马云如何靠7.8%股权控制阿里？_百度知道
马云如何靠7.8%股权控制阿里？
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阿里巴巴注定是一家“神奇”的公司，今天我们要谈的神奇是它的股权架构和设计：马云只占了7.8%的股份、却是中国首富、并且还控制着阿里巴巴。马云实力证明了：不控股，真得可以控制公司。不过长久以来，阿里巴巴合伙人制度均是以碎片化的形式呈现出来，使我们难以窥见其全貌。今天全文放送阿里巴巴合伙人制度完整版，以供读者品评这一构思精妙的制度。简介自1999年公司创始人于马云处第一次聚会以来，我们的创始人和管理层一直践行合伙人精神。这种精神被我们视为公司成功的基石，也决定着我们在服务客户、培养员工和为股东创造长期价值等方面的能力。2010年7月，为了继续发扬合伙人精神，使公司的使命、愿景和价值观得以传承，我们构建了合伙人机制，并将其命名为湖畔合伙人，以纪念合作开始之地——湖畔花园社区。这一合伙人机制即为“阿里巴巴合伙人制度”。阿里巴巴创始人马云我们认为，阿里巴巴合伙人制度可以加深管理层的合作，摒弃官僚主义和层级制，对公司的经营管理大有裨益。阿里巴巴目前共有32名合伙人，其中24名来自阿里巴巴管理层，7名来自蚂蚁金服管理层，1名来自菜鸟网络管理层。阿里巴巴合伙人的人数不是固定的，可能会因新合伙人加入，现任合伙人退休或合伙人因故退出而出现人数上的变动。阿里巴巴合伙人的结构能够通过每年加入新合伙人来实现动态更新。我们相信，这种方式有助于保持和促进公司的卓越性、创新性和可持续性。与试图将投票权集中在少部分创始人手中的双重股权结构不同，阿里巴巴合伙人制度体现了大多数管理层合伙人的共同愿景。这样的结构也是我们考虑到合伙人退休后为保存和延续创始人所构建的企业文化而设计的方案。在阿里巴巴合伙人制度下，全体合伙人按“一人一票”的方式享有投票权。合伙人制度的运作受到《合伙人协议》的约束，并须遵循公司运营中以及以下列明的原则、规定和程序：具体细则1.合伙人的提名和选举阿里巴巴合伙人每年都会选出新合伙人，由现有合伙人通过提名程序向合伙人委员会推选候选人。合伙人委员会审查进行并决定是否将被提名候选人提交全体合伙人进行选举。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。候选人需具备以下条件方可进入选举程序：品格优秀、诚信正直;在阿里巴巴集团、阿里巴巴旗下企业或重要关联公司(如蚂蚁金服)连续工作超过五年;曾对阿里巴巴集团的发展有积极贡献;是高度认可我们的使命、愿景和价值观并愿意为之努力的“企业文化传承者”。我们相信，阿里巴巴合伙人选举标准与程序不仅可以让合伙人对彼此负责，也可以提升合伙人对客户、员工和股东的责任感。同时，为使合伙人与股东利益保持一致，我们要求每位合伙人在其担任合伙人期间都需持有一定数量的公司股权。一般而言，由于候选合伙人的条件之一是需要在阿里巴巴或其关联公司工作超过五年，此类候选人在成为合伙人之时通常已经从公司的股权激励中取得了一定数量的股权。2.合伙人责任合伙人的主要责任是发扬与践行我们的使命、愿景和价值观。我们期待合伙人将我们的使命、愿景和价值观在公司内部付诸实践的同时，也将其散播于客户、合作伙伴和其他相关方。3.合伙人委员会合伙人委员会由至少五名合伙人组成，目前委员会成员为马云、蔡崇信、彭蕾、张勇、井贤栋。合伙人委员会负责合伙人的选举工作。合伙人委员会成员每期任职三年，可连选连任。合伙人委员会成员的选举每三年进行一次，由合伙人委员会进行候选人提名，该提名人数应当与委会员成员人数相等，并额外提名三名候选人。每位合伙人投票选出与合伙人委员会人数相同的候选人，除了获得投票数最少的三名候选人之外，其他候选人均当选为合伙人委员会成员。4.董事提名和任命的权利依照公司章程的规定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性权利，也有权在特定情形下任命过半数的董事会成员。阿里巴巴合伙人提名的董事候选人需在年度股东大会中获得过半数股东投票方可当选。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未获选或者获选之后退出董事会，阿里巴巴合伙人有权指定一名临时董事，该临时董事有权行使董事职权直到下一次年度股东大会召开。在下一次年度股东大会中，被指定的临时董事或董事候选人的代替人(非初始候选人)将代表初始候选人在本届任期剩余期限中进行选举。如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数低于半数以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权和任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权另行任命其他董事(无需其他股东同意)，以保证由其提名或任命的董事人数达到过半数。阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票的候选人当选。阿里巴巴合伙人提名的董事候选人可以是阿里巴巴合伙人的成员，也可以是其他的符合资格的非阿里巴巴合伙成员人选。阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人协议》的相关规定行使对过半数董事的提名权和任命权，该《合伙人协议》于2014年9月阿里巴巴上市时生效且允许修订。任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权相关条款的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。我们的公司章程中也规定了阿里巴巴合伙人的提名权及提名程序，依据公司章程，阿里巴巴合伙人提名权以及公司章程中相应条款的变更，需要得到股东大会95%的股东投票支持方可实施，股东本人或通过代理人投票均可。目前我们的董事会共有成员11名，其中5人为阿里巴巴合伙人提名的候选人。根据规定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人数少于过半数，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任职，或阿里巴巴合伙人未行使提名权或任命权等情形发生，阿里巴巴合伙人有权自行任命其他董事(无需股东同意)，以保证由其提名或指定的董事人数达到过半数。所以，阿里巴巴合伙人有权另行提名或任命两名董事，将董事人数增至13人。我们与软银、雅虎之间的《投票协议》约定，只要软银持有的阿里巴巴股权不低于我们发行股票总额的15%，就会在年度股东大会上行使投票权支持阿里巴巴合伙人提名的候选人。因此，只要软银和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，则可预期阿里巴巴合伙人提名的董事候选人在所有选举董事的会议中都能过半数当选。5.现有合伙人下表为现有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相关信息，排名以加入时间为序：阿里巴巴合伙人蚂蚁金服董事长彭蕾6.合伙人退出与免职合伙人可以随时退出。除了永久合伙人之外的合伙人应于年满60岁时或雇佣合同终止时退休。永久合伙人可以一直拥有合伙人资格直至本人自愿退出、死亡、失去行为能力或被免职。永久合伙人的人数为两到三名，马云和蔡崇信为初始永久合伙人。永久合伙人的人选由将要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在内的所有合伙人，均可因违反《合伙协议》中约定的合伙人标准而被正式召集的合伙人会议过半数合伙人投票免职，该免职原因包括未能积极践行我们的使命、愿景和价值观;欺诈;严重不当行为或重大过失。永久合伙人亦应按照下述规定持有公司股权：合伙人因满足年龄和服务要求而退休的，可以被合伙人委员会指定为荣誉合伙人。荣誉合伙人不得行使合伙人权利，但有权获得年度奖金池的延期分配份额作为退休补偿金。永久合伙人如果不再担任公司职务，即便其仍为合伙人，也无权获得年度奖金池的奖金分配。但如果其为荣誉合伙人，则可以获得年度奖金池的延期分配份额。7.限制性规定根据公司章程，公司如果出现重大变更，如控股变化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股东将取得相同对价。此外，公司章程规定了阿里巴巴合伙人对董事的提名权不得转让，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以选择不行使全部权利。如前文所述，任何对《合伙人协议》中有关合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名权和任命权的修订，都应得到多数非候选人或被任命人的独立董事的同意，该独立董事的任职应符合《纽约证券交易所上市公司手册》第303A条的规定。8.阿里巴巴合伙人协议的修订根据《合伙人协议》的规定，除普通合伙人对特定管理性规定的修订，《合伙人协议》的修订，需全体合伙人三分之二以上参会并获得参会人数三分之二以上的同意方可通过。此外，对阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名权的修订需获得半数以上的非候选人或被任命人的独立董事同意。9.阿里巴巴合伙人持股规定阿里巴巴合伙人可以以个人或其公司直接或间接持有公司股权。公司与全体合伙人都签订了股权保留协议。股权保留协议约定合伙人自成为合伙人起三年内持股数量不得低于其成为合伙人时所持股权的60%(包括未成熟股权、潜在成熟股权和未授予的奖励)，其中27名合伙人自日起算，3名合伙人自日起算，4名合伙人自日起算。三年期限结束后，合伙人在任职合伙人期间的持股数量不得低于其前三年作为合伙人所持有股权的40%(包括未授予股权、潜在授予股权和未授予的奖励)。股权保留协议如果约定持股例外情形，需得到多数独立董事的同意。注：此文来自高维学堂——众筹大咖，科学创业。科学创业派
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{{goods.descContent}}阿里巴巴管理之道：马云的战略“三板斧” - 简书
阿里巴巴管理之道：马云的战略“三板斧”
最近在喜马拉雅听湖畔大学的公开音频，马云分享了他的战略“三板斧”，思路非常清晰，让我对战略和企业文化有了新的理解。战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观，“下三板斧”：人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心，“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段，两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
企业之道：长久、健康、快乐企业在制定战略前，首先要想清楚，你有什么？你要什么？你放弃什么？离开这三个基础问题，战略就是空谈。做企业与做人一样，做人追求的是活的长久、活的健康、活的快乐，做企业也是如此。马云曾在日本看到一家小店，门口牌子上写着“庆祝本店152周年店庆”，他好奇的进店一看，店里不到20平米，一对老头和老太在做糕点，于是问：“你们这个店有152年啊？”老人说：“是152年，我们家的糕点还供给了日本皇宫呢。”马云接着问：“你们为什么不把店做大？”老人回答：“现在就挺好，几代人就在这个地方做，我们挺舒服，孩子在京都读书，未来也会把这个店做下去。”这让马云非常感动，因为这家店虽小，但他们都很快乐。中国人总是强调要做大做强，但如果没有准备好，盲目的扩张，你可能会非常不快乐，公司也会不健康。企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。只有热爱，只有坚持，知道什么不碰，才能做好。所以做战略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。这是企业能够活的长久、健康、快乐的基础。
上三板斧：使命、愿景、价值观使命是企业存在的意义使命，往往在公司生死攸关、面临重大利益抉择时发生作用。使命不是为了挂在墙上展示，而是企业骨子里真正坚信的东西。使命不分大小，比如开个饭馆卖馄饨，如果你的使命是让吃过的人都高兴，那你会想出一切办法让他高兴。使命一种极端的执着和热爱，没有这种动力，企业家不可能在后面孤独的路上坚持走下去。阿里创业的早期，连续几年一分钱都没赚，投资者天天问马云，你的商业模式是什么？你的营收和利润有多少？而马云觉得那时最大的收入是每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里，感谢阿里让他们挣到了钱。马云说：“虽然我从他们身上没挣到钱，但他们从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。有价值的东西，未来一定能赚到钱。”阿里学习的公司有两家，分别是GE（通用电气）和迪士尼。GE在100多年前由发明电灯的爱迪生创立，最早的电灯泡只能亮两三分钟，里面的丝很快就烧没了。GE将他们的第一个使命定为“让天下亮起来”，每个加入GE的人都认同这一目标，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟、三十分钟，这样一种“我的工作是让世界亮起来”的使命感和荣耀感，驱动GE上下一心，成为电气领域的领导者。迪士尼的使命是“让世界快乐起来”，所以他们招聘员工的标准是：这个员工是否快乐，是否能将快乐传递给更多的人。迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命，去招聘员工和搭建组织，他们的戏剧、电影、乐园，所有事情都是为了让人们开心。中国有句古话：“物以类聚、人以群分”。企业如果没有清楚的使命，员工只是在为老板打工，这个企业很容易死掉。马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”
愿景是企业的阶段目标有了使命之后，接下来员工关心的是，这个公司会发展成什么样？员工有什么好处？所以管理者要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是说企业明年要增长20%，愿景要有阶段性，要规划企业十年、二十年后会是什么样。阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。而最初提出成为世界十大网站时，对于这个目标能不能实现，马云和他的创始团队辩论了很久，但是阿里花十年时间踏踏实实去干，今天看来确实做到了。阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百万港元年薪，但却以500元人民币的月薪，加入当时刚刚上线第一个网站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采访时回忆道：“与马云见面时，他一直都在谈论伟大的愿景，谈论如何帮助数百万的中国工厂接触西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企业在初创阶段没有资金去招募顶尖人才，伟大的愿景却能吸引志同道合的伙伴加入。马云说：“我们不断的强调使命和愿景，有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，其实错了。在信息开放的今天，还有几个人能真的被洗脑？员工相信阿里的使命和愿景，是因为我们真正激发了员工内心的动力。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发出强烈的火花，点燃人们的内心，大家觉得做这件事情有意义，才会努力做下去。”
价值观决定制度建设有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是要约法三章，比如做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观就是企业在前进路上的操作方法。企业都会建立很多制度，是制度重要还是价值观重要？一定是价值观重要，制度是用来强化价值观的。举个简单的例子，有多少人是看了法律说不许犯罪才不犯罪的？大多数人不犯罪，本质上是从父母和社会的传授的价值观中，从平时的生活习惯中，知道了很多事情不能做。2008年金融危机后，阿里的部分销售人员迫于业绩压力，纵容骗子在网站上发布虚假信息吸引消费者，很快受骗的买家联合起来向阿里索赔，最终导致阿里B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职。卫哲事后反思：再小的组织，都要有自己的价值观，不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！马云认为“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的”。阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。因为在同一套价值观的驱使下，员工会明白很多事情即使没有明文规定，但是如果与价值观相违背，大家就不会去做。使命、愿景、价值观，是支撑企业战略的根本，是系统性的整体。战略是可以公布给全世界的，你的管理团队知道，你的员工知道，你的竞争对手也知道。战略之所以无法简单复制，是因为企业的战略与文化保障息息相关，而使命、愿景、价值观是通过长期坚守形成的竞争力，不可复制才突显价值，可以被复制的东西是不值钱的。
下三板斧：人才、组织、KPI有了“使命、愿景、价值观”之后，战略的下三板斧是“人才、组织、KPI”。很多公司在某一阶段提出新的战略目标，但是还是原班人马去干，组织没有任何调整，没有换掉任何领导，也没有部门的拆分与合并，这样的战略变革基本是要失败。战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的组织？谁来干？考核指标是什么？回答了这三个问题才是真正的战略落地。马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”有了人才和组织的调整，战略最后一点是通过KPI保证执行。设置KPI是一门艺术，阿里对高管没有KPI，高管的KPI会引发强烈的结果导向，很可能会走偏，所以对高管更多是考核软性能力，比如“使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等”。而中层和员工要结果导向，需要设置具体量化的KPI，但也不是战略目标的简单分解，而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。
后记阿里的文化建设是国内民营企业的标杆，而马云对战略与文化之间关系的讲解让我们更加清晰的了解文化如何与战略相辅相成。我曾在地产行业的龙头万科工作，万科也是一家有着强势文化的公司。万科的愿景是“成为房地产行业的持续领跑者”，不仅CEO会在各个场合强调“打败对手”，在对分公司总经理的考核中也会关注在当地市场的排名，从而保持了长达十余年的销售额行业第一。万科价值观中有“人才是万科的资本”，所以公司关注员工健康，CEO到每个城市视察时，都会邀请当地同事一起长跑，并在制度层面规定：如果员工的体质测试成绩下降，则扣罚相关领导的奖金。从阿里、万科、华为等众多卓越企业的实践成果中可以看到：1、强势的企业文化能够建立“心往一处想，劲往一处使”的有战斗力的团队，保障战略的达成；2、文化赋予的使命感、荣誉感能够点燃人们的内心，激励组织和个人为实现共同的使命和愿景而努力；3、在统一的价值观影响下，企业中会形成约定俗成的纪律和习惯，减少事无巨细的制度约束，提升企业的经营效率。本文中关于阿里的论述，主要来自喜马拉雅《湖畔大学三板斧》的音频公开课，我根据自己的思路重新整理叙述。有兴趣的伙伴可以付费订阅湖畔大学的这套课程，目前已出五期，分别是马云、彭蕾、曾鸣等阿里高管的亲口讲述，质量非常高，对企业管理者和HR从业者会有很大启发。
资深HR，自媒体作者
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念离愁 怀乡情 思来想去 总是不知如何 挫折与磨难 多哉 几经波折 何时能成器也
月有阴晴圆缺 人有悲欢离合 飘忽于这波澜之世 谈言惊这多事之秋
我想，我应该写点什么， 我想我应该写点什么，来充实这无聊的生活。 我想我应该写点什么，也许它能让我不那么迷茫，也许它能让我离梦想更靠近。 我想我应该写点什么，我心里有个伟大的构思，我早已热血澎湃。 它是我的英雄，它是自由，它是放荡不羁的梦 我开始构思从何下笔，我记性不好，刚...
[导读] “成熟就是，我们认清了生活的残酷，却依然爱它。”即将步入不惑之年的我们，虽然心存困惑，但我们不会自暴自弃；虽然明知生活不易，但对美好生活的愿望一直都在。 序 大学毕业十年，同学聚会。十年！时间就这样悄悄的流走了，不留一点情面，无情的把我们的青春剥夺掉。生活就这样，...}