源利用合理化的手段,并且在这一领域内将出现跨行业的混业经营。 韦少现认为,成立资产管理公司收购银行的不良资产,将加快金融业的改革,是非常 好的举措。将来通过并购.可 以扭转企业的经营状况。这 其中的关键才是资产的质量 和管理水平,股东...&
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2005年欧洲的并购交易量明显不如上年,最大一宗交易是埃列阿斯(Ineos)以90亿美元收购BP公司的烯烃、烯烃衍生物和炼油子公司亿诺(Innovene),其次是Access工业公司以44亿欧元收购壳牌化学(ShellChemical)和巴斯夫(BASF)的烯烃合资公司巴塞尔(Basell)。表1是2005年主要的兼并收购交易。在化工行业2005年的并购交易中,金融部门参与的交易数目减少,工业部门参与的交易数目增加,在10项成交额最高的交易中仅有4项的买主为金融公司;工业部门中最活跃的买主包括埃列阿斯、巴斯夫、德固赛(Degussa)、凯米拉(Kemi ra)和苏威(Solvay)。巴斯夫、凯米拉和苏威的收购交易主要是为了充实业务,巴斯夫购进涂料、工程聚合物和精细化学品业务;凯米拉通过收购交易大力加强了造纸和水处理化学品战略部门;德固赛则把重点放在对中国的投资上,已与中国签订多项共建合资项目的协议。欧洲物流及分销部门的并购交易非...&
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企业兼并收购中的问题和对策研究华南理工大学工商管理学院苏锡坤华南理工大学系统工程所刘永清一、企业并购的现状分析１．并购类型的创新并购有出资购买式、承担债务式、吸收入股式、控股式等基本类型。在深化改革的创造性实践中，在以并购为手段进行企业改革的道路上，产生了许多行之有效，切合实际而又独具特色的新类型：（１）先承包后兼并这种方式是先由优势企业以投标的形式承包劣势企业，被承包企业只实现经营权的转移，待时机成熟、企业步入正轨，再实现兼并，转移所有权。四川旅行车厂对成都第二客车厂的承包、兼并是这种方式的典型代表。（２）先代管后兼并这种方式是兼并方（Ａ）和被兼并方（Ｂ）先不合帐，保留其法人资格，Ａ先取得Ｂ的经营权实行代管，并保证在代管期内使Ｂ扭转亏损，否则Ｂ有权终止合同，Ａ的所有投入归Ｂ所有，代管成熟后再兼并。柳州市是这一模式的创立者，截至１９９６年上半年，兼并企业１３家，盘活存量资产９５３６万元。（３）企业托管企业托管是指托管公司接受国资...&
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1　前言知识资本是企业核心能力的根源和价值创造的利器 ,其协同是并购收益的真正源泉。根据安索夫和伊丹广之的协同概念 ,结合知识资本的特性 ,本文将知识资本协同定义为 :“射手公司和靶子公司通过使双方知识资本相互作用 ,使它们产生增强的合并效果 ,创造出更高的价值 ,并且大于它们原先各自独立时的效果总和”。两个“个性”不同的知识资本系统结合在一起 ,协同美景就一定能实现吗 ?实际上 ,由于知识资本具有显著的无形性 ,比有形资产更加难以识别和评估 ,加上其构成的复杂性 ,所以知识资本的协同往往难以实现。以往的靶子公司审查方法使企业极大程度上忽略了知识资本 ,在并购后的整合过程中也没有关注知识资本的变化 ,这样 ,并购的企业不仅不能培育出新的竞争优势 ,反而损坏了原有的知识资本。并购企业的知识资本究竟有多大的协同潜能及价值创造潜能 ?一个最好的研究切入点就是对那些促进或者妨碍协同和价值创造的因素进行分析。这些因素涉及到双方知识资本的特...&
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三、办理社保费用
日前，青年之声全国青少年漫像大赛作品展暨第十五届中国常州国际动漫艺术周公布会在南京正式发起。这是青年之声全国青少年漫像大赛作品线下全国巡展的第一站，之后还将在常州展出，延续走进全国其他地市。
近日,文昌延续出现强降雨天气,固然天气不佳,但在文昌小道至汇昌街截污并网工程树立项目工地上仍是一派忙碌现象。工人们冒雨施工,力争保证工程质量,按时完工。目前已。
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2、代理机构对政策的掌握是比拟准确的，很多企业在办理资质央求之前对政策的了解是缺乏的;
未来网www.k618.cn中央成员网站济南7月20日电刘文静往常很多人都来威海旅游，你看这里气氛好、景色好、生活好、交通好，哪都好！刚进入刘公岛，就能看到许多游览团，周末带着家人前来旅游的市民张教员看着岛内络绎不绝的游客，自豪地通知。
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办案民警引见,西安阎良航空基地清河管理工程实验段是郊区重点项目,但是临潼区栎阳街办的局部村民在他人迷惑下,于7月18日上午在工程车辆开赴现场施工时,停止合法干。
7月19日,为期两天的第四届尚层掩饰“红玺杯”别墅想象大赛决赛于南京景枫万豪酒店落下帷幕。经过入围想象师计划陈说、现场提问互动和全场实时投票等环节后,最终发生。
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海尔家电产业集团副总裁 陈录城
博世互联工业生态系统工业4.0项目总监 任晓霞
&&& 主持人：《电器》杂志社副主编 于昊
&&& 对话嘉宾：中国家用家电协会副理事长 王雷、博西家用电器投资（中国）有限公司制冷事业部副总裁 贾滨、A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼（中国）投资有限公司总裁 丁威、惠而浦（中国）股份有限公司总裁 艾小明、上海林内有限公司副总经理 陈光杰
&&& 话题一：探讨中德美日四个国家代表企业的智能制造路径
&&& 主持人：听说过中国和德国两个具有鲜明特色的典型案例之后，我想我们有必要请出更多的嘉宾来和我们一起探讨、介绍智能制造的发展路径。我们知道，在这个世界上制造业最先进的三个国家分别是德国、日本和美国，那么在同样面临新一轮的工业革命，又同样要在中国家电产业同步升级的今天，中国与他们的模式是怎么样的？我们有请出第一组讨论的嘉宾，来探讨中德美日四个国家代表企业的智能制造路径。
&&& 中国家用家电协会副理事长 王雷
&&& 博西家用电器投资（中国）有限公司制冷事业部副总裁 贾滨
&&& A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼（中国）投资有限公司总裁 丁威
&&& 惠而浦（中国）股份有限公司总裁 艾小明
&&& 上海林内有限公司副总经理 陈光杰
&&& 主持人：很高兴各位领导能够坐在这里一起分享各自企业的案例，由于时间的关系，我们的问题都相对简短一些，每个人大概三分钟左右。第一个问题，我们想请大家简要的介绍，各自企业所在的国家，目前在制造升级上的大概的状况，丁总。
&&& 丁威：AO史密斯是美国企业，我真不应该说，讲到美国企业第一个想到的就是中美贸易战，中美贸易战到底对我们有什么影响，美国企业也在看关税的影响，政策的影响，大家很现实的，没有人清楚下一步会什么样，都在观望等待。但是美国企业给我的印象非常非常强调创新，美国企业不保守像史密斯这样的公司144年，我们企业自己的定位和新创企业差不多，天天都在看宏观形势的变化，技术的变化，模式的变化，非常有活力，大部分美国企业都有这样的一种特质。因为美国企业非常强调股东利益，强调股东利益就是每天想各种办法利益最大化，新技术的引用新模式的引用，包括区域，工厂设到墨西哥还是中国、东南亚？天天想怎么提高效率采用一切手段，劳动力成本要素、技术、模式非常有活力，智能制造它这个概念太大太抽象，客观万变不离其宗还是把所有的技术手段都用上，把无边界的创新去提高效率降低成本提高客户价值用户的体验，具体的创新案例每一个企业好的大家都知道，特斯拉、苹果都是典型的，美国这种创新型的企业比比皆是，及时史密斯这样的企业对我们的创新也是非常自豪。
&&& 主持人：美国通过无限高科技创新进行升级，我们请贾老师介绍一下。
&&& 贾滨：实际上我们谈到核心问题是制造业升级工业4.0是德国政府提出的概念，2012年德国工程学院正式的提出了说法，那么在2013年汉诺威工业博览会，德国联邦政府作为正式的一个概念，2014年白皮书出来了，2016年时候同时又制订了数字战略2025德国国家的数字战略2025，要求整个德国作为国家进行数字化战略，提出了一个愿景2017年对于工业4.0来说非常重要的，2017年德国政府颁布了关于工业4.0的法律框架，在德国作为国家战略提出工业4.0之后，它有一些非常坚实的步伐，同样在2018年没有什么大事发生，据我所知联邦政府更加对科研的投入，目前是2025年对社会的建立，实际上非常吸引向整个世界诠释了为什么这样做，是提高国际的竞争力，面对未来世界竞争。那么这就说工业4.0在2011年概念开始，2012年―2013年正式提出，我们回顾了里程碑式的点。
&&& 主持人：德国现在举国用政策引导，举国提高工业4.0的路线，我们请艾总。
&&& 艾小明：首先非常认同丁总美国创新的这个文化，但实际上来讲，中国有2025中国制造的计划，大家没有留意到美国也有一个计划在2014年AMP2.0，但不是以国家的资源，是企业科技部推出来的，说明美国的创新文化它实际说更多是通过企业和政府在里面推动标准指引，我们叫做网络平台去鼓励企业创新，所以你看它的所有努力都是来自企业，整个来讲和中国不太一样的，AO都是百年企业，都是以创新的基因存在100多年所以通过不断的创新推动后台的制造升级，总结两点。创新导向政府在这里面制造法律环境，激励环境让企业创新。
&&& 主持人：我们请陈总来代表日本工业界讲讲。
&&& 陈光杰：我来介绍一下目前是第四次工业革命，每一个国家都有自己的战略，日本根本它的实际情况出发，它提出来的是工业价值链特性，那么和他们的文化也有相当大的关系，所以员工在企业里面发挥经验和这种支持也在影响里面进行传承或者是积累运营，然后目前碰到一个最大的问题大家也知道就是它的老龄化，还有制造业年轻人是非常短缺，同时日本这个国家它在信息化这样一个系统上面也比较落后，日本政府和日本的企业他们就结成了这样一个联盟，能够在这个方面推动整个社会健康发展，通过这样一个组织共用原有组织里面的经验，日本在自动化或者是机械化，或者是工业制造方面也积累了很多非常好的经验，特别像丰田的制造也引领世界，通过这种模式能让日本的制造在非常复杂的变化的环境当中，能够让企业更好的面对未来这种发展竞争的趋势，去面对这个趋势采取这种方式去应对目前工业4.0的浪潮。
&&& 主持人：日本企业在抱团进行信息化升级，我们请王副理事长代表中国企业来讲讲总结中国制造商机的情况。
&&& 王理事长：其实我也是学习，中国企业在智能制造，制造升级这一方面，刚才两位领导汪司长姜理事长他们讲了很多，还有中国制造最优秀的企业海尔陈总刚才也介绍了，我想他介绍也是一个典型，我们中国家电的制造，我认为一个是它已经有一个比较好的基础，大规模制造。还有一个它标准化程度也非常高，还有产业链非常完整，在当前的消费升级全球贸易环境，还有信息化发展这样一个大的背景下，包括现代资源要素成本涨价，这样一个大的环境下，那实际上这些年来，我们中国的家电企业，在制造升级方面是做了很多积极的探索和努力，刚才汪司长也介绍在工信部的制造升级名单里面，有很多家电企业。实际上我们非常清楚，家电产业是非常大的，制造的企业是非常多的，总体来讲我认为在中国整个制造特别是民用和消费者制造当中家电制造是属于先进制造的，我现在越来越有这个感受了，我们属于先进制造。但是从我们总体量来讲，不同的企业可以说处在不同的发展阶段，那么在整个升级当中，应该说每一个企业的基础还是差距很大的，刚才汪司长已经讲了，刚才陈总也介绍互联互通工厂，包括在俄罗斯的工厂也是非常先进的，为我们行业设立一个光辉的样板。实际上整个国家包括政府的政策都是在支持我们的产业在制造升级，但是具体到每一个企业差异还是比较大的，讲4.0也好，3.0也好从机械化到电器化到信息化然后到互联工厂，海尔有9个互联工厂，实际在整个产业来讲我们的电信化是很高的，要达到信息化还对很多企业来讲，还是比较需要一个大的跨越，整合各方面的资源，但是对于信息化来讲，我觉得是一个质的飞越，如果是达到信息化水平，对于更好满足消费升级的需求，特别是改善用户体验，更好的完成定制生产，我觉得是一个非常大的较跨越式的，实际上我参观过海尔9个互联工厂当中的4个，我最大的体会就是海尔这些互联工厂，不在于它用了多少机器人，而在于它的信息化，信息化我们一眼看不到的但是它给我们的价值，对于竞争力的提高是更有价值的，所有的这些是基于我们产业链整体的进步，也基于我们企业里面标准化，我说的这个标准化不仅是在国家的标准化，包括我们产品自己互相之间不同品种的标准化的一个模块化，还基于博士专家讲的，我们的经济生产，实际上是我们下一步做到只能工厂非常重要的一步，我说中国家电是先进的制造，很大程度是很多企业在之前已经进行了精密生产的改造和完善，还有企业在这方面是有很大的空间或者还有一段路要有，没有精细化的生产，对我们上升到智能制造带来很大的成本浪费，这是我感受到的。
&&& 主持人：感谢王理事长的发言，我理解中国还有很多企业存在着不小的差距，这些差距正需要我们今天在座出色的企业来引领，那么我们第二个问题，我想是这样。因为每一个企业在座的都具有很深外资的背景，那么在有自己外资文化的基础上，我们目前在中国本地化融合起来的制造升级是一个什么样的思路？
&&& 丁威：因为我们毕竟是做产品的，离不开实际的产品，所以我们公司到现在20年董事会对我们非常满意的，在中国销售一直领先增长，品牌基础也越来越强，整个公司发展非常健康非常良性，我们自己总结我们成功要素，最核心的一条就是建立了非常强大的本土研发本土销售，这个是我们聚焦很严肃的去做，一开始是3个工程师现在是500个，以后600、700都有可能，就是靠大投入聚焦在中国市场研发，有这么多的人有这么多的课题，自然会形成很多的原创核心技术，我们都反向给美国，有很多产品美国都不做了，我们拿去给美国的客户他们很感兴趣，现在我们不光是针对中国市场服务，我们很多产品都要反输出到美国去，第一个成功要素是针对中国市场研发。
&&& 第二、实际上我们在中国这20年招这么多的工程师，怎么样能让大家有活力，怎么样能让大家很有激情？整天热情饱满很重要的企业文化，大家觉得愿不愿意在这个企业长期服务喜欢这个企业，企业对他是很关心的，给他提供很好后台的支持，这些是很重要的，这些是文化要素的内涵，所以史密斯过去20年花了巨大的精力把美国企业核心要素掌握到精准，一定要100%的移植过来，我们没有文化变异，要关心员工重视质量鼓励创新，遵纪守法，关心社区公益，把这些要素不折不扣不断的去强化，应该说也是这个企业之所以能够良性发展很重要的机制化。
&&& 主持人：AO史密斯因为有活力创新，才能把这个路线升级了。
&&& 丁威：刚才我听大家发言在想，实际上做企业经营，不光忙每天的日常事务，特别是核心管理层要多抬头看路，一个典型虚拟过程就是10年以后会怎么样？很多时候不敢想，感觉太遥远了，2028年也许都是全球机器人化，人工智能化很害怕，我是1988年到美国留学，第一台车买的丰田车，88年丰田在美国就是标杆，往后10年1998年还是买丰田车，2008年有智能手机互联网确实有很多的信息，但是世界并没有天翻地覆到我们不适应，是不是我们感觉完全就好像世界变的我不认识了不至于，10年的这个窗口变化说大也大说不大也不大，我不想把自己吓坏了，这些核心要素，做制造的话，我的产品是不是始终领先的，我的产品是不是比别人好，我对股东投资汇报是不是满意的，耗资的产品去分校，这些客户有利润，是不是觉得比较靠谱？政府对你满意说纳税，解决就业纳税方方面面是不是行，因为核心要素再过10年也会变，不用慌了手脚抓住基本要素做。
&&& 主持人：感谢丁总，我们请贾老师来讲讲如何结合德国企业文化与中国制造升级的道路？
&&& 贾滨：这个问题先允许我这样开场，因为博西家电集团对中国整个投资环境，以及中国未来增长充满了信心，所以我们看长远来看我们是扎根中国，这是一个长期的话，所以我们在所有的谈到产业以及产业战略的布局来说，它的核心思想就是全球动力。所以就您的问题来说，我们在中国做的也就是集团在德国做的，在中国做了什么也同时在德国做了什么，在谈到工业4.0，博士集团作为工业4.0的倡导者积极的建设者，作为家电行业来说我们只是积极的饯行者，在制造业智能化升级来说我和会有两个目标5个重点3大步骤，实际上说的非常明显，它没有什么花哨的内容，会让你看到智能数据流动达到了什么样的提升和改善，刚才王理事长也涉及到这一点，你没做过基础，现在做工业4.0是架子，我们的两个目标是什么？就是说在组织和价值流上面保持先进的节点，市场快速的反馈，缩短向客户的交付时间，第二个方向我们是说通过这种智能信息团的全要素互联，进一步的提升效率速度，降低消耗，更高效率的利用自然资源，这是我们的两个核心，作为五个方面表述的非常朴素，其中有三点表述和人是直接相关的，而且我们现在就是这么做的，一点就是说是客户导向的灵活性，刚才陈总谈到大规模定制，定制是有需求差异的，但是你如何解决这样的一种个性化需求同时又保持灵活性？第二点，我们在整个价值过程中，如何进一步的提升效率降低消耗？第三、人在整个提升过程中他的引导力，我们特别强调人在整个价值流的数字化升级当中的驱动力，这个是博士也是我们工业4.0的核心。第四个人和环境，我用最先进的技术来提升工作人员的安全，那么实际上真正说到最后大家看的最重我们把它放到第五点就是数字化，等你把前面全做到了才是数字化工厂，我们设计数字化工厂人还是核心，人怎么和环境互动，环境和机器互动，这是人类工程学是考虑数字化工厂首要的思维。三个步骤，第一个步骤已经发生了，2014年―2016年我们解决了点的问题，2013年在宣布这个概念的时候，2014年出了白皮书博士有有资本行动计划，我们在全球找市场，这里面自动化，那里面流程数字化控制等等，把这个都拿出来，把2017年―2019年还是处于第二段就是由点到线，这就说我们利用博士制造系统把它串联起来，用数字化把各个点连接起来，那么这里面还有一个制造系统，刚才也有谈IEMS（音）这里面把原先一个一个点在具体的工厂里面连成一条线甚至形成一个面，我们现在做了，这里面最核心的在陈总演讲里面也有是价值流的标准化，因为价值流的标准化是第三步是从的基础，如果不能实现，我全球投入的工厂在网络连接你会发现基本上没有人做，那样才可以对表表示，才可以在真正思想上通过数字化的转型进一步的降低效率，那么这就是博西家电，我们在中国做的也是这样，我们和在德国的工厂是同步的，甚至在数据库之间如何实现互通利用非常重要。
&&& 这是博士家电集团的253，这就是我们的战略和我们的流程。
&&& 主持人：感谢贾老师，德国253数字化转型，我们请艾讲讲。
&&& 艾小明：实际上我们进入中国很早，直到2014年在合肥安家落户，紧接着就是全球的实践，首先我们在合肥成立了新的智能工厂，也有全球的研发中心以及总部都在合肥，这几十年在中国实现了基础，因为有市场有研发有制造，在惠普全球首先有2020计划在全球有三个大的制造基推进智能工厂升级，合肥也是一个，在这个过程中间，惠普经过全国各地的经验来传递给我们，所以智能工厂第一个是制造流程的理解，所以我们第一步就是智能工厂设计开始来引入到未来家电生产期内。第二个来讲的话，智能制造其实离不开人才，刚才各位嘉宾谈到很多的工业制造化，因为我本身也是在自动化，其实在20年前就有智能工厂的概念，真正落实到企业你会发现制造业传统企业能够花钱养自动化工程师，或者是网络IT工程师的其实投入资源很有限，人才也是一个瓶颈，所以第二个阶段来讲，通过智能制造能够培养一批对于智能工厂制造底层自动化、信息化的人才。第三个实践来讲，我们并不是说一定要做到全机器化，因为我们的生产根据市场波动，我们需要在不同的时间保持柔性化，所以这首先是我们要考虑的，生产线变的灵活性，在这个层面上来讲，在合肥的工厂不一定是机器人最多的，但是是最适合我们当下最合适的阶段。
&&& 主持人：我们请陈总来讲讲。
&&& 陈光杰：我来说一下，我这里没有贾这个253计划，我只能说说我们的设想，它是一个在中国企业，我想它在优秀制造传承的同时也要符合国情，我们在制造升级的道路上面，我们有很多路要走也是一个循序渐进的过程，也是任重道远的过程，刚才艾总也说了，你的规模投入能够达到这样一个投入吗？智能制造肯定是大而美的事情，肯定是有一个事情，刚才王副理事长也说了，上海也需要有一个从它自己的短板能够往智能制造升级的方向一步一步走的这个过程，那么我们有两个重要的方面，一个就是在两化融合方面怎么去做好这个事情，首先要做好目前正在做的自动化、机器化、数字化基础生产体系的建设，当然里面确实有很多自动化检测自动化的生成，作为智能制造升级是一个必由之路，我们还是认认真真做这部分基础工作。
&&& 第二方面作为上海林内来说，那么肯定是要做价值链互联网化，工厂里面的互联网化，包括信息化系统都要有一些建设，这样逐步能够形成上海林内里面的自动化和信息化深度的两化融合，这是我们的第一个要做的课题和发展的方向。那么第二个方向我想说的就是作为我们上海林内来说，要从三个方面。第一个方面是支持，要各方面的支持，能够学习能够掌握能够运用能够传承，对于人来说，刚才艾总也说了，不是一般的是要有专业型的技术人才，有了这样的人才才能支持你往前面走的更加远，还有一个适合我们上海林内解决的方案，当然通过社会的力量，但是总是离不开林内自己的参与，解决方案怎么落地，有了这几个方面的话，我们上海林内能够逐步在企业升级方面，能够往上面走的基础。
&&& 主持人：谢谢陈总，我们来问最后一个嘉宾的问题，我们实践到今天，我们在智能制造上已经取得了哪些成果？进而我们对未来有一个怎么样的期许？我们这一次从王理事长开始，代表中国企业来讲讲？
&&& 王理事长：我是希望我们中国企业在制造升级上，不断的超越自己，我觉得超越自己是最重要的，实际上就是我们在升级上有很多要做的事情或者说有很多空间，包括我们要向信息化来升级，要通过我们的升级更好的人文关怀，比如说对一些危险的工种还有劳动力强度大的工种用机器来体态，通过我们的制造升级和智能化提高我们的效率，当然实际上提高效率是有前提的，当你市场规划和生产规模一定的情况下，你的智能设备才能真的是有效果的，否则的话可能是更容幸的，所以我觉得是有一个度的问题，在这一方面也是要加强研究的，实际上对于我们企业来讲是一个挑战，还有就是绿色升级，通过我们制造的升级，更好的向着环保、健康、安全企业社会责任去努力，还有通过我们的制造升级更好的来向质量提升，智能制造和信息化很多程度上也是提高产品的品质，它这个功能我想不用我讲。今天让我代表中国企业，我可能代表的还不太好，我们在座的还有东贝、华意、钱江很多企业在这方面做的很好，智能制造很大程度上也是基于我们以往生产的经验，自主去开发和定制化一些专用的设备，这才能在制造升级上走的更远，其实我刚才说的这几个企业他们在这方面也是做了很多事情的，我也期许我们更多的中国企业在一些特别是装配，其实机械化和自动化上我们在装配环节还是有很多的缺口，希望大家能够走的更远，进步的更快，谢谢。
&&& 主持人：谢谢王理事长，请陈总来做总结。
&&& 陈光杰：我们公司在生产实践中也做了一些项目，通过这些项目使我们公司无论在标准化管理上还有节约化信息化上面都得到了一个进步，具体的案例会后交流，因为我们这一次办新工厂是2017年开始也就一年多的时间，在这一年多的时间里面，我们的设备基本上多多数都要换成新的，这些新的设备有配装机，机械手设备这些东西，当然也适合我们上海林内工艺生产需要的，通过这样的改造也得到了很多的收获，刚才说的通过这一方面的进步，使我们公司成本控制、产品质量、生产效率，包括其他的环保节能方面也好或者是对现场环境的改善也好都有了很大的进步，通过我们这一次工厂不断设备化、信息化，确实使我们上海林内企业也得到了进一步的提高。最后我想说一句话，我们上海林内想成为地理奋进奋发有为，不断减企业升级的饯行者。
&&& 艾小明：惠普完成是2017年10月目前已经国产，所有都在国内制造，同时也是出口到全球的，现阶段我们希望在第二个阶段，既使是笼统智能化的工厂我们也分三个阶段，现在阶段只是完成了自动化与信息化，真正精益的，比如说原材料配送等，陈总刚才说智能制造我们的理解是全产业链的一个配合，还有供应商甚至我的客户，智能制造也是融合在整个产品生命周期的设计当中，从开始设计就要考虑到后面，鸡蛋从外面打破了是食物从里面破了是食物，智能制造从外面来的是压力，从里面来的是成长，随着我们中国专注家电市场全球化的竞争，各种周边环境的一个变化越来越急剧，我相信在家电领域的智能制造升级会越来越好。
&&& 主持人：谢谢。
&&& 丁威：目前我们工厂是253这个阶段，2017年―2019年整个价值流做成标准化，虽然我们距离第三个阶段还有两年时间，那么现在实际上我们可以看到了很多效益已经产生了，像刚才在任女士的演讲当中，已经跟大家谈了很多，有一个OEE，因为这个可能会有不同的翻译，我把它称为全面设备项目，这里面在工厂也是通过数字化的手段，因为要分析整个流程尺寸每一个动作，设备等待时间，低速设计，这要做分析是非常困难的一个事情，我们就是通过这个系统把OEE提升了9%这是一个小不起的竞争，另外一个物流，上料的时间缩短了30%，分析整个价值的流动到底哪一个东西是多余的？实际上你作为人类观察者来说总是有局限性的，我们把车间里面填满的传感器，整个全部的进行数字化模拟之后，我们把时间降低了30%，所以说这是目前取得的一点点收益，当然我们在第三个阶段到来的时候，我们会期待更多。至于对整个智能升级的期许是这样，很多嘉宾都已经谈到了，智能升级这不是一个企业的问题，一个企业它能做的非常突出这是一个非常优秀的企业，实际上中国制造2025把这个行动定义为行业行动，乃至于提升整个国家竞争力的这么一个报告，我想说的是什么？
&&& 一个优秀的企业还是不够的，我们希望我们的上游，我们上游的上游，加入到整个大潮流，这样就是说它才能够最终帮助这个国家提高国家竞争力，这是我对整个智能制造的想法。
&&& 丁威：我还是想强调我开始谈的那些观点，我展开一下讲中国家电行业在国际上非常有竞争力，如果中国各个行业国际竞争力，中国家电也是排名至少前三名，为什么中国家电这么大的竞争力？很重要的是市场化早，大家在没有什么政策保护下摸爬滚打出来的竞争力强，我们谈中国制造这个话题的话，我真不希望家电行业开始等政策，等什么国家补贴，我希望还是市场化的过程，一个自由竞争的过程，在这个竞争的过程当中大趋势摆在那消费升级，就看各个企业的创新能力，靠这样一个竞争，中国家电的能力实力是越来越强了，史密斯也是家电制造商之一，我们也积极参与，良性竞争、技术竞争创新竞争，我们也非常看好消费升级的大趋势，我们相信中国家电业大有可为。
&&& 主持人：谢谢丁总，也谢谢各位嘉宾，掌声谢谢各位嘉宾的分享，谢谢。其实我们刚才听过各位嘉宾的讲述我有一个总结，不管这些企业来自于哪一个国家他们都在中国实现了二次进化，实现了再升级，那么我希望也许在将来的某一天我们再做总结的时候，我们能够将外资企业和中国模式的融合发展总结出一个经典的案例供全球来传播。
&&& 主持人：《电器》杂志社副主编 于昊
&&& 对话嘉宾：宁波方太厨具有限公司制造技术总监 张涛、杭州老板电器股份有限公司副总裁 夏志明、黄石东贝电器股份有限公司总经理 方泽云、华意压缩机股份有限公司副总工程师 黄冬平
&&& 话题二：以专业领域视角探讨中国的家电产业智能制造
&&& 那么经过刚才国家视角的探讨之后，我们还需要专业领域的视角来做分析，我们上游供应商企业，我们就用热烈的掌声来欢迎第二场论坛的各位嘉宾，让我们掌声有请：
&&& 宁波方太厨具有限公司制造技术总监 张涛
&&& 杭州老板电器股份有限公司副总裁 夏志明
&&& 黄石东贝电器股份有限公司总经理 方泽云
&&& 华意压缩机股份有限公司副总工程师 黄冬平
&&& 主持人：欢迎各位嘉宾来分享厨电领域和上游领域，这是我们特意筛选出来的代表，制造升级请各位谈一谈。
&&& 张涛：感谢主持人，我觉得我们今天这个话题很有意思，前面四家国际的巨头谈谈智能制造怎么做，今天邀请老板电器非常接近的企业来谈，你们不以规模擅长，我提议这个问题可以研究，因为今天方太也好老板也好产值都接近100亿，这些大的电器集团没有哪一个单独超过百亿，今天我们面临的其实也是一个大规模生产的概念，不过这个概念要做一个说明，我们品类数要远远超过这些，其实我们是大规模生产小批量多样化的生产，这是这方面的情况。再讲制造到底要不要升级？我们的智能制造升级和生产升级不一样，包括了产品采购包括了供应链包括了服务等等。我们打造这些环节的目的是为了给我们消费者提供更好的服务，问题来了今天的消费者还需不需要得到更好的服务？这是我们面临的问题，那么方太我们定位是给消费者提供最好最创新最能满足消费者的产品，所以不断的提升管理水平，中国制造的水平，这永远是不停的话题，前面的话题给我们提供了很多的经验，这些经验证明不断的提高消费者对我们的满意程度，不断的提高企业竞争力。
&&& 方泽云：做厨电工作，最核心的，博世的老总说做智能制造企业到底获得什么？我先讲一下老板电器做智能制造最大的背景和动力原因在哪里，第一个我们做战略，和方太一样做高端品牌定位，王老师大家都很熟，唯一能够代表中国高端领域的，可能就这一块厨电领域，像家电都被其他的国家技术占着，我们高端定位作为领导者，我们有这个责任和义务推对整个行业变革和整个制造的升级。第二个就是说对于我们自己的实力我们是要做一些百年企业，我们和德国的一些汽车宝马西门子一些奢侈品，他们存在到今天，最终能够发展到今天，最大的核心一个是技术沉淀一个是工艺精湛。第三个我觉得是说在现有的背景下，最终讲工业4.0，最后是信息化互联，现在信息化同质时代，以前对产品一致性很差，现在消费者负面传递很快，做智能制造对于产品工艺有一个提升。第四，因为我们在长三角，会有人力成本的控制非常严，我们董事长曾经承诺过到2019年我们一线员工要达到10万块钱一年，就是在我们公司，这么高压的层面下，对于我们制造升级的需求也越来越迫切需要，主持人一直讲我们规模小，我们产值接近100亿其实也是具备了产品规模化，也能够符合我们做这些遗存，对于产品的需求非常有帮助的，现在通过智能制造的改造，包括前面大咖也讲了，精益生产，我们连续6年每年效益提升25%以上，我们从利益上口碑上都得到了巨大的提升，所以才有我们持续推动的动力，包括在家电2016年就获得了工信部颁发的智能制造示范基地牌子这也是这几年一直在坚持的核心动力。
&&& 主持人：在现在的欢迎下整机厂商觉得升级，上游智能制造升级必要性在哪？
&&& 方泽云：公司这么多难的发展，很多都是通过技术引领，我们在欧洲都建立了研发中心，随着企业的发展，我们企业不断的进入了国际市场，进入到国际市场对用户个性发展定制就必须要满足客户的要求，这几年智能化是必须要做的事情，刚才其他嘉宾也说了，我们公司是在湖北黄石消费和其他的城市比有一定的难度，所以这几年我们也做了大量的工作，通过自动化升级在满足客户多功能定制化方面也得到了一个很好的提升，在这里也感谢我们的客户，像海尔、博世等客户对我们的支持。
&&& 黄冬平：今天很高兴有机会谈到我们公司在智能制造的体会，刚才说的必要性，压缩机是制冷器具的核心零件，中国压缩机研发制造也就是三四年左右的历史，做到今天的水平，达到了全球自动化百年的水平，从2013年开始就达到了全球产业规模第一，现在我们定下的战略由大向下从研发方面还有制造这方面也是非常有必要的，目前在实际的环境当中也遇到了招工难成本高的问题，以及管理升级还有质量提升的需要，所以科学需要智能制造从企业的自身发展来看，另外从整个压缩机行业来看，作为国内压缩机行业目前的水平，技术创新能力相对还不足，再就是制造能力大而不强，效率方面也有很大的提升空间，所以也非常有必要，智能制造这个要坚定的走下去，突出智能制造的这种优势。
&&& 主持人：谢谢，那么我的第二个问题，实践升级的过程中简单的介绍一下路线和思路。
&&& 张涛：谢谢主持人，我们方太在讲这个问题的时候，我们讲智能制造为什么？可能要谈到方太的使命，我们的新使命是要成为为亿万家庭幸福提供产品的这么一个企业，所以我们进行产品开发一切的目的都是为了月户抹去幸福，所以我们管理的核心观点是什么？用用户为中心，员工为中心，只有把用户和员工服务好，企业才能获得持续的增长，企业定义是“用户安心员工满意，社会满意企业经营可持续”这是我们对企业成功的完整定义，因此我们开展智能制造也必须围绕这些去开展。方太在家电市场在厨房电器市场实际上从1996年成立以来，很快就占领了市场的领导，原因是什么？最重要的原因其实我认为就是我们中国消费者他的消费习惯和消费需求和全球消费者不一样，方太正是专注这个领域，开发出了能够让消费者满意的产品，比如说最近上市的智能方向，这都是互动的需求功能的需求情感的需求，这些需求来设计，我们智能制造也必须围绕这些需求如何来满足客户，所谓提出了1+5+N的智能制造，我们要讲用户使用过程中用来管理的信息将它串联起来，管理好这些信息动起来。我们提供给消费者满意产品的服务过程中需要5大流程，这些流程分别用ERG这些系统来支持，我们必须要有核心的工艺技术，核心的钣金、电工、焊工技术，当我们一套完整的系统5套支持系统，18项融合在一起就打造了N个系统，这样才能够为消费者提供一个满意的产品，这样的企业才能持续发展，当然我们整个示范模式在去年获得了智能制造新模式的认可，我就简单介绍这里。
&&& 夏志明：我们当时是以新基地作为起点，当时没有提倡中国制造年设计的时候是参与德国工业4.0也是找专家解读，我们做的三块，第一块工艺自动化，就是怎么去推动机器代替人，第二个怎么样通过我们的工装来减轻作业劳动压力和劳动强度，让他们从劳动中解放出来，我们怎么去解决供应商到仓库，从仓库到生产，端对端点对端的无缝对接过程，所以在整个目前的新基地里面用了很多的模式物流输送系统。第三个信息化深度融合，目前我们自己来讲还是在3.0时代，现在的信息化只能融入到工厂内部，整个从物流端消费端包括生产端，所有可以做到自动数据过滤，未来我们可能做智能制造的推进，侧重各自信息化的互联，从客户市场到内部结构，还有供应商，更核心的是跟我们供应商的平台能够做到信息及时分享，同步信息能够做到分享，能够为我们决策提供更有利的依据，这个是核心，能够为管理决策效率大大的提升，因为产品不讲了；
&&& 主持人：厨电都是以用户为核心的，我们来听听压缩机企业是怎么做的。
&&& 方泽云：大家都知道压缩机行业是一个高技术的行业，同时也是一个劳动密集型的企业，所以我们在做智能制造，我们分析难点和痛点，围绕难点和痛点，从省人、省力、省心、省能耗的角度来开展工作，提高产品质量满足客户的要求，达成企业增长效率，所以经过我们这一系列的工作也是从点开始，我们的点是由每一个工序分析以后，有一些东西优先进行改造升级，同时从点发展到线，我们一共有十几条生产线，通过不同的生产线改造之后就汇集到不同的生产，达成提质增加的目的，我们的生产效率提高了80%，同时在产品质量客户口碑都非常好。
&&& 黄冬平：我们公司也做智能制造，开始于2014年与西班牙一家公司把很大的技术转移到国内，这个节点就要建新的工厂，我们从2014年就着手去打造智能化的工厂，所以通过这些年的努力，也成为了江西省智能制造的示范企业，现在也是省里面的智能制造单位，对于华意这几年的努力，主要体现了几个方面，柔线化是结合我们产品的特点，小批量多品种生产模式，这种状态下也要快速的实现需要，所以我们整个生产线换行时间控制在十分钟以内。自动化方面一直致力于自主的工艺创新，装备的制造上共同的来研发整个智能制造生产线，在这个方面做了大量的工作，也在行业得到了一个很好的应用，信息化方面是我们通过大量采用视听视频，工业控制，还有通讯来实现自动化与信息化的高度融合，把生产线上的一些质量数据，通过系统传递到EIP系统里面，这是我们三大特点。对于我们这一块公司也是希望后续发展目标，通过自动化、信息化、智能化和协同化的改造全面提升研发设计工艺制造与品质控制方面，充分列了一个全面的提升，通过EF系统把它们有机的结合到一块，网络协同智能制造一个新模式。
&&& 主持人：我们来问最后一个问题，现在冰箱行业整体还是相对比较低迷的，那么在这种情况下，我们来推动智能制造的升级，为我们自身的企业带来了哪些收益？也谈谈对未来的期许。
&&& 黄冬平：刚才前面说到了，华意每年在智能制造改造升级都超过了2个亿，5年下来投入了10多个亿资金，公司非常重视这一块工作，达到的效果是生产效率的提升，据我们统计是30%以上效率的提升，质量方面的改进，能耗也下降了15%以上，这是制造系统的效益，通过智能制造也住处了研发设计周期的缩短，研发周期下降50%以上，这样面对当前行业低迷的状态下，我们通过加速度的产品最后的调整，推陈出新实现了增长，这是当前带来的一个效果，中国制造2025已经指明了制造强国的战略方向，也吹响了企业智能制造转型升级的号角，作为华意来说压缩机行业全球规模最大，国内的龙头企业，我们想通过求索为中国制造向中国质量，中国的产品向中国的品牌转变，贡献华意的一份力量。在实现由大向强华意梦的基础上也祝福家电行业所有企业在智能制造这条路越走越快。
&&& 方泽云：我们东贝经过这几年智能制造升级以后，应该说在市场方面有一个很好的回报，去年达到了140万台，出口达到了1000万台，未来还是希望通过智能引领服务好客户，实现我们百年东北梦。
&&& 夏志明：第一个是工艺，现在的产品和高端品牌是一直的，对你的品牌有很大的支撑作用，2015年5G行业峰会在我们公司召开，到今天为止大概接待了980多次参观共2万多人次方太、美的、还有很多同行都进来过，这个对于我们企业的社会口碑起到良好的传播效应，因为你有良好的基础得到大家的认可，政府才会把我们当做招牌，关键是对我们的经销商代理商起到了极大的鼓舞，以前做促销，拉很多客户，让他们亲身感受我们的产品从原材料进入到工厂是怎么出来的这样真正的消费者就是说能感受到我们做专业厨房，即使今天有强大了海尔和美的进来，这是很大的价值，还有一个对于企业内部的管理问题，大家刚才讲了我们的成本，我们成本一年5000万节省了，第二个我们的员工，我们让员工从原始劳动力解放出来，我们自动化换了以外，我也很赞同前面嘉宾分享的，智能制造不可以关门，就看宝马汽车看，流水线一大批人，但是设计很人性，基本上拿起物料轻松的转，因此我们也是一样，能够从原始劳动中解放出来。期许，我希望就是说在中国伟大的变革时代，行业大家交流，共同推进智能制造，乘风破浪我们中国智能制造一定是与世界并驾齐驱中国的智能制造也指日可待。
&&& 张涛：我们做智能制造有初心的，如果做了半年没有初心没意义，第一个员工的工作更加轻松了，效率更加高的，第二个我们的客户更加满意了，去年我们的员工满意就达到了90%，消费者满意的体验达到了99.8%，我们也产生了很好的社会效益，同样能够引起我们大量同行的交流，在交流当中得到了共同提升，共同认可，大家对中国家电的信心足了，更有意义的是我们在去年把在厨电行业第一个突破了百亿，厨电行业蛋糕并不大，我们是第一次突破百亿的企业，这也给我们全体人员树立了强大的信心，这也是一个小小的成绩，我们也希望在各个民营企业专家的指导下，共同来努力，我非常相信在我的职业生涯当中我能看到中国制造比比皆是，原因很简单，我们比别人更谦虚，日本、德国、欧盟都向你们学习，我们更有文化5000年，我们更重要的是比你更了解消费者更大的中国市场，所以我相信中国企业在众多专家的领导下大家一块学习，在我的职业生涯结束能看到中国制造引领世界也许有点狂妄希望和大家共勉谢谢。
&&& 主持人：非常感谢张总最后的总结，也感谢各位嘉宾对我们的分享，谢谢。
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