张瑞敏告诉你，海尔怎样把员工变成创客
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张瑞敏告诉你，海尔怎样把员工变成创客
互联网+制造，这个议题是全世界目前所有的传统制造业都在努力去转型的一个议题，像德国提出的工业4.0，美国随后提出的先进制造业，中国提出的中国制造2025，所有的这一切都说明了，如果制造业不能互联网化，制造业没有出路。我们把这个“互联网+制造”具体化，海尔内部就叫做互联工厂，而互联工厂我们认为它就不是一个工厂的转型，重要的互联工厂就是一个生态系统，整个企业全系统、全流程都要进行颠覆。最近，哈佛商学院把海尔案例写成一个哈佛商学院案例，前几天跟我说这个案例已经受到了师生好评，原因在它是一个方向，在这个方向上，全世界大企业都在探索。真正做好的其实还没有，我们也没有做好，我们就是在探索过程当中。所以，今天我想简单地说一下，工业4.0不能把它局限地看作一个工厂，特别不能说机器换人，或者我做一个智能工厂，这个不是一个目标。重要的是全系统的颠覆，所以我们现在聚焦就是三个方面的颠覆：第一，对企业的颠覆。第二，对顾客概念的颠覆。第三，对员工的颠覆。
对企业的颠覆，全世界的所有企业都是金字塔型的，这是工业革命开始的时候德国人马克思?韦伯提出来的科层制，一层一层下来，也叫做官僚制，到今天全世界企业还适用。今天互联网时代首先要颠覆它，把企业颠覆成平台化。
对顾客概念的颠覆，所有企业原来面对就是顾客，我有多少产品，我有多少顾客，但是现在要把顾客颠覆成用户。为什么呢？他有个性化的需求。所以说，就是用户的个性化。
对员工的颠覆，原来企业的员工就是执行者，让他干什么干好了，原来日本企业执行力非常强，日本企业全世界竞争力很强，但是现在把员工要变成创客。
所以，我们现在聚焦颠覆的就是三化:企业平台化，用户个性化，员工创客化。
第一个就是企业平台化。互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要的是要变成平台，为什么？并不是你企业想不想变，而是互联网一定让你变。因为传统时代全是单边市场，互联网时代是双边市场，单边市场我出产品有人买，买走了回款就结束了，这就是单边市场。现在是双边市场，我要的不是顾客给我付钱而是要用户流量，有了用户流量就可以赚钱。我可能叫他免费上我的平台，但是多了我就有地方收钱，这就是互联网所说的羊毛出在猪身上狗来付钱。现在总结出来全世界平台有三类：
第一类是聚合平台，聚合平台是什么？就是交易平台。比方说，淘宝就是聚合平台。
第二类叫做社交平台。社交平台是什么？就是交流平台。像美国的脸书，中国的腾讯。淘宝不问用户直接收钱，用户到这上头非常多。因为什么？因为你这里销售的价格低。他可以从广告商那里收钱。脸书，腾讯都可以从其他的地方第三方收钱。
第三类是移动平台，移动平台是什么？就是你自己一家不能够完成的，比方说供应链，比方说配送这一类的。
但不管哪一类平台，当然现在全世界期待肯定会有第四种平台出来，这三种平台不可能满足，但是不管怎么说，就是一条，就是你要么是平台的创立者，要么你就只能在平台上面运行。所以说，对于企业来讲是挑战，你把过去都要颠覆掉，现在对企业来讲第一步要做的就是把你内部的结构先颠覆成适应这个平台时代的要求。
怎么颠覆呢？海尔把这个科层制压扁了。前两年很多人质疑，你怎么一万多人都去掉了，一万多的管理人员没有了。为什么？我们叫做适应互联网时代的企业必须要做到去两化。去哪两化？第一去中心化。第二去中介化。所谓去中心化就是你没有中心，原来的企业有很多中心，所有的领导都是中心，每个员工都有他的上级，上级就是它的中心，甚至多中心，有很多的上级。另外一个去中介化，不仅仅是社会的中介，企业内部的中介，过去我们有一千多人专门评价内部员工做得怎么样，现在不需要了。为什么不需要？让用户直接评价就完了。比方我们的物流配送，给用户承诺按约送达，超时免单，七点送，七点五分送到，超过七点所有送的货不要钱。这个何必要自己再有那么多人，去了解用户意见再来评价呢？没有必要。
去两化之后企业变化了什么？原来企业有很多很多层次，现在变成了只有三种人。这三种人互相不是领导被领导的关系，而是创业范围不同的关系。
第一种人叫平台主。所谓平台主就是说你本来管了很多很多的工厂，很多很多的车间，但是你现在是一个平台，不是管理这些车间，你这些平台当中产生多少创业团队。
第二种人我们叫做小微主。小微主是什么？就是一个创业团队。
第三种人是普通员工，要变成创客。
这三类人弄的时候大家可能会想，这个企业不就乱套了，谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，他要创造的是价值。现在美国人说了一句话很好，就是世界最大的问题就等于最大的商机。所以说，你到网上可以看，到底什么问题多呢？这个问题就可能成为你的商机。比如，我们有一个员工到网上一看，很多很多抱怨是孕妇怀孕之后，她说我坐沙发上看电视非常不方便，如果可以躺那里看天花板就好。他们想这是一个商机，没有由集团决定，他们自己来创意。找谁有这个技术？一找美国硅谷说我有这个技术，我可以提供，但是对不起你有多少用户呢？大家可以谈，我给你专利付费还是入股都可以。第二关键零部件谁有？美国德州仪器，他们来了。第三谁来制造？不用海尔制造找外面资源，找中国武汉光谷，所有的资源凑起来。我觉得我有这个市场要求就可以创业，我创业我这个项目不是集团决定，我自己做。做了之后钱从哪儿来？网上众筹，我还不是全部众筹，只拿出30%的股份，结果蜂拥而至，众筹没有问题了。再往前发展谁来？风投，就做起来了。到现在风投已经投资，而且他们的产品已经迭代到第三代，就是不仅仅是给孕妇的问题了，可能商务用，甚至它的目标将来替代电视。因为1900多块钱放出来的屏幕可以达到100寸，买一个电视恐怕做不到。另外还可以和网上连接起来。
企业平台化，平台的目的是什么？目的是叫每个人都来创业，每个人都来体现自身价值。当然这里头来了一个问题，你想创造的价值就是一条，到底能不能发现用户需求，所以用户非常重要，我想说的第二点就是用户个性化。
用户的个性化，首先你要改变一个观念，原来我就是要有很多顾客，但是顾客和用户是不一样。我们内部有一句话说顾客是什么，付款就是销售的结束。顾客给你付款后，跟你就没有关系了。但是现在付款应该是销售的开始。有了付款就有这个信息可以跟他联系。甚至在付款之前他就要介入。用户不是买你的东西是参与你的前端设计，做到这一点工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。工厂有两个条件：第一必须先变成黑灯工厂，我们现在有四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，意味着根本没有人。这个没有人是智能化的。如果你那个社会个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造。而不是你在车间里头来导入这些事儿。
我们收购新西兰的斐雪派克，它在青岛建立一个电机厂，完全是全自动的。但是它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。现在，我看有很多省提出来的目标是机器换人。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，到底给谁来干。因此，社会的个性化需求太重要了。所以，我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。但是这带来的一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把全过程，从设计制造包装，全过程发到你的手机上。有人说这是透明工厂，其实就是这样。
现在这个量还不大，什么原因？有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一个比较集中的型号。哪怕新产品也没有关系。所以德国人提出来，说我这个工业4.0有一个检测的标准，并不是说自动化高就行，什么检测标准？叫做两维战略。纵横两个维度。一个维度是企业价值，我这个企业高效率之后，我的财务报表到底可以提升多少。第二个维度是什么？全价值链都要得益，上游到下游。我们现在把这两维改了一下，企业价值没有问题，我的效率高应该高效益，但是这个全价值链的得益，我们改成一定要有用户个性化价值。体现不了用户的个性化价值这个互联工厂真的没有用。那么高效率没有用户怎么可以呢。
所以说，我觉得这是整个世界的互联网发展的一个方向，什么方向？就是哲学上所说的否定之否定。你说肯定否定，否定之否定，肯定是什么？肯定就是工业革命开始时候的工业小作坊，小作坊一定是自产自销。后来变成大生产，大生产一定是产销分离，我生产这么多东西不可能我自己销。但是互联网时代他一定是新的，互联网时代的自产自销。每个互联工厂最后的目标一定是自产自销。也就是用户的需求来了之后，我马上就给你制造。有人说，真正大家都实现互联工厂可能就颠覆电商了，因为我不需要再经过电商这一道程序，直接工厂给实现了。是不是终极目标？我认为不是，终极目标其实就应该是协同共享。美国人里夫金写的第三本书《零边际成本社会》，他认为将来互联网最后社会就是协同共享，协同共享就是每个人都是产销者，比方一台3D打印机，我既是生产者也是消费者。这里面一下子颠覆一个什么问题？就是原来的我们是市场经济，一定是交换价值，因为经济学告诉我们没有交换就没有价值。我们交换才有价值，但是到那个时候，一定是共享价值。大家来共享这一件事儿，所以说很有可能GDP不增长，但是社会发展，为什么？因为大家在共享，不再要求个人的所有权。只要求使用权。一辆汽车不一定买它，只要每天八点到九点用它，它来了就行。所以说我的意思就是互联工厂现在的目标要做到自产自销，满足用户个性化体验，但是将来可能还要再往前发展。这是我想说的第二点，就是用户的个性化。
第三个说的就是所有这些的完成都要靠员工，所以就是员工创客化。员工创客化要做什么？在海尔目前来做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。每一个员工过去就是雇佣者，我提出来我要雇佣一百个员工，而且告诉你什么什么样的岗位。很多人，社会上讲我奔着这个岗位来，因为这个岗位我有更好薪酬。我到了这个岗位，只要执行上级命令，做到万无一失，做好了我就可以得到这个薪酬。但是现在改变成你是创业者。你自己来创业，你能够做到多么好就可以得到多么好的价值。而且你要成为合伙人。我刚才举的那一个我们家庭投影仪的例子，这一个人家风投投资之后，你自己必须要跟投。跟着投进去，把你的身家利益也搭到里面去。所以说，这个和过去完全是不一样的。这里头不一样的一点是什么？过去是企业付酬，到这儿来干好了企业付薪，现在用户付酬，给用户创造多大价值可以得到多大的利益，否则的话就没有钱。我们这么做之后，马上很多人就感到不适应，为什么？你让我跟投，我投上钱之后万一不行我都搭进去了。现在有做快递柜项目，凑钱90万投进去了。但是风投告诉了B轮再做时达不到目标这90万全没有了，搭到里面去，每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。
这一个就和传统经济完全不一样，传统经济是什么？所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。所以，马克思对这个有一个非常精辟的论断，他说不是工人使用劳动工具，而是劳动工具使用人。你想是不是这样？就是这样。大家都被那个流水线困住，不是光那个工人，所有科层人员都要为他服务。现在不是，你要为自己服务，你要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全搭进去。
我刚才说的平台主和小微主的关系，就平台主不是领导，不是管理小微的，是服务于它的。举一个例子，我们有一个小微，他在这个创业过程当中有问题。所有的创业者，我们和他切断了，没有给他薪酬，不管干的好坏企业不再给你发钱。所以他们就断了，我们叫断奶了。这个小微这个月没有做起来。他的工资，出差费用，所有的费用都没有了。他给平台主提出能不能通融企业这个月先借给他钱。这个不可能的，最后这个平台主说我们现在研究，你下个月可能能够做上去。好了，我赌一把。他自己从家里掏了二十万给他们发钱。但前提是你借我个人的钱，这个压力是非常大的。对所有人压力都很大，对于他自己来讲这个钱借了，他们干不起来这个钱打水漂了，对那些人来讲借的是个人钱必须要还上。但这个如果你不能把利益和风险共担，其实所谓创业就是一句空话根本不可能。
所以我说这三化，很重要的两点。第一点是企业能不能把所有的权力让渡给员工。所以哈佛商学院调研时觉得这个很奇怪，全世界企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做让渡三权，三个权力第一决策权，第二是用人权，第三个是分配权，所有权力都给你了，前提是能不能拿这些权力创造价值。对于企业来讲马上改变了，我企业不再管理这些人，只是一个创业平台，都在上面创业就可以了。
但是有一个问题，我权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？这里头我们就把所有的原来所谓的职能部门取消掉了。形成了一个平台，包括财务部门，人力部门，信息部门，法律部门，这些都拆掉变成统一的平台。所以美国一个非常大的国际化大企业来了说，你这一个真是我们想都不敢想的一件事儿，但是如果你做成我们也来采取。所以他说你们先做吧，做不成我们就不能做了，如果做成我们就搬到美国。他们还来谈过几次。我们这个是变成两个平台，第一个叫做共享平台，比方财务共享平台，所以现在全国很多大企业，包括很多央企也来学习。我们财务人员占全体职工比例最低，只有一个财务共享平台，不需要财务人员天天算帐。共享平台的目的是做什么？就是四个字，活而不乱，这个平台上每个人可以自由行动但不会让你乱。第二个平台我们叫做驱动平台，驱动平台就是四个字事先赌赢。现在我们企业所做都是事后算帐，事后叫做死后验尸，不管好坏没有办法。现在事先赌赢，这个项目能不能行？如果行必须有路径，要做到行必须开放。就是这些。
我们这些职能部门，比方财务，人力，我们说你们就要把这个定位改变，过去这些部门是什么？我给他形象的说，他们就是温度计，真的不起作用。为什么，像房间的温度计一样，拿出来一看告诉你现在房间30度，35度。现在要的不是35度，要的是必须不超过27度。否则我在35度里面怎么做呢。我要求这些部门从温度计变成什么？变成恒温器。要求高于25度你这一个必须要降下来，低于27度给我升上来。这一个完全不一样了。要变成温控器不是告诉我数的问题，而是有一套机构在里面运转，所以出现问题就要改变，我们给他定位四个字，要显差关差，随时显示出来现在有什么问题，有办法可以关掉。
来源：海尔新媒体
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海尔创客和海尔商城有什么区别
我有更好的答案
这个不太清楚噢
海尔创客是海尔商城的一个特别入口，是给内部员工的创客价，介绍别人来买，有收益。
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海尔平台，只出创客不出产品（企业视窗）
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2014年，海尔集团推出了一个让外人听来不可思议的战略主题：“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。按照海尔首席执行官张瑞敏的解释，企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，可以整合全球的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈；员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者；用户个性化就是在移动互联网时代，用户已经成为一个中心，他可以成为发布者，将购物体验在全球直播，所以企业必须以用户为中心，满足每个用户的个性化需求。
换句话说，在互联网时代，海尔的平台上创造的将不是产品而是“创客”。
海尔是如何出创客的？
“一个人一辈子能有几个32岁？我现在32岁了，天时、地利、人和都有了，此时此地不创业是一种遗憾。”说这话的人叫邹浩，是海尔创业平台上最有代表性的一位“创客”。他从曾经领工资的职业经理人，到自己拿出40多万投入一个叫“水盒子”的小微，成了一名海尔开放平台上的创业者。
水盒子原本是海尔利用互联网技术，为用户提供的健康用水智能解决方案。邹浩看到了这个产品在技术上的缺陷和发展提升空间，便拿出自己全部“身家”成立了水盒子小微。邹浩目前正在着手注册一个名为“浩海科技”的公司，它将是水盒子小微的实体公司，他作为小微主为这个公司投资了40多万元。所以说，邹浩不是以水盒子产品的研制员工的角色出现，而是转变为创新产品的创业者。
在海尔的创业平台上，小微独立运营所必需的一切资源都可以通过市场化机制来整合。以水盒子为例，这个团队的四个人负责产品研发、模块和交互等，其他的像交易、交付、制造、服务等环节，全部都是借助海尔平台通过市场化机制整合而来，走的是开放的互联网思路。最为关键的是，用户也成为小微的决策者。在和用户交互的过程中，水盒子已经有了几个大致的发展方向，水盒子自身的迭代、水盒子与净水机的结合、水盒子智能及环境监测，等等。
让邹浩自豪的是，水盒子小微凭借用户数据以及未来前景，已经为自己的创业公司吸引了两个风投，一个是英国某知名公司带着200多万元加入小微负责模块；另一个是专业资源带着百万资金加入，为小微带来了交互资源。
作为“创客”的变化是显而易见的：以前只需要按照领导的指示去工作就可以了，而现在小微化后，自己真正变成了小微运营的CEO，需要考虑成本、运营、人员、管理各种事情。以前是将策划书提交给公司后，成本管控等环节根本不需要去考虑，但是转变成小微主后，整个成本控制都要参与，千方百计节省成本，甚至动用私人关系去处理公司的事情。例如，水盒子上面有一个测水质模块，当时通过海尔公司并没有整合到这个资源，按照过去的思维，自己可能会选择等公司去整合合适的资源再去做。但是现在，公司整合无果后邹浩自己立马动用自己的人脉关系去找这个资源，最终在一个朋友那里整合到了资源。
尽管现在公司还没有正式成立，但邹浩已经尝到小微独立的甜头，以前需要对上级汇报工作，现在日常经营自己说了算，只对股东负责，可以全身心地投入到经营问题的思考中，真正实现了用人权、决策权和分配权的独立。对于水盒子，邹浩的目标是三年实现让海尔回购这个公司。这也意味着邹浩在这三年之内必须创造千万级的用户资源。
目前海尔集团推进的小微公司探索不断加快，从利共体到小微在核算体系上从虚拟核算变成实际核算，小微企业可以自主经营、决策、分配，可以直接面向用户，能够更好地吸引全球一流的资源，更容易发挥机制和活力优势。海尔创业平台对邹浩这样的年轻人具有很大的号召力，截至6月底，海尔集团已经有169个小微在孵化，在运行。
作者：朱剑红
本文来源：人民网-人民日报
责任编辑：王晓易_NE0011
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张瑞敏的创客思想，必害海尔工匠精神荡然无存
文/极媒体 家电市场 池小鱼海尔的转型是个非常危险的挑战——张瑞敏1近两年，规模庞大的传统家电制造商海尔折腾的动静很大，砸组织、去中层，裁员工，建立内部小微，全员创客，推出超级互联工厂，严然成为传统企业转型互联网的一面旗帜，一时引来效仿者无数。先看看海尔几位高层的表示：海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说：“员工创客化是颠覆转型的路径，将所有员工颠覆成一个动态合伙人制，从原来的雇佣者执行者，变成创业者合伙人。”海尔集团轮值总裁周云杰表示：“目前海尔的互联网转型就是要搭建开放的创业创新生态圈，为全球创客提供开放的创业平台，实现从制造产品向制造创客的转变。”一个家电巨擎，一个传统制造商，要实现“从制造产品向制造创客的转变”，这个观点从海尔的高层传达出来，让我相当的震惊和不解。这真的是一个极大的颠覆！海尔的高层难道都忘了：海尔是制造企业，做好产品才是它的根本。2“创客”一词来源于英文单词“Maker”，是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。在海尔，创客则是“全员创新、全员创业”。张瑞敏说：“在海尔，人人都是CEO。”周云杰说：“海尔每年诞生一千多个创客项目。”“人人都当CEO。”这是一个多么具有诱惑力的号召，比起“请在你的岗位上兢兢业业,任劳任怨, 踏踏实实工作”其煽情效果翻增了好几十倍啊！我可以想象，在庞大的海尔帝国，几万名新老员工在“全员创新，全员创业”思想的号召下，个个摩拳擦掌，跃跃欲试、蠢蠢欲动的沸腾场景。同时，我也可以想象，那些在海尔研发产品的技术工人们，再也不淡定了，自己在技术岗位上埋头苦干了大半辈子，还不如同事搞个稀奇古怪的研发，还能拿到一笔创业基金，自己当CEO，从此脱离枯燥乏味的工作岗位，走上创业赚钱，发财致富的阳光大道。还有一些本来就浮躁不安，好高骛远，天天想着当老板赚大钱的年轻员工，更不会沉下心来，在普通的岗位脚踏实地历练自己。想创业是件好事，但是创业是何等的艰难，这一点张瑞敏应该比我们更有体会和感悟。中国企业的平均寿命只有3.7岁，在互联网泡沫时代，也许这个数字还要更低。海尔每年诞生一千多个创客项目，有多少泡沫在里面？这些创出的新项目有多大的抗风险能力？又有多大的市场实用价值？曾成功投资马云和阿里巴巴的知名投资人阎焱在一次演讲中说过：“融资造假成常态的当今，90后创业是纯扯淡。”他还说：“从历史来看，在这样的人口大国，集体性行为，无论是政治的还是经济的，基本都是导致灾难性的后果。”而海尔的全员创客，应该也算是一个集体性行为，会不会导致灾难性后果？我担忧着。3举一个海尔创客经典案例：海尔水盒子。之所以说它经典，因为在2014年这个创客项目推出的时候，曾在媒体上大火过，基本上可以算作海尔创客的标杆案例。先听听海尔水盒子项目创始人邹浩怎么说：“三十岁，再不创业就晚了。”三十岁，再不创业就晚了，听起来似乎有点操之太急了啊！邹浩人物素描：一直拥有一颗不断折腾的心。在大学还没毕业时，邹浩就开始了创业，曾成立一家网络公司，做组装电脑、建网站等业务。在毕业后的9年时间里，他换了好几个公司平台。2013年8月加入海尔。海尔水盒子项目从2014年2月底立项，到5月28日正式发售，前后用了不到3个月的时间。有一个不安心于平淡岗位，一心想折腾的年轻人率领的创客项目，其实际运作的情况究竟如何呢？看看“海尔吧”里一位海尔粉丝反馈的问题。一个新项目新产品从立项到上市不到三个月，可一个很多消费者反馈的很明显的痛点却几个月没得到回应和解决，只能引用那位海尔粉丝的话“感觉你们棒棒哒”。这只是海尔每年诞生的一千多个创客项目中的一个，其他一千多个项目实际情况如何？海尔没有怎么提到这些产品在近两年对海尔带来什么业绩变化，媒体也少见报道，情况不得而知。我想起了上学时读过的一段古文：“以小明大，见一叶落而知岁之将暮，睹瓶中之冰，而知天下之寒。”4时光荏苒，原来凭借砸冰箱一举成名的海尔，近几年一直在大力推进转型，折腾的动静很大，看海尔近几年的财报，其核心业务还是冰箱、洗衣机、热水器等白电产品。海尔每年诞生的一千多个创客项目似乎并没有在核心业务上对海尔有实质性的推动。张瑞敏和海尔向来都擅长制造中国最时髦响亮进军口号的，但可惜结果都是雷声大雨点小。据报道，海尔对外公开的产业包括：药业、保健品、物流、生物工程、家居集成、电视、PC、手机、金融、房地产、信息产业、甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”；现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢等。海尔从2002年就已经介入房地产业务，曾提出“3年16倍，5年30倍，用6年时间超过万科”，这个口号曾震撼整个地产界。但海尔地产真正的开始是2007年，业绩分别如下：2008年13亿、2009年50亿、2010年80亿。之后从2011年开始业绩下滑。到了2012年和2013年开始倒退，连续两年都只有50亿左右的销售水平。海尔药业差不多颗粒无收。海尔大嫂子面馆连锁店，目前大多数已关门。PC、手机巨亏，市场份额越做越小。海尔的核心主营业务白电，近年更是频频陷入各种“质量门”、“爆炸门”。以服务取胜的海尔，在服务的质量上也颇多诟病，似乎正在失去大批“民心”。那个喊着“真诚服务到永远”的海尔离真诚越来越远。相反，整个年，“互联网思维”、“企业小微化”、“企业创客化”革命的海尔和张瑞敏却一直刷爆着我们的头条和眼球，也刷的传统企业制造商们心里抓狂。而张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业”更是被大小企业家们奉为圭皋，都想乘着这时代的大势，一飞冲天，成为那被造就的时势英雄，虎视天下。如今两年过去了，这些在风口没有飞起来的传统企业家们正在逐步清醒，意识到回归本源，做好产品才是他们惟一的出路。因为企业的创新不是靠口号靠小微靠创客能拯救的。在海尔如火如荼高调奔赴互联网的同时期，同为传统企业的华为总裁任正非发表内部讲话，提醒员工：“别让互联网引起你们发烧。”联想集团名誉董事长柳传志告诫团队：“互联网不是万能灵药，不要盲目跟风。”京东首席执行官刘强东曾经忍不住警告过传统企业：“传统企业请做好产品 别做电商梦。”只不过，当时这些企业首脑发出的这些声音传播到外界没有海尔和张瑞敏那么具有“名星”效应，所以响应者寥寥。来看看海尔的业绩报告: 2015年，青岛海尔实现营业收入897.5亿元，同比降低7.4%；净利润43亿元，同比下降19%。再看一下华为的业绩报告：2015年华为实现全球销售收入3950亿元人民币（608亿美元），同比增长37%；净利润369亿元人民币（57亿美元），同比增长33%。消费者业务收入增73%，得益于消费者对高品质手机体验需求的增长以及品牌影响力提升。5近几年，业界关于华为和海尔的比较的声音越来越多，我比较认可一种声音：“任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。”也许有人会反感，为什么总是拿华为和海尔比，但我作为一个消费者，自从用过华为手机后，真的不想再换其他品牌了。很多年前，我也曾是海尔粉丝，用过海尔的冰箱、空调、洗衣机……现在我已经找不到再留住它们的理由，更找不到再次购买的理由。这就是我，作为一个普通消费者的真实心声。国家在重塑工匠精神，极媒体《家电市场》早在2015年上半年就撰写大型专题，呼唤“工匠精神回归中国制造”，发出“匠心，是真正需要从每个中国人内心唤醒的卧虎藏龙”的呼声。世界上最具工匠精神的两个国家：德国和日本。所谓百年匠心看德国，千年匠心看日本。德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“ 互联网”，而不是“互联网 ”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。德意志不是个“喜新厌旧”的民族，德国人喜欢有经历的东西，有历史记忆的东西，有文化记忆的东西。在德国，没有哪家企业是一夜暴富，迅速成为全球焦点的。他们往往是专注于某个领域、某项产品的“小公司”、“慢公司”，这些小公司、慢公司大多是拥有百年以上经历、高度注重产品质量和价值的世界著名公司，也被称之为“隐形冠军”。寿命超过200年的企业，日本有3100多家，居全球之首，这些“百年老店”的经营模式都不是急着“做大做全”，都不忙着资本积累、上市圈钱，而是专注一个商品或者一种技术。据了解，在日本民间，都有一种强烈的意识，那就是要在技术上领先中国保持50年。工匠精神本质上就是脚踏实地、精益求精，一步一个脚印，慢工出细活，而不是好高骛远，急于求成。我一直认为，当年“海尔砸冰箱”就是张瑞敏对“工匠精神”的呼吁。只可惜这种呼吁永远定格在了1985年4月的某天某时，我们只能从电影里，从关于重视质量的经典案例里，去寻找，去重温，其宣传作用已远远大过实际意义。至于那把著名的大锤，张瑞敏早已把它摆在了海尔展览厅里，据说是让每一个新员工参观时都牢牢记住它。在现今“人人创客，人人争当CEO”的海尔，我不知道还有哪个员工会去看看那把著名的大锤，细细品味海尔曾经追求的工匠精神，牢牢地记住“做好产品才是一个制造企业的立身之本。”华为《基本法》说：依靠锲而不舍、点点滴滴的努力，成为世界级公司。海尔人说：一个千亿体量的庞然大物要做自我颠覆，要从制造产品向制造创客转变。海尔人，太急了。急的完全搞晕了方向。张瑞敏还说道：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破就一定是新的生命。对海尔来讲，需要的是从内部打破，自我挑战，自我突破，自我颠覆。”我想说的是：从鸡蛋内部钻出来的也可能是一条虫子。
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