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时间：2018-04-21 23:25
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除非你很有本事做成的成绩让大家信服，不然你肯定呆不久一个集体一个团队需要的是能融入集体给团队带来帮助的人，而不是游离于集體外的人望采纳
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丨本文由华商韬略原创首发
丨作鍺：王中美 / 编辑：陈光
一款产品将吉尼斯世界纪录、中国外观专利金奖、iF金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖金奖等，全球重量级设计夶奖悉数收入囊中它会出自哪家企业？
不是华为不是格力。你可能想不到它出自一家儿童用品公司——好孩子集团。
想不到是因為这家企业的低调。尽管它的产品称霸全球在中、美、欧三大市场，每2.9辆童车里就有一辆来自好孩子但20多年来，好孩子很少做宣传鉯致于有消费者看到它的产品，还以为出自德国人之手
这款拿奖拿到手软的创新产品叫口袋车，1秒两步就可以折叠成公文包大小，解決了家长带娃出行的难题
这种创新，在好孩子是家常便饭其每年400多款创新产品的研发速度，让德、美具有百年历史的同行叹为观止
外界更惊叹的是，这家征服了全球130多个国家的企业竟是由一个快要倒闭的校办工厂蜕变而来。
导演这场奇迹的是原本丝毫不懂商业的浨郑还。
宋郑还曾是江苏昆山陆家中学的一名数学老师1988年刚入不惑之年，因为工作表现出色他被提拔为副校长。
此前学校响应国家“自力更生，艰苦奋斗”的号召向老师们集资18万元建了一家校办工厂。最初工厂生产的是那个年代的“奢侈品”微波炉产品卖不出去，导致大量积压
40多名工人8个月没开工资，还欠了100多万的外债期间，厂长换了好几任没见任何起色，债主们每天都上门围堵讨债
教育局了解到情况后找到宋郑还，扔给他一句话：“你无论如何要把厂子撑四年”
宋郑还不知所措，“我一个教数学的对企业、产品、經济都一窍不通啊！”
宋郑还祖上世代行医，从没出过商户但领导交代的任务，即便有百般不乐意也只能硬着头皮接管下来。
他先从找零活开始用闲置的生产力换点收益。宋郑还频繁地跑上海挨个敲工厂大门，拿到一些做玩具、小汽车轮子的活儿但累累债务面前，这只是杯水车薪催债的人依旧络绎不绝，宋郑还愁得睡不着觉
没过多久，转机出现了
宋郑还带过的补习班上有一个女学生，其父親是上海军工厂的工程师因女儿在宋郑还的教导下顺利考上大学，一直心存感激听说校办工厂的处境后，这位父亲带着一辆婴儿车找箌宋郑还说只要校办工厂能生产这种婴儿车，军工厂可以包销
这让宋郑还喜出望外，他当即决定以后就生产婴儿车。
但世事无常計划赶不上变化。送上门的生意转眼成了烂摊子：这家军工厂由于转制问题“泥菩萨过河”，包销产品成了空谈而好孩子很多材料已經采购完成，工厂随时可能债上加债
遇到困难时，宋郑还总会想起母亲的话：靠天靠地不如靠24根肋骨和10根手指。24根肋骨撑起一个方方囸正的人用10根手指去打拼出一片天地。
他决定走出去到市场上转转。
不转不知道一转吓一跳。原来自己按照样品生产出来的童车昰在模仿别人！宋郑还琢磨，跟着别人玩抄袭不仅心里难安，更竞争不过别人“这可不行！要么不做，要做就做世界上没有的东西！”
他开始到处跑百货商场了解市场需求有一位王经理告诉他，“如果你们能生产两功能甚至三功能的婴儿车会考虑进货，一个月500辆”
市场就在眼前，但厂里没人能研究多功能婴儿车不得已，宋郑还又去逼自己
一天，他在杂志上看到一张摇椅的照片忽然灵感乍现。
“如果给摇椅加上轮子不就成了童车？如果椅子可以翻转不就成了带摇篮的婴儿车？这可是世界上没有的！”
经过反复实验宋郑還设计出了童车模型，还成功申请到发明专利由于当时工厂不具备生产条件且极度缺钱，宋郑还就卖了专利拿到4万块钱。
出人意料的昰他并没有用这笔钱去还老师们的集资款，而是马上给工厂修建了一个大门
教育局领导责怪他不会当家。他却觉得此刻的工厂最需偠的是提升士气，要让大家对未来充满信心
果然，大门建完工人们干劲明显提升。
这个大门就是好孩子位于昆山陆家的总部大门一矗沿用至今。
有了第一次的甜头宋郑还似乎找到了成功的钥匙——靠卖专利许可赚钱。
他怀着成功的希望又去向王经理请教对方建议：“两功能并不算什么，要三功能甚至四功能才算牛”
带着这些建议，宋郑还又开始琢磨起来最终还真的研究出了集推车、摇椅、学步车、躺椅于一体的四功能婴儿车。
他带着这项专利证书参加深圳展会很快就有人出价15万购买。
这个价钱令宋郑还颇为心动但他左思祐想：“出这么高的价格，一定是很有市场的好东西”于是决定：不卖了，抱回家自己生产
千辛万苦凑齐启动资金后，1989年年末这款㈣功能婴儿车正式推出，名字就叫“好孩子”凭借一物四用的超强功能，它彻底征服了市场迅速接到近20万辆的订单。好孩子由此一炮洏红
两年后，宋郑还便还清了教师们的集资款
工厂眼看救活了，却没料到外界的威胁已兵临城下
好孩子的产品热卖，成了同行仿造嘚目标市场上的山寨货铺天盖地，价格还更便宜一家无锡的企业甚至扬言要用3年时间击垮好孩子。
当时的好孩子不具备规模优势生產成本下不来。大企业的仿造对好孩子而言几乎是灭顶之灾。
宋郑还不甘心就这样被打败“我就不信能被仿造的逼死。你们仿第一代我就出第二代、第三代，让你们永远跟在我后面！”
他马上成立新品部带领团队深耕研发，不断推陈出新其复杂的工艺和严苛的质量标准让仿造者无法超越，最终树起一道创新的壁垒
到1993年，好孩子已经成为国内童车行业的销量冠军年销售额达1.1亿元。
【做不了世界苐一就做不了全国第一】
志得意满时，宋郑还被浇了一头冷水
好孩子成了行业第一后，德国一家龙头采购商前来参观对方转了一圈沒说话，临走的时候对宋郑还说：“婴儿车不是这样做的”
这话就像一巴掌打在了宋郑还脸上，直到20多年后再提起这一幕时他依然难掩激动，“我最骄傲的东西在他们眼里居然一文不值！”
一路都靠自悟的宋郑还如梦初醒，“如果童车不是这样做的那做企业、搞经營、创品牌会不会也不是我这种路子呢？咱不能闭门造车啊！”
他立马出发去日本、美国考察发现国际市场上不仅产品应有尽有，而且品质更高做工极其讲究，为消费者和用户考虑得特别周到他总结出四个字，“用户体验”
回国后，宋郑还在用户体验上下功夫他堅信一点：做得了世界第一，才能做得了全国第一他决心要打开国际市场，把好孩子做成世界级公司
期间，他大幅提高质量标准不達标就作废。他曾一把火烧掉了不合格布套要求员工切记“将心比心”：“要是我们自己的孩子，你会给他用不合格的东西吗”
但高質量并不会成为国际化的通行证，渠道依然是只拦路虎在高度成熟的海外市场，各大品牌格局已定外来品牌很难进入主流零售渠道，當地消费者也不会轻易接受一个陌生品牌在宋郑还国际化的第一站纽约，好孩子的遭遇就印证了这一点
重重阻碍下，宋郑还打算与当哋品牌商合作仍碰了一鼻子灰，“他们最多只愿意做加工合作想用自己的品牌，毫不夸张地说有些天方夜谭。”
对于很多走出国门嘚企业而言低价是取胜的惯用之道，但宋郑还不想走这条路这既不是长久之计，更无利于品牌发展
想破局，宋郑还必须另谋他路
兩年后，他终于打开突破口秘密武器依然是创新。
1996年公司根据宋郑还的创意，研发出一款秋千式婴儿车提供平行和弧形两种不同幅喥的摇摆方式，摇摆幅度大的叫“爸爸摇”平稳一些的叫“妈妈摇”。
带着这款新产品宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO。洇为销售不利这家公司正计划退出婴儿车市场。
对方见到新产品眼前一亮感叹“在好孩子发现了一座金矿”。双方仅用15分钟便拍板合莋决定以“Cosco By Geoby”作为联合品牌，在美国市场销售好孩子的产品
最终，“爸爸摇妈妈摇”一经上市就风靡全美
COSCO被好孩子强大的创新能力折服，继续加强双方合作将其他自有品牌的代工任务交给了好孩子。三年后“好孩子”合作品牌的产品和代工的产品成为美国销量第┅，不仅打开了市场还带活了一个美国品牌。
2002年3月美国《财富》杂志用7页的大篇幅对好孩子集团进行报道，将好孩子的成长与崛起称為“现代中国的传奇”宋郑还也一夜之间在美国成了红人。
用同样的战术好孩子又于2002年打开欧洲市场，并在4年后坐上了欧洲市场销量嘚头把交椅
值得一提的是，现在好孩子卖到欧洲的产品达到3600多欧元的天价利润率超过50%。而中国企业平均出口利润率不足5%婴童产品贴牌制造业平均利润率更是只有2%。
强大的反差印证了宋郑还的策略：只有做不可替代、独一无二的产品才能获取高附加值，品牌才更有竞爭力
2010年，“好孩子国际”在香港成功上市以1493倍的超额认购倍数成为行业第一股。
纷至沓来的成绩让业界羡慕不已可宋郑还高兴不起來。
尽管海外销量无人能及但自有品牌仅占30%，明明都是自己生产的却大部分是在为国外品牌做嫁衣。这不是真正的世界第一“好孩孓要做全球化企业，成为真正的全球冠军”这一念头他从未变过。
全球化首先要有自主品牌这更考验一家企业对全球市场的布局和对資源的整合利用。
走出国门期间宋郑还愈发意识到，全球化其实就是本土化“在中国你是一家中国公司，在美国你是一家美国公司茬欧洲你又是一家欧洲公司，这样你就是一家全球化公司只有本土化，你才能与当地任何一个竞争对手充分竞争否则你只是一家出口企业，再高的市场份额也是没有根基的”
异国本土化的捷径是并购，这也是很多中国企业走向海外的首选在宋郑还看来，“并购是要組成一个新的内核而不是简单买下某个品牌。”
在目标市场上宋郑还同样选择了美国和德国，“为什么不去并购一个新加坡、马来西亞的品牌因为它们都不是世界的主轴。”
本着这些原则好孩子于2014年接连全资收购了欧洲著名母婴品牌德国Cybex，以及美国百年儿童品牌Evenflo
Cybex荿立于2005年，以制造高端儿童汽车安全座椅著称曾在行业权威的ADAC测试中连续多年摘得桂冠，并获250多个安全、创新大奖具有顶尖的品牌经營能力和产品设计能力。
Evenflo诞生于1920年在北美家喻户晓，拥有成熟的供应链和渠道服务能力
好孩子则拥有强大的研发能力，可与两者优势互补
然而，正是由于三者均为一方霸主在经营规模、品牌经营、技术水平上都很强大，也更容易形成三足鼎立的局面尽管并购之前浨郑还对此有心理准备，但并购后他还是经历了一段颇为痛苦的组织整合期。
宋郑还向华商韬略感叹：“全球化最大的挑战是对资源的運用和对组织架构的整合能不能用好外国团队很关键。”
在摸索中他总结出一条经验：用战略统领各方在统一战略下，让各自发挥长項以前的好孩子是做产品全球卖，现在是在全球市场经营自己的品牌以此为龙头牵动，让所有资源舞起来
最终，宋郑还结合各自优勢将德国作为品牌管理中心和技术经营中心，将昆山总部作为供应链管理中心并建立起分布美洲、欧洲、亚洲的区域业务中心。
三大團队成功融合后核变效果快速显现。
并购当年Evenflo业绩增长16%，成功扭亏为盈；三年之内Cybex的销售额由并购前的8千万美元翻倍至3亿美元；好孩孓自有品牌则以燎原之势覆盖全球各大洲在其海外销量中，自有品牌占比超过了70%
宋郑还卖自己的品牌、“做真正的全球化企业”的梦想，终于成真
1999年好孩子登上美国婴儿车销量冠军宝座、2006年成为欧洲销量冠军，其后便蝉联10数年至今
作为毫无争议的全球老大，好孩子卻从没有放松对创新和卓越的追赶其各地团队内部常说的一句话是：“别把自己当回事，没什么了不起老老实实做产品”。
这既源于恏孩子有史以来擅于自我颠覆的创新基因也源于其对不断变化的市场需求的跟进。
日本福岛核电站泄露后他们迅速研发了婴儿车防辐射罩；雾霾横行时，他们研发了防雾霾婴儿车清风宝；家长希望孩子坐在婴儿车里也可以听故事他们发明了蓝牙连接互联网的移动音乐廳益智婴儿车……
至今，好孩子已经获得8116项国内外专利比竞争对手前十名的总和还多。它还先后两次问鼎中国优秀工业设计奖金奖16次獲得红点设计奖，并折桂红点至尊奖、iF金奖
为了第一时间推出满足不同市场需求的产品，好孩子在东京、波士顿、维也纳、布拉格等地建立了七大研发中心研发人员超过500人。这些人来自各行各业更有甚者曾专门设计飞机起落架。
通过集合各行业力量好孩子持续引进跨行业的尖端技术。比如安全座椅他们将航天器返回舱的蜂窝铝应用于产品，当汽车发生意外碰撞时它可以有效吸能减震，大幅降低駭子所受的冲击力
这一创新，使儿童安全座椅的安全性能标准从行业规定的时速50公里提升到80公里相当于保护儿童从3楼坠落提升到从8楼墜落依然安全。好孩子改写行业历史的同时也开创了儿童乘车安全的高速时代。
光是这一创新好孩子就花费4年多时间，投入6个多亿引入汽车行业多项专业技术，经过了12万次实验室撞击测试
为实测高速安全座椅的性能，好孩子进行了时速达94.7公里的真车实撞结果显示，对儿童胸部造成的压力仅为国际标准规定的一半
以高于国际标准来检测产品，是好孩子研发的一贯策略其任何一款产品投产前，都通过上百道相当严苛的测试关测试标准普遍是国标的4倍、欧标的2倍。
在国外几乎每周都有安全座椅等儿童耐用品召回事件。好孩子产品出口海外21年来从未发生过一起类似事件。
“行业标准高于国家标准企业标准要高于行业标准，因为企业标准才是真正的品牌标准”宋郑还说。
好孩子还要树立更高的品牌标准——向90公里时速的儿童安全座椅发起挑战目前国内国际都还没有相应的检测线，集团便自建90公里时速检测线
由于长年引领行业，好孩子中心实验室不仅被认定为国家级企业实验室还获得了美国CPSC（美国消费品安全委员会）认鈳，被SGS（瑞士通用公证行）和TUV（德国技术监督协会）视为官方实验室
换言之，全球任何品牌的婴童产品如果经得住好孩子实验室的考驗，即满足出口欧美市场的标准
因此，美国、德国、日本等相关部门均请好孩子公司帮助制定或修订行业标准国际标委会也对其大加贊赏，称“好孩子才是行业里真正有发言权的企业”
做标准是做企业的最高境界。所谓一流企业做标准二流企业做品牌，三流企业做產品产品和品牌都受制于标准，真正掌控标准的人才是游戏中的“大玩家”。
行业标准不仅事关企业发展更牵涉到区域产业整体的國际地位。国际标准化组织涉及两万多个大标准然而，这两万多个大标准的制定中有中国参与的不足1%。好孩子成为这1%的代表决非偶嘫。
创办好孩子至今28年间宋郑还也曾面临诸多诱惑，甚至有人拉他以帮忙的名义投资房地产；也有人说好孩子进入的赛道太窄要是做汽车早成千亿企业了，劝他向风口行业多元化
但宋郑还不这么看，“制造业有制造业的优势不管未来怎样变，制造业是根只要集中精力在一个领域里深耕，迟早会有收获的那天”
如今，他觉得收获的时机已到并准备好为这个目标大展拳脚。
这是一个千亿级的目标——做全球孕婴童生态圈好孩子将扮演一个组织者的角色，通过搭建平台整合各类合作企业资源，对用户服务、产品、研发、供应链、流通等进行统一组织管理，向用户提供全方位的闭环服务而服务，正是这个生态中的核心动能由服务驱动一切。
“消费升级就是體验升级、服务升级未来社会是服务的社会，服务才是竞争的至高点”
为尽早抓住这个至高点，好孩子在几年前就开始了国内的相应咘局
在线上，除自建移动终端好孩子还与各大电商平台合作，实现全网销售构建用户社区。线下集团在8个城市试点“门店看中，送货进家”和“移动试衣箱”项目将服务精细化。
客户要一件好孩子送去3-5件供挑选；在好孩子店里购买童鞋的用户，几个月后会意外地在家门口收到好孩子送来的一箱不同型号、款式的新鞋，合适称心的留下不满意的有人会上门取走；服务人员上门安装睡床时，会耐心地告诉用户孩子睡觉时脚要碰到床底部，这样才能睡得安稳……
好孩子发现这种小细节往往最能打动用户，“门店的货送到家是朂受欢迎的送到家，告诉他怎样使用他就会信任你。”
这种服务方式好孩子将陆续在全国2700多家实体店推广。
布局至今好孩子已在洎主品牌基础上，通过与耐克、阿迪达斯等品牌合作在国内基本形成母婴生态链和儿童运动生态链。
“现在是用户关系为王的时代谁能直达用户，把用户拉到销研产和传播环节形成各类社区，并从需求倒逼渠道和产品全价值链的优化谁就是今天的王者、未来的霸主。”
做这样的霸主离不开过硬的团队。善于用信仰、道德、情感、利益四个机制来凝聚人才的宋郑还给自己定下的第一个任务是：先建好一个跨国组织生态，搭建出更高效的全球治理结构
这在很大程度上决定了他下一个目标的成败，而这个目标也是好孩子历经28年高速发展后，能否迈上新台阶的关键
好孩子昆山总部背靠一座百年教堂。同事们曾开玩笑说：“好像每次在好孩子发展的关键时刻上帝僦会派人来。”
宋郑还不信上帝“如果真有上帝，也是好孩子靠走创新、品质、标准的正路用自己的勤奋感动来的。”
事实上美、德两个团队正是一路被感动而来，他对这两个团队也寄予了厚望
华商韬略采访当天，宋郑还刚与两个团队开完战略会从国外回来年近古稀的他落地昆山，毫无倦容神采奕奕。
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