企业如何对事业部进行财务管理_百度知道
企业如何对事业部进行财务管理
对于财务，特别是对于会计，人们一直有种偏见，帐房先生抑或会计小姐，是大家对财务人员的直观印象，我的这篇文章发表在原来单位的内刊上，针对性很强，但问题还是有普遍意义。这个问题我已经思索了很久，对于我自己选择的这个职业，我曾经是那么的全情投入，也曾经是那么的心灰意冷，它曾经给了我相当的成就和激情，也曾经让我感受到巨大的挫败和迷茫。 事业部制是集权化向分权化转化的一种政策，各事业部独立核算，具有独立的利益和自主权，适应性和稳定性都很强。但它也有其致命的缺点：资源重复配置，管理环节多，管理费用高，事业部之间协调困难。财务部门作为一个职能部门，如何在为各事业部作好预算、控制、报帐、分析等服务职能的同时，发挥自己的决策和控制职能，以下几点值得注意：
一、 谨慎运用会计数据作为业绩评价指标。
我们对于各事业部的考核指标往往集中在：销售收入、销售利润、收支差，而考核的数据来源都是会计数据，由于考核本身的严肃性，又赋予会计数据本身的特殊意义。
我先来列举几个我看到的漏洞，（1）单纯追求考核指标的最优化，会使造成对公司总体利润没有什么贡献，甚至导致利润的下降。如为了实现销售收入指标，可能会出现与外部人员进行平进平出的虚拟交易，如果再给予对方一些好处费，会更加得不偿失。如为了实现利润指标和收支差，将本应本年支出的费用延迟支付，将本年不应确认的收入提前开票确认收入等。（2）单纯追求财务指标，会造成对产品质量、服务、技术研发等的忽视，而返修的成本和客户损失的风险是难以估量的。（3）如果指标不能真正落实到每个人，如果只对销售人员要求销售收入指标，利润和收支差的完成就没有真正的保障。（4）单纯的生产部门并不适合基于投资中心设置的三项财务指标，因为它的主要任务是为别的部门提供产品或服务，而过分关注这些指标，会使生产部门不能集中注意力。
因此，我们应该从可控性的原则和综合性原则，来制定综合的指标体系，以达到控制和激励的目的。比如对生产部门着重考核完工产品质量的百分比、实际完成产量百分比、单位成本等，后期服务部门加进服务满意率。分定量指标和定性指标，确定各指标的权重，划分档次来考核，以避免财务指标的生硬、单一的缺点。
二、 补充财务预算中的其他相关信息。
预算本身有一些基本的假设，而这些假设都是会计部门所不能左右的，也不是拍脑袋能拍出来的。比如销售收入的金额可能来源于公司中长期的战略决策，但具体预算中要在各部门之间进行分配和权衡，销售数量和销售价格都应该根据市场情况作出客观的估计。比如说通讯费的预算，应该根据部门电话机的数量以及每个人的报销限额，进行测算。再比如业务招待费，应该根据税法，依据销售收入的一定比例进行预测和控制。
因此公司应该在预算前确定预算的项目，并对每一项目的具体预算方法和依据进行统一的规定，来增加各部门预算指标的可比性，保证全公司预算指标的统一性。 三、 小心理解单位成本的意义。
单位成本是总成本除以生产数量的平均数，而生产成本包含的内容为材料费、人工费、其他直接费、制造费用。其中人工费和制造费用一般是根据工时来分配的，假设工时计算是准确的，但因为我们工资不完全是计件工资、制造费用的相对固定、生产数量的变化，分配本身就是不准确的。
再加上有些企业的成本核算对象过小，一个部门基本都有几十上百个核算单元，更加无法准确的计算工时，连本应准确的材料费分摊也会出现随意乱进现象。
因此应尽快组织测算相关产品的标准单位成本，才能真正掌握成本动态，发现降低成本的途径，为公司的价格政策的制定和长远发展提供可靠的依据。
四、 运用机会成本数据为决策服务。
机会成本衡量企业由于制定某一决策而错过的可能收入，虽然我们不能准确计量机会成本的大小，作出最优的投资选择，最起码我们可以在以下几个方面来注意。
（1）在没有其他用途的情况下，所购设备和材料的机会成本。如果我们购买某种设备和材料用于某项特定用途，而除此之外没有其他用途，这时它的机会成本就是它的变现价值或剩余价值。即我们如果在购买之前没有进行很好的计划，购买多余的这些设备和存货只能变卖甚至报废。
（2）剩余生产能力、雷同生产能力的机会成本。我们一直在谈大船结构，其实就是资源的有效利用，而事业部制最大的缺点就是资源的重复配置。我们应该在投资决策时进行统一规划，要不很可能造成这个部门设备闲置或生产能力不足，另外一个部门又购买同样或相似设备的事情。
（3）银行存款的机会成本。把资金存入银行也许是最安全的，但从理财的角度讲，几乎可以肯定的是其收益也是最低的。银行存款作为最有效的资产，理应为公司的利润增长作出更大的贡献。
（4）人工支出的机会成本。具体到每一个人，我们所支出的成本包括给予的报酬、培训支出、提供工作锻炼机会，而相关的机会成本则包括不忠实为企业造成的损失、离职后造成的业务交接成本等。
五、 内部会计系统的收益是否与成本相当。
我们从教科书上学到的企业的内部会计系统应该具有以下特征：（1）应该能够提供区别企业最具获利能力的产品所必需的信息，同时还应提供企业的定价政策与市场营销所需的信息，以帮助企业达到理想的产量水平。（2）应能指出企业生产中存在低效的原因所在，同时应能够确保企业的产品种类选择与产品产量能使生产的成本达到最大化。（3）该体系与企业的经营业绩考评和收益体系相结合，并能为企业管理人员提供适当的激励以使企业的价值达到最大化。（4）应能支持财务会计与税务报告的报告职能。
我不想对这段文字作太多的评论，因为这是我看到的会计理论和实际脱节最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我觉得还有必要从事这个职业的原因所在。
六、 会计资料不应只是静静的躺在档案室内。
会计资料是一个巨大的等待发掘的宝库，因为它汇集了企业几乎所有环节的相关资料。而会计电算化的普及，也使会计们甩开了手工记帐的枷锁，有更多的精力投入到财务管理工作。不能只是单子来了，做完了，做对了，然后装订好了，就结束了。
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3秒自动关闭窗口事务所审计转行到企业财务管理，不知是否合适？
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近10年的事务所审计工作经验，从事多项IPO项目，也有过会经验，在事务所已没上上升空间，现想转行到企业，从事财务总监或财务经，财务业务能力没得说，苦于没有相关工作经验，简历也表现不出个人的优势，不知道从哪个方面进行突破？
税务经理:事务所到财务经理应该没什么问题，这是一条很多人走过的老路了。财务总监不太可能一步到位，先在财务经理的位置上锻炼一下吧！
财务部总经理:企业需要一定的管理经验，光有会计知识还不够，你的基础还是不错的，可以从财务副经理等岗位历练2年，再拿个MBA应该可以突破了。
财务经理:其实工作差异还是很大的，特别是管理能力的需求。事务所工作其实相对简单，团队化的氛围比较强，而企业组织化的味道要浓的多。好好想想吧。不过事务所的进出都很方便，退路宽得多。
合伙人:其实工作差异还是很大的，特别是管理能力的需求
财务总监:可以从审计比较多的行业中选择企业，因为审计人应该是对此类企业的财务核算比较熟悉；另外，需加强相应的此类企业财务管理知识和技能，毕竟有真本事才能应聘成功。
会计:多增加工作阅历学习知识。
（集团）财务部经理:多年事务所审计工作,多项IPO项目经验，那么在专业上说，已经位于行业高端，如想转行到企业，我想：王先生首先要有自我突破，当然是自我心理的调整啊。次之，人际关系也是一门必修课，从老板到员工，上下级与同事的沟通都是不可缺少的功课。再者，你的专业必须先在任职公司处理二三件你的前任无法完成的任务，那么你才算站住脚。要想深耕，管好本部门本职工作，从帮老板控制成本开始吧，，，，，，，祝你好运！
（冼生，现服务于房地产行业，简言之，祝所有同行好运！）
财务总监:如要做财务经理－－企业的，不能超过十二年，你可从职业发展规划中找到答案。你到企业只能说是会计经理，不是财务经理。
销售主管:已经坚持了10年，现在改行太可惜了。侧方面也说明您对事务所审计这份工作的热爱，我坚持做销售，没有别的原因就因为我喜欢这份工作，你只有喜欢自己的工作，才会花心思把这份工作做好。人生最幸福莫过于三件事：1 喜欢的工作 2 喜欢的爱人 3 喜欢的朋友
顾问:您好，请关注我。以便我有合适的岗位及时和您取得联系，谢谢
财务主管:我认为做过审计工作近10年，再转到企业是可以的，但是：审计工作由个人能力及团队合作组成；而做财务总监或财务经理需要业务能力和领导能力兼备才行。所以建议如下：如确定想转入企业工作，不防先找个企业总帐做起来，做个几年，等有企业工作经验后再转岗。
副总经理分管财务:我认为：1、展现你参与的行业和你最擅长的行业；2、你主导的项目；3、通过沟通发现审计线索；4、解决方案
财务总监:最好是朋友推荐，转型的很多，失败和成功的都不在少数
待業中:没有所谓的合适与不合适，事务所审计与企业财务管理在工作方式、性质、特性、重点、方向有很多差异！甚至于，转业后心态上，这些才是考虑的重点！
财务会计:看你所学的知识和在企业财务管理的经验。
高级经理:转行之前一定三思，我也曾面临同样问题，而且领导和HR对我的评价都是管理能力高于业务能力，但转行到企业除了业务和管理能力还有很多要适应和考虑的。事务所十年职位和薪资应该不低了，去企业短期之内可能达不到。
高级审计员:首先您要归类您成功的IPO项目，以及首发成功的案例，从中提炼出您的行业经验，根据您的行业经验选择适合的单位，还有可以跳到您参与审计的对方单位，主要看您怎么和企业的管理层沟通的问题。
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