简单是终极的复杂，因为简单，所以高效
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　　到苹果公司满眼是简单和纯粹，无一余物，—尘不染，如“禅境”。　　——释永信参观苹果公司后，对库克这样说。　　“简洁是终极的复杂”出自于苹果公司第一本宣传手册。　　乔布斯对简洁的追求，不只是意味着忽略复杂的功能，更意味着征服复杂结构的自信。他意识到，如果要达到一种深度的简洁，那么就要用户友好，而不是挑战用户。　　“这需要大量艰苦的工作，”他说，“让事情变得简洁，要真正了解隐藏的挑战并找出优雅的解决方案。”　　1997年，乔布斯重返苹果，当时的苹果正在生产不同系列的电脑和外设产品，其中包括十多个版本的Macintosh，整个产品布局十分杂乱随意。在长达一星期的产品总结会后，乔布斯终于受够了。　　“够了！”他大喊道，“这太疯狂了。”他抓起一只记号笔，光着脚信步走到一面白板前，画了一个二乘二的表格宣布说，“这才是我们要的。”　　在两栏的顶端，他写下“消费者”和“专业人员”，在两行的前端他写下“桌面”和“便携”。　　他告诉团队，他们的工作就是要生产四个伟大的产品，表格的每一格代表一个产品，其余的产品应该全部取消。全场一片静寂。　　通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决策不去做什么和决策去做什么同等重要，”他告诉我，“这道理适用于企业，也适用于产品。”　　专注已牢牢植根于乔布斯的个性之中，他的禅学训练更加强了这一特质。他总是毫不留情地过滤掉分散注意力的事物。　　当同事和家人试图让乔布斯处理一些他们认为重要的事，比如一个法律纠纷或一次医学诊断，他们总会被乔布斯的态度惹怒——因为乔布斯通常会冷漠以对，除非做完想做的事，否则他决不会转移自己的注意力。　　——沃尔特·艾萨克森 《时代周刊》前主编，CNN前董事长兼首席执行官　　　　互联网创业，越简单越单纯，越容易成功。　　当时Segway （投资人说注：两轮平衡车）代步车原型出来的时候，乔布斯试用后彻夜未眠，第二天参加了该产品的讨论会，乔布斯问了四个非常好的问题，我觉得对很多创业者都有较大的参考价值：　　第一问：产品定位　　当时Segway公司想出两款型号，分别针对个人和商用市场。　　乔布斯问他们为什么要出两款？为什么不先出一个普通版本，卖个几千块美元，真的热销了，再出一个价格翻倍的增强版，针对工业和军事领域呢？　　他开始讲自己做 iMac的经历，为什么他在发布了第一款 iMac之后等了七个月才推出其他花色？他希望他的设计师、销售人员、公关，都100%的聚焦。就是说，他一上来，会把自己的退路封死。　　毫无疑问，同时做两款产品，无论哪款都会有一些侥幸心理，即使这款不好，那款成功也够了。人们就很容易说服自己放弃对单一产品的热忱。但乔布斯的思考方法，会让全公司上下永远孤注一掷，这也就是外界经常说的，他的员工会被他压迫得爆发出潜能来。　　第二问：产品设计　　乔布斯问Segway公司，你们觉得自己的产品怎么样，然后评论原型产品是狗屎。乔布斯一瞬间说出了三个评判标准：它的外形不创新、它不优雅、也感觉不到人性化。“你拥有让人难以置信的创新的机器，但外形看上去却非常地传统。”最后，他给了建议：去找一家最好的设计公司，一定要做出让你看到之后会被雷得拉一裤子的牛叉产品！　　这段的信息量同样很足，因为它很简明的总结出乔布斯的三个设计标准：设计是否出奇，或者是否优雅，或者是否足够人性化。　　第三问：产品生产　　当时Segway公司担心技术被仿制，想设立工厂自己生产。　　乔布斯问，为什么你们要盖个工厂？他坚决反对。乔布斯的想法是用时间和资金去找到其他壁垒。就像 iPod和 iTunes的相伴，iPhone时代靠手机补贴获得的低价等构造了应用开发平台和appstore等一道道护城河，把 iPhone小心呵护起来。　　第四问：产品营销　　如何卖这个产品？　　乔布斯先给了一个保守方案：把这机器，在斯坦佛这样的一流大学、迪斯尼这样的主题公园里，做小规模推广。但他立刻补充说，这风险也不小，如果有一个倒霉孩子在斯坦佛不小心摔一跤，然后在网上乱骂一顿Scooter这款产品，公司就完蛋了。如果是一个大规模的发售呢，一点点麻烦不会从根本上伤害公司。老乔说「我是个大爆炸主义者」，说完这句话，他乐了，“高举高打的风险，就是你把自己暴露给你的敌人，你需要很多钱跟仿制者作战。”　　经过老乔指点后的Segway这款产品，果然很酷！在老乔看来只有专注，才能把每件事情做到极致。这样，每个产品出来都是石破天惊，横扫市场。　　——雷军 小米科技创始人、天使投资人　　　　我和徐鸣出来创业时，当时就想能不能用一个简单的方式，去构建一家自己喜欢的公司，能不能相信一群简单的人也能做成事情。　　这是我们一直以来秉承的原则。　　当年雷总找到我们，说能不能把两家公司合并。那时公司刚刚创办，大概五六十人，金山毒霸大概四百人。　　我在想，用什么去判断，能不能保证做成这件事情？　　我就说，去一趟珠海，咱们开一个会，讨论一下产品，给出点建议。然后，我们就开始讨论产品。　　讨论产品的会议当中，就觉得坐在会议桌的一群人，都是一群非常简单的人。　　大家都在很痴迷的讨论这个产品，也不是想你是一个外人，你为什么要跟我们说这个，大家都是很渴望的眼神。　　会议结束后，我给徐鸣发短信说，这帮人太简单可爱了，我们就干吧。　　这中间有非常非常多的要去考虑的因素，不管是管理控制，还是文化的，还有利益。在这个时候，我就把它归结为一件事情——我能不能找到一个相对简单的团队，用简单的方式一起干活。　　想通了这件事情以后，我对所有的事情就不再去想。所以，这个方式一直贯穿猎豹发展的整个过程。　　在台湾开办公室的时候，我跟大家说，猎豹要做一个简单的公司。　　我希望大家能够真正理解这样一个公司——你们觉得对的事情，你们就去做。　　这种简单的信念，不仅仅体现在我们融合的文化，也体现在我们产品的文化。　　猎豹过去这么多年，做出一点点事情，就是不断寻找简单的点，找到那个一击即中的点，今天依然没有变。　　我们当初就是找到了一把小刷子，刷遍了全世界。最困难的时候，就要找这么一个点把整个公司塑造起来。今天我们一样可以找到这样一个点。　　我希望每个人都能因为一家公司倡导简单，也能简单的工作。　　有时候，我们身边有太多繁杂的信息，如果这个时候谁能站出来，把复杂的东西简单化，谁就开始变得不一样。　　简单的企业文化，简单的做产品的思路，能让这家公司变成很多简单人的聚合体。　　当然公司到了一定规模，怎么再找到一个简单的点，是我们现在面临的题目。　　但，我相信万变不离其宗。　　我们要找到这家企业真正赖以生存的简单文化。　　让每一个人，都能保持简单的思考。　　——傅盛 猎豹移动公司CEO　　　　把想法放大10倍，如果你下了一连串较小的赌注 ，没有一个能威胁到企业的安危 ，那么你便有可能以平庸告终 。　　像这样产品繁多却无一出彩的企业 ，我们在商界屡见不鲜 。　　谷歌收购摩托罗拉以后 ，乔纳森在协助新上任的首席执行官丹尼斯 ·伍德赛德时发现 ，这家公司拥有几十款不同的机型 ，每款都以市场调查划分的特定群体为目标 ，这样的划分背后有其道理 ，毕竟不同的手机用户希望拥有自己独特的机型 ，但同时 ，这也会导致平庸 。　　每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品 ，但他们也知道 ，只要产品还不错 ，就不会威胁到公司的生存 。（在 2014年谷歌将摩托罗拉卖给联想公司之前 ，丹尼斯的工作重点就是提高质量以及打造以用户为重的企业文化 。）　　相反 ， iPhone之所以能够获得如此之高的人气 ，正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机 。　　如果新一代 iPhone的研发遇到什么问题 ，想不出解决方案 ，团队中的任何人都不会回家 。　　苹果公司的产品线精之又精 ，这并非巧合 ，因为每一款产品都 “输不起 ” 。　　——埃里克·史密特 Google前CEO、著名电脑工程师，现任Alphabet公司（Google 母公司）董事长　　餐饮连锁企业的食品成本骤降。　　但其中也有例外，肉糜卷和烤牛肉的成本并没有降低。　　为什么？　　“我们发现肉糜卷和烤牛肉两者都必须在厨房切分。老版《指引》里讲，每一片都要四分之一英寸长。新版保持四分之一英寸长不变。厨师在切的时候靠目测。目测就目测，厨师们就靠目测，但就是厚了那么一点点。结果，作为整体，浪费巨大。　　解决办法是什么呢？　　“我们访谈了其中一家餐馆的厨师。这家餐馆也卖肉糜卷和烤牛肉，而且量很大，但从没有超预算。　　我们发现，这家餐馆的厨师们似乎都知道一个小窍门：他们在切肉糜卷和烤牛肉的时候会用一把四分之一英寸厚的抹刀作为参考。　　绝对简单。　　我们觉得我们一定要把这个最佳实践介绍给其他餐馆。我们要把它制定为标准操作流程。”　　其实，企业内部就有很多最佳实践，只是没被注意到。因此，聪明的公司总是在前线寻找那些身怀绝技的老员工。这些员工找到了履行职责、完成任务最有效的方法。当我们发现一个比现在更有效的方法，我们就可以把它称作“最佳实践”。这里，真正的窍门在于让公司的所有员工都要实践最佳实践。　　在推广最佳实践过程中，让员工积极实践的最好办法就是把最佳实践转换为标准的操作流程——然后让员工们严格按照这个标准操作流程做。　　一个会计师事务所的资深合伙人这么说这件事，“我要帮人簿记，我肯定要使用总分类记账系统。我绝不会即兴发挥&&同理，做审计时你也一定要遵循特定的步骤。我们事务所的专业人员都明白这一点&&而且这套逻辑适用于全所的所有工作。每件事都有检核清单。我们要求全所员工都要使用检核清单这个工具。”　　当受过良好训练的人做关键工作的时候，都会严格遵循标准操作流程，使用检核清单。那是因为，遵循标准操作流程、使用检核清单能减少差错率，同时，提高工作效率，提升工作质量。你要求员工遵循一步一步地检核清单，其实是在清楚、准确地告诉员工要做什么、怎么做，这么做也使问责变得容易很多。　　——布鲁斯·塔尔根 全球商业领袖顾问　　　　Sheena Lyengar曾经对于CEO们的日常工作进行了深入研究，调查人员在一星期中，跟着CEO们，记录下他们所参与和完成的各种不同的活动与任务，和他们做的所有与这些任务有关的决定所用的时间。　　由此，科学家们发现，每个CEO平均每周参与完成大概139个任务。当然，这些大的任务又是由许多小的选择构成的。CEO们所做的50%的决定，都是他们在九分钟甚至更短的时间做出的，而只有12%的决定，用了他们一小时甚至更长的时间。　　选择过多，会影响到我们的决策。选择太多的时候，即使在有悖个人利益的情况下，我们也宁愿选择放弃。　　当保洁公司将26种不同的海飞丝减至15种，他们的销售额上升了10%；当金猫公司停止了他们的十种销量最差的猫粮的销售，盈利上升了87%。　　现在一个普通的杂货店会提供45000种商品给你选择，一个典型的沃尔玛有100000种商品提供给顾客。但是，世界上第九大零售商——阿尔迪（Aldi），他们只提供给顾客1400种商品。　　人们很喜欢说：“我不知道怎么削减，所有的选项对我来说都很重要”。而实际上，学会精简选择，舍弃一些无用的选择，会让你处理事情的效益加大。　　科学家们曾做了一个关于杂志分类的研究。在Wegans百货商店中，买杂志的地方，有331到644种杂志。　　科学家们把杂志进行了两种方式的分类，第一种是把600种杂志分成10类，第二种是把400种杂志分成20类。　　结果显示，人们会觉得后者提供的选择更多，体验更好。因为类别可以帮助人们，分辨它们的区别。当然，分类要能给选择者提供有用的信息才是有效的。　　——TED《如何令选择变得更容易》　　我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：　　用户体验；　　用信息技术提升效率。　　沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣原来一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：　　创新一：商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去；　　创新二：它直接用仓库改建；　　创新三：引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。　　但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。　　这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。　　这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。　　消费者对Costco有多疯狂呢？　　我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。　　结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。　　所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟，我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！　　我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：　　1.精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。　　比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多；　　2.要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。　　我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%；　　3.互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡；　　4.服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。　　Costco这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。　　但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。　　小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好；第二，提高效率，很低的毛利率。　　这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。　　　　因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都在现场站着就说了。　　A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。　　大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原说：“事实上，当天下午3点前所接收的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”　　A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。　　因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”），几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。　　为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。　　更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。　　在日本传统的观念里，公司是一个寻求幸福感的地方。　　在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。　　A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。　　证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。　　他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同时严禁员工给他家里打电话。　　在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的是我们唯一的发展目标吗？　　——这是一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义，优衣库的柳井正这样的人物。　　PayPal 帮吸纳同类人，但绝不找重复的人，意思是：每个人都是独挑一条大旗的。公司创始人难免任务交叉，初创公司快速迭代，难免让每个人工作都不是静态，一个任务有空缺，创始人之一马上顶上，但这最终可能会乱作一团，无法追责，甚至可能引起冲突。　　彼得·泰尔在创立 PayPal 时，对自己做的一件事儿十分骄傲，那就是严格规定每个人只负责一件事。这样做的初衷只是简化任务，更好管理人员，但后来他发现：这样做有一个更显著效果，那就是减少了冲突。很多公司内部冲突是由同岗位竞争引起的，初创阶段的工作角色经常流动，所以减少内部竞争尤其重要。　　内部冲突就像“艾滋病”，致死原因看起来是肺炎并发症，真正原因却被掩盖难知。　　曾经的 COO 大卫·萨克斯(David Sacks)，差点就被 PayPal 拒之门外，也许就是因为他的麦肯锡污点。泰尔最终决定吸纳他，是为找到一个不同的声音，让这个团队变得更加锐利，而不会因太过相同而变得迟钝。　　萨克斯一进来，就背负着“麦肯锡污点”建立了一个新文化，他自己变身为一个“会议警察”。任何时候，他走过任何一间会议室，都可能走进去听三分钟，如果他认为这三分钟没有意义，他会立刻解散会议。这种机制保证了更多“干活的人”，更少指手画脚的“领导”。他说：“在一家公司里，你能管多少人体现不了你威望，没有几个人能阻止你做自己想做的事儿才能体现。”泰尔对这点也有补充：“在机构失调的组织内，往往是为职位晋升而工作，而不是工作本身。”　　——郭晓静　　　　很多时候，5亿人民币规模的企业大都把总部搞得像50亿、500亿的，而伯克希尔作为5000亿美元规模的企业其总部搞得像0.5亿人民币都不到。　　想要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，必须首先理解伯克希尔的组织架构。但与一般上市公司不同的是，不论在伯克希尔的年报，还是在公司的网站上，投资者都找不到关于组织架构的介绍，唯有靠投资者自行梳理相关信息。　　对于神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。根据晨哨君搜集的资料，这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO马克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝在·凯瑟，投资助理比尔在·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。　　与一般公司相比，伯克希尔哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机、信使或者顾问等后勤人员。也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。　　公司这种简单的风格是巴菲特特意安排的，以使机构尽可能风格简约。他认为一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。　　如果他雇了一层楼的股票经纪人，他们肯定会自己去找点儿可做的买卖；如果他聘请了律师，毫无疑问他们就会找人打官司。“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”　　据有关梳理信息显示，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹和管理旗下的保险业务、非保险的产业运营和投资业务，但是一般人很难想象这竟然是由一个25人的总部完成的。伯克希尔的总部竟然没有自己的办公大楼，只在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室。　　我在这座大楼里办公已经有50年了。我非常喜爱这座大楼和大楼的业主。他们特别给我优惠的租金。我在这里非常开心。（巴菲特）　　巴菲特的办公室更只有16平米，没有一台电脑 ，最多的是各种报刊杂志。　　巴菲特会亲自过问每一笔资金的用处，甚至连办公室添置一把削笔刀的费用也不例外。伯克希尔哈撒韦财务委员会的会议记录表明，任何一笔费用都难以逃脱巴菲特的掌控。　　在给蔡斯的心中，在谈到资金难以回笼的风险时，巴菲特特意提醒他除了现金之外，什么都不要相信。　　同样，我们也要更严格地审查我们的客户，确保他们不要赖账。如果有人拖欠付款，那么只有当他们偿还过去所有的欠款，并且连支票也结清以后，才能给他们继续发货。——巴菲特　　巴菲特投后管理的方式相对渐进，对于没有成长前景的行业，他很少直接关闭，更多采取的是不继续追加投资或将其利润用于收购回报率更高的企业的方式。同样，他在并购后多数采用的是沿用原管理层的方式并充分授权，很少另外安排“空降兵”，除非对方令他非常失望。　　这些被收购的企业，大部分会被巴菲特长期持有，或作为行业整合的平台，继续在行业内收购别的合适的标的。　　有许多管理者经常因为干涉下属的微观管理而给自己惹了一身麻烦，巴菲特大胆放手的做法反而使他避免了这个问题。　　巴菲特从不要求旗下公司的负责人预测盈利情况。巴菲特也不安排会议，喜诗糖果公司的总裁查哈在·哈金斯有20年没来奥马哈了。　　巴菲特更不会把他的伯克希尔哈撒韦“文化”强加于人。在斯科特-费兹公司，曾在哈佛大学饱读经书的董事长拉尔夫·斯奇利用的是现代化的企业预算、战略规划工具，而家具店Nebraska Furniture的 B夫人用的是完全不同的方法，但他们都对巴菲特感恩戴德，因为巴菲特给他们绝对的自主经营权，很少会让他们感到不舒服。　　他对子公司的管理层充分授权。有一次，西尔斯百货公司的一位纺织品采购员骂骂咧咧地给巴菲特打电话，想告蔡斯一状。打电话的这位采购员要求巴菲特撤掉这位经销商。　　巴菲特对这番老套的说法完全置之不理，认为这完全是感情用事，没有任何道理可言。他直言不讳地告诉对方，这样的问题完全是蔡斯说了算。毫无疑问，这种表态只会让蔡斯对巴菲特更加忠心耿耿。　　——李超　　　　玫琳凯中国有大量的激励培训。培训的内容是根据挑战本身来设置的，有的是要提升销售能力，有些是要提升项目管理能力。通常由玫琳凯公司设定一个业务挑战，你在某个时间之内业务达到某个标准了，就可以去参加特别的培训。这种培训一般放在国外举行。　　美容顾问和经销商分散在全国各地，也不用集中上班，怎样的体系保证了价值观和行为方式可以经过传递而不走样？　　“沟通的内容必须简单可复制！”翁文芝肯定地说，“我们的独立销售队伍都是女性，女性一般不愿意接受太复杂的信息。如何让这些人能够不走样地获得我们的价值观和业务技巧？只能是简单可复制。”　　“什么叫简单可复制？大学毕业跟小学毕业，对我们来说一视同仁，我们做到最简单、最细致，哪怕你毫无口才可言，拿起我们的沟通文案也能上课。这就是我们的标准。”翁文芝说。　　——杨国安 中欧国际工商学院教授　　初创企业绝非大型企业的缩小版。　　在初创企业中，负责探索商业模式的应当是创始人，而非员工。最好的探索方式是，企业创始人亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需求信息，而不是在此之前就急于确定明确的发展方向和具体的产品方案。　　客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应变化和混乱局面、善于从失败中学习经验、易于在充满风险和缺乏路线图的不确定环境中开展工作的人。　　必须牢记客户开发流程的一个关键原则：千万不要罗列所有竞争对手的产品特征，开发更大更全的特征表。实际上，产品特征方面的增量开发或改善很难造就成功的、可升级式企业。　　从工程师的角度来说，他们都希望产品功能大而全，最好是完美无缺，但&最小可行产品&概念强调的是首先开发那些最为重要、不可或缺的产品特征。　　任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。　　MVP（最小可行产品）意味着，在产品尚未四肢俱全之时就开始测试，让顾客使用，以判断一系列商业假设。　　MVP挑战了传统质量观念，传统质量观念强调的是“高质量”，而精益创业的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。　　精益创业的提出者埃里克·莱斯指出，“最小可行产品”的原则是：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力。　　——史蒂夫·布兰克 硅谷创业教父，精益创业运动发起人。两家惨败，几家持平，还有一家在互联网泡沫时期大获全胜，后在斯坦福大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学教授创业学。　　　　Mike Flint做了巴菲特的私人飞行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他仍在事业上有着更多追求。有一次，他和巴菲特在探讨他的职业生涯目标时，巴菲特让他去做这么一件事。　　首先，巴菲特让Flint写下他职业生涯最重要的25个目标来。于是，Flint花了一些时间，把这些目标写了下来。　　然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最重要的5个。Flint也照做了。　　Flint现在有了两个清单。一个是他认为自己职业生涯最重要的5个目标，另一个是另外20个他也觉得比较重要的事。　　巴菲特问Flint：你现在知道该怎么做了么？　　Flint答：知道了。我现在会马上开始着手于实现这5个目标。至于另外 20 个，并没有那么紧急。所以可以放在闲暇的时间去做，然后慢慢把它们实现。　　巴菲特听完后说到：不，Mike，你搞错了。那些你并没有圈出来的目标，不是你应该在闲暇时间慢慢完成的事，而是你应该尽全力避免去做的事——你应该像躲避瘟疫一样躲避它们，不花任何的时间和注意力在它们上面。　　对于个人还是企业，最可怕的状态是什么？　　是“什么都能做”，“所有方向都可以是方向”。这意味着你没有具体的目标，并且什么都不愿舍弃，最后一定就会什么都做不好。　　脱离这种状态，最关键的一点是：将开放式的问题变成封闭式的问题。　　比如，滴滴早期找到了“五分钟内叫到出租车”的这么一个封闭式的目标，就意味着，它一开始不需要去开拓专车或快车，不需要优化用户乘坐出租车的体验（比如培训司机，在车内放上水、纸巾或者杂志），而只需要围绕着如何覆盖更多的车，以及优化匹配算法来执行。这样整个公司的目标是极明确的。　　在一个人的认知资源有限的情况下，一段时间如果有太多目标，那么很可能哪个都无法完成。　　尽管“专注”和“聚焦”的概念已经被现代人提及的太多，但真正能做到准确地辨识自己的欲念，去除自己不真正需要的东西的人，还是少数的。　　比起“有所为”，“有所不为”可能更加重要。　　这可能和芒格说的“Invert, always invert.”有相通之处。没有被选中的那 20 件事，其实也是你感兴趣的或者有意义的，所以就很容易找到各种合理的理由去在那些目标上花时间。但它们才是默默消耗掉时间，转移你的注意力，又不能真正产出成果的事情。这种目标比看起来明显就很愚蠢的东西更加危险。　　如果你决定了在未来一段时间内专心把做 PPT 的水平提高，就先不要想着练习 PhotoShop 的技巧，虽然这看起来也在“努力”。　　当你有了这么一个清单之后，以后再面临各种各样的“诱惑”，就可以很坚定地进行选择了。　　这才是你实现目标的第一步。　　——张潇雨　　　　互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。　　你必须想清楚目标，然后才能去求胜。　　首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。　　其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不聚焦，路径和资源都无法聚焦。　　虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。　　所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。　　大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。　　如果以上方法都试过了，还是一头雾水，也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大，也不可能做成卡车，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了。后来我发现，自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够。　　我经常说，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。　　想清楚目标之后，路径自然就出来了。　　有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到猎豹清理大师这个团队。那时，猎豹清理大师这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。　　这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。　　比如金山手机助手要加一个体检功能，速度是不是很重要？在「速度」这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。又比如猎豹清理大师有一个垃圾扫描，尽管手机扫描的垃圾会越来越多，越来越大，而速度仍然是很关键的目标。我们需要把平均扫描速度从20秒降到10秒，并最终把它确立为一个目标。　　顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。　　对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候「爽」的感觉。　　如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。　　这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。　　　　没有一个人不喜欢简单、方便、优质的服务，但每个公司都有不同的出发点，Uber的主张是通过技术手段和系统解决问题。　　“在印度和中国，我们的一些竞争对手招聘了数以千计的人员，他们没有考虑5年或10年后的情况。”Uber的一位业务负责人称，如果试图打造一项可持续的业务，高标准的招聘才是最佳方式。在中国，Uber有400多名员工，竞争对手滴滴则超过了3000人。　　“都是非常强劲的竞争对手。Uber独到之处，就在于可以使服务的执行和服务的交付变得高效。”Thuan Pham说，虽然在全球有很多竞争对手，但Uber是唯一一家有全球布局的公司，在400多个城市、6个大陆都有Uber的背影，这也是一个竞争优势。　　“我们拥有一套极简主义的算法，永远给乘客距离最近的司机。”姜智亚说。Uber使用一套叫做travelling-salesman problem的算法，解决的核心问题是如何把无数个移动的点用最短的线串起来，在一个城市里部署最少的车，最有效率地满足全城的需求。　　快的创始人吕传伟在经纬中国的一次内部分享会上说：“在后台数据的利用和算法方面，我相信Uber是做得最好的，也是走在最前列的。”而易到用车CEO周航曾经花了很长时间学习Uber的数据驱动，不过，后来他觉得，不应该让机器控制一切。　　在印度，由于只有3％~4％的人持有信用卡，挣扎了一段时间后，Uber推出了现金支付的业务。“不管怎么样，我们还是希望把服务交给别人，而不是死抱着概念不放，这个概念就是看不见的支付。”杰夫·霍顿（Uber首席产品官）说。　　解决的关键还是要通过技术。“我们有一个非常大的反欺诈工程师团队，他们使用各种各样的技巧，包括机器学习去观察作弊的趋势是什么。”Uber CTO Thuan Pham说。　　在《少数派报告》中，因为科技的发展，人类利用大数据分析能在罪犯犯罪之前侦查出人的犯罪企图，并派出犯罪预防组织的警察逮捕。Uber的反欺诈小组会使用各种不同的技术，包括大数据、机器学习、各种公式和运算抓取欺诈的模式，并训练机器学习，让它们更快地捕捉到欺诈行为的产生。　　“我们希望不久的将来，用户把自己的信用卡信息登记到系统的时候，就可以从中看到他是否会作弊，以及作弊方式。我们不会立刻把这个人屏蔽出去，但是会给他评一个很高的欺诈分，我们的系统就会挑战这个人，来减少单个人欺诈的可能性。” Thuan Pham说。　　“我们有精确的算法，很多人都认为我们擅长的是技术，但我们最擅长的是运营，是打硬仗，目前在60多个国家，400多个城市，很多地方我们都有很强的竞争对手。”柳甄说。在美国、在伦敦、在印度、在东南亚，优步都遭遇了强劲的对手。但Uber反而越打越强大。　　谷歌解决了搜索低效的问题，使网络搜索变得简易明了。随着宽带开始普及，谷歌得以将速度作为战略武器，整合利用搜索方式与搜索内容的数据，进一步突破了预测用户需求的能力。与谷歌类似，Uber也将一个极其混乱的交通领域整治出了良好秩序。　　——朱晓培 《财经天下》　　　　假设你觉得自己很难用简单的方式描述产品，这里有一个很有效小技巧，那就是从用户角度切入。举个例子：“我们是谷歌，我们在网页上开发了一个输入框，你在其中输入任何问题，我们就会展示出与答案相关的各种网站信息。”　　从用户角度切入，可以让你省去很多麻烦的解释工作，比如：“我们是谷歌，我们组织全世界的信息，并以网页检索的方式呈现出来”，如果是这样描述产品的话，估计会让投资人感到丈二和尚摸不着头脑。　　创业者在回答这个问题的时候，不应该让投资人去理解你的整个业务模式，而是要吸引投资人的兴趣，然后追问你很多其他问题。　　你并不需要长篇大论，谈如何解决行业痛点，就是直达重点即可。　　——Michael Seibel 美国知名创业孵化器Y Combinator的合伙人　　　　制定“简单法则”的第一步，是找出阻碍组织实现其主要目标的矛盾、机会和投资超出可用资源的地方。　　这种瓶颈应该是一个相对具体的、定义精确的流程或流程步骤，而不是一个宽泛的目标。　　数据重于经验　　在开发“简单法则”之前，我们请公司管理层按自己的理解写一些法则，结果他们的答案基本都是错的。这些错误的法则侧重于短期经验，反映个人倾向，而忽视不规则数据样本。正确的法则与之相反，它是基于对历史经验的全面分析。　　在很多情况下，一家公司只有数量有限的战略事件可供分析，例如收购、合作或新产品发布。虽然我们无法对一个过小的样本进行统计分析，但对案例深入的对比依然能够得出有价值的见解。在进行案例对比时，我们应该去寻找那些成功和失败的例子，以及它们成功或失败的原因。　　钢铁大亨拉克希米·米塔尔（Lakshmi Mittal）最初在印度尼西亚、特立尼达和墨西哥的几笔收购给团队累积了经验，他们将其转化为“简单法则”来指导公司未来的收购。分析显示，最成功的收购发生在被其他钢铁企业忽视的新兴市场国家。因此，团队的第一条法则是在全球范围内寻找被低估的收购机会。　　米塔尔还发现那些使用铁矿球团和电弧熔炉的炼钢厂，能在原材料价格波动的情况下保持较低的生产成本。这个发现转变成了另一个法则：选择那些使用铁矿球团的小型炼钢厂。　　即便没有直接的参与经验，团队也能从案例中汲取经验。一家私募公司准备对非洲的独立发电厂进行早期投资，但是当地的合作伙伴经验不足。为开发出选择投资机会的基本法则，该团队挑选了九个投资案例，其中成功、一般和失败的案例各三个，把这些案例与收购目标进行对比。为了评估哪些因素能够对投资回报产生影响，投资团队收集了大量公开数据并进行了一百多次采访。　　分析带来了意想不到的结果，起初投资团队认为与跨国能源企业合作能够增加成功几率，但实际情况恰好相反。大型能源公司和私募公司的目标不同，他们在技术和财务上的话语权太大会绑架整个投资项目。该团队将这些发现转化为基本法则，并用另一组能源项目案例来验证这些法则：检查它们能否帮助其挑选出正确的投资目标。　　使用者制定　　法则由使用者设计，能帮助跨部门团队处理好一些艰难的战略选择。　　制定法则时，管理层本能地倾向于自己设定一套规则，再自上而下传递下去。这种方式大错特错，因为它假定CEO是制定法则的最好人选，且法则的目的只是为了实现自上而下的控制。这是一种糟糕的假设。设计法则的最佳人选应该是那些应用法则的人，因为他们能够实时地对这些法则进行测试，避免其变得过于模糊、繁琐或者限制性太强。　　如果缺乏高管的支持，“简单法则”必定无法取得成功。高管对“简单法则”的反对源于以下几个原因：他们不信任使用和开发法则的团队；他们不愿自己的个人意愿受到限制；或者他们故意让决策标准变得模糊。无论是何种原因，缺乏管理者的支持（更别说直接反对了）注定会导致“简单法则”的失败。　　——唐纳德·萨尔 凯瑟琳·艾森哈特
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