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四大基本竞争战略的特点分别是什么?我说的是集中化战略，差异化战略和成本领先战略，最优成本供应商战略的特点，
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一、侧翼进攻战略　　侧翼进攻是相对正面进攻而言.正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15％.价格战就是常见的一种正面进攻形式,当某个企业采取降价行动时,同类厂商会立即跟进,形成僵持局面,从而耗费攻防双方大量资源.因此,正面进攻需要充足的竞争资源,否则,不但无法在进攻中取胜,还会把自己拖垮.所以,正面进攻一般是大企业才能采取的战略.中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候.　　中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略.通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势.在细分市场的选择上,需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素,确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应.　　对中小企业来说,侧翼进攻是一种有效而且经济的策略,较正面进攻有更多的成功机会.侧翼进攻要把握以下三个原则.　　（1）选好突破口.侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒,攻其不备,寻找竞争对手的薄弱环节,或是竞争对手不会激烈反击的环节,作为攻击的突破口.　　（2）进攻速度要快.突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素.从本质上讲,侧翼战是一场奇袭战,兵贵神速.对于正面进攻,在位者往往可以预料,但最成功的侧翼进攻则是出其不意,以迅雷不及掩耳之势,对在位者予以打击.　　（3）切忌削弱自身的核心能力.选择竞争对手市场占有率较低的细分市场,进行侧翼进攻之初,容易取得暂时的成功.但竞争对手发现后必然会进行反击,此时,企业需要投入大量资源,应对竞争对手的狙击.而中小企业的资源是有限的,如果不能在细分市场开发中,强化自身的核心能力,就可能被竞争对手拖垮.二、游击战略　　军事上,游击战是弱小军队向强大军队发起进攻的常用方法.游击战的目的,是巩固自身永久性的立足点,而不是占领对方阵地；其方法是通过小规模攻击,持久地打击,从而瓦解和迷惑敌人.将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点.　　虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用.主要原因有两点：一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源；二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势.正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略.　　中小企业在实施游击战略时,要注意三个方面.　　（1）要选准进攻位置.中小企业在采取游击战略之前,首先要寻找一个适合发起攻击的领域.比如,大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市,对于一些小城镇,则往往不屑顾及或无暇顾及,因而可以成为中小企业进攻的理想领域.　　（2）要建立一个快速反应的机制.游击战旨在运动中消灭或消耗对手,贵在一个“快”字.中小企业天生具备快速转变经营方向的特点,要把这一优势用足.　　（3）要随时准备撤退.当市场规模变大,大企业开始参与竞争的时候,中小企业要痛下决心,及时撤退,开辟新的“游击战场”,千万不可感情用事,死守阵地,以至招来“灭顶之灾”.三、迂回进攻战略　　迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略.迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻.　　迂回进攻的主要方式有两种.　　1、在产品或服务对象上进行迂回.如大企业的产品针对高端客户,中小企业就可以先从低端客户做起,在资本、技术、人才等方面积累后,再向大企业发出挑战.如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战,就是在产品或服务对象上,采用迂回战略的典型范例.在创业初期,面对乳业市场的龙头老大伊利乳业,蒙牛采用了三方面的迂回：第一,宣传上的迂回.对外宣称做“内蒙乳业第二品牌”.第二,产品上的迂回.伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装,而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装.第三,地区市场上的迂回.伊利的主战场在一些大城市,蒙牛则从中小城市做起.经过几年的积累和发展,目前蒙牛已取代伊利的地位,从先前的追随者一跃成为市场的引领者.　　2、采用多元化的迂回策略.发展和竞争对手完全不同的产品,实现市场多元化,然后通过技术创新和产品开发,以替换主要竞争者的现有产品.美国高露洁公司在面对宝洁公司强大的竞争压力时,就采取了这种策略.高露洁加强了在海外市场的领先地位,在国内实现多元化经营,采用迂回包抄战略,向宝洁公司没有占领的市场发展.高露洁不断收购纺织品、医药产品、化妆品和食品公司,获得了极大成功.现在,高露洁已经成为与宝洁比肩的企业,在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在.四、柔道战略　　柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应.相扑的特征是严阵以待,以牙还牙,正面对决.柔道则不同,柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方.一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术.　　柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位.　　1、移动　　柔道战术的移动原则是,结合进攻市场的特征,不断改进,保持灵活,尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突.要达到这一效果,企业需做到以下三点.　　（1）选准进入点.市场总是存在待填补的空隙,竞争对手的薄弱环节也有很多,但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企业进入.企业应根据自身的资源和能力,透彻了解竞争对手和目标市场,选准进入点.　　（2）隐蔽进入.为避免进入初期的激烈冲突,如与竞争对手的价格战,就需要灵活运用“移动”战术.在新入市场的分销环节上,可以多准备几种渠道,并根据销售情况,不断调整不同渠道的销售比重,从而避免引起竞争者的注意.　　（3）快速发展.在进入目标市场后,中小企业应尽快铺开资源,全力以赴,快速发展.只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前,占领并稳固市场份额,基本做到收支平衡,才有可能与竞争对手正面交锋.　　2、平衡　　中小企业进入市场后,或迟或早都会被竞争对手发现,并开始反击.此时,中小企业的战术要点是进退结合,通过产品组合、区域组合、渠道组合等方面的调整,形成与竞争对手竞争与合作互现的态势,从而降低竞争对手反击的压力.　　平衡原则包括以下三个方面.　　（1）贴近对手.不管是何种竞争对手,都不可能具备全方位的优势.进入企业应找出竞争对手的相对弱点,争取与之合作,形成胶着态势,这样更容易消除竞争对手的激烈反击；　　（2）局部出击.在自身具备优势的方面,要有节制的反击,稳固自己的市场份额.同时,要让竞争对手意识到,进攻不仅代价很高,而且难以成功；　　（3）持续移动.无论是贴近对手的合作还是局部出击,都需要保持灵活和移动,并在移动中扩大自身的优势区域,从而在平衡阶段保持发展.　　3、杠杆借力　　平衡阶段的后期,与竞争对手的正面交锋将难以避免.采用杠杆借力原则的要点是：利用竞争对手的反击,提升自己的市场地位.多数情况下,对手的反击也是一种推动.在位者越是激烈反击,越容易引起消费者和媒体的注意,同时,进入者的市场地位也得以提升,其效果比广告还要好.　　借力原则表明,某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战,要高调迎战,利用对手的盛名来提升自身的市场地位.在位者的品牌,从“左边”看是它的资产,是它最大的家底,但如果从“右边”看就成了被人利用的弱点,成为中小企业提升自己的筹码.　　柔道战术的实施是一项系统工程.如果前期没有实现快速隐蔽的进入,进入后又没有占领市场,则在后期就将处于不利地位.恰如柔道比赛一样,要赢得胜利,就不能只靠掌握一两个原则和技巧,需将所有原则有机结合,灵活运用,才能击败对手.中小企业在实施柔道战术时,同样需要将积蓄的实力、正确的战略和灵活的战术相结合,缺少任何一点,都难以胜出.
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管理者在实施企业多元化发展战略中应该注意哪些方面的问题
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一般意义上的多元 化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指 同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异 质市场，是增加新产品的种类和进人新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营 战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。在竞争激烈的当今时 代，有的企业进行多元化经营取得的成功，使企业取得了跨越式的发展，而有的企业则反 而受困于多元化经营，举步维艰。其实，现代企业在多元化经营的过程中只要能注意以下 几点，就可能受益于多元化经营带来的好处。 1 注意“共同效应” 共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即 有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即 经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、 不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才) 产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开 发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发 和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、 促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老 产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产晶又能为老产品扩大范围，从而能减少 营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应， 即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产 品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 近年来铜陵有色金属(集团)公司积极走多元化发展之路，控股、参股的企业已成为其 主要经济支柱和经济增长点。在走多元化发展的过程中，该公司不仅注重从外部引进了大 量资金，还注重引进先进的技术和管理，着力提升企业整体的技术水平，优化企业的产业 和产品结构。目前，该公司拥有的主要控股企业和参股企业分别达到 16 家和 19 家，控 股、参股企业总资产和销售收入已占整个集团公司的 70％左右。 2 防范多元化经营可能给企业带来的风险 多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也 有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害 企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括 以下几个方面： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样 的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、 开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必 须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。 另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分 工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配 置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误， 并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果 企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会 导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 (3)成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对 于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安
全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子 或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用 多元化战略要进行综合比较。 3 客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容 易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同 时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争 中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。 多元化战略又称多种经营战略，它是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不 同的产品或劳务的一种战略。实施多元化经营战略，是企业适应外界环境压力的一种防御 措施，是在市场机制作用下企业谋求不断发展的一种手段，其目的是为了分散经营风险， 提供内部融通和调动资金的便利，充分挖掘利用企业经营资源的潜能，拓宽企业的发展空 间和领域，以便长期稳定地经营和追求最大经济效益。正是因为这个原因，致使国内许多 企业盲目跟风，成功者不可胜数，失败者亦不乏其例。 理论和实践证明，相关性是多元化经营成功的关键因素，其成功率与各“元”之间在 技术、生产、销售、采购和企业剩余资源拥有量、企业进人行业的吸引力等要素是正相关 的。著名战略管理学家迈克尔·波特教授的研究也表明，无关多元化的失败率高达 70％以 上。那么，江铜集团公司到底走不走多元化之路呢?一个重要的判断依据就是：你的核心竞 争力是否保持住，并发挥了应有的效果。所以，问题不是该不该搞多元化经营，而是如何 科学地搞多元化经营。这是因为象江铜集团公司这样以资源采掘为基础的企业，当地下资 源枯竭时，职工及职工家属不可能迁徙他乡，多元化经营就成为企业数万职工和家属子孙 后代生存发展的一项大计，多元化经营是江铜集团公司从资源采掘行业向非资源采掘行业 渗透的一项重要战略，也是企业从产品经营走上资本经营的重要途径 值得注意的是，在现实中，我们在讨论多元化经营时，往往并未指明多元化是一个法人企 业，还是一个分公司，或是一个企业集团。而这一点恰恰是至关重要的。笔者所说的相关 多元化，是指以江铜集团公司为核心企业的的多元化，而不是子公司、更不是分公司层次 的多元化，是多元化的企业集团和专业化的分公司、子公司模式。 因此，江铜集团公司在新的历史发展时期首先要对经营范围和经营重点作适当调整，该 做大的做大，该做强的做强，该扭转的扭转，该撤退的撤退，实行相关多元化发展战略。 铜工业是江铜集团公司赖以生存和发展的主业和基础，具体涉及到铜矿产资源开发、 铜冶炼和铜材加工。辅业是与铜矿的开采、冶炼、加工直接相关产品的生产经营和综合利 用。凡是与上述主业和辅业不相关产品的生产，都是纯粹多元化经营，这是应该撤退和摒 弃的业务。 江铜集团公司实施相关多元化发展战略，笔者个人认为可以考虑以下几个方面的特 性：共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求。共同的分销渠道、共同的供应商和原材料 资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者 等。根据这些特性，可以给江铜集团公司辅助产业和产品定位，做到有所为，有所不为， 该进则进，该退则退。建议公司以战略性调整为契机，对所有产品进行分析和清理，按国 家的产业政策和对产品发展的支持度，巩固一批已形成产业规模、效益、占有一定市场份 额的产业，如冶炼、铜加工等。对行业相近、有一定市场潜力的产业，可以以资产为纽带 加大专业化重组力度，以期形成规模优势，如多经企业。对无市场潜力，经营处于困境、 甚至难以为继的产业，应快刀斩乱麻，做到该退则退，集中力量发展主导产业和优势产 业，让主产品在“专、精、特、新”上加快发展，在“突出主业，发展相关产业”的思想 指导下，把公司铜产品做大做强，使江铜集团公司成为市场经济大潮中有色金属行业的一 艘航空母舰。 4 多元化增长的前提是将主业做好 稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应 该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济 效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与 “多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即 主营业务)，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务
有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越 做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一 个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具 有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范 围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式 的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心 目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的 其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优 势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌 生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承 担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进人新领域之初，企业还不大可能迅速站 稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元 化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发 展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经 陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优 势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。 5 注意多元化经营中的文化整合 众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影 响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的 差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱 伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然 而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多 元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每 一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进 行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成 的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双 方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际 稳妥地推行，使之达到真正的融合状态
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