湖南日报《舆情》
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投诉主题：湖南邮电学院 打着“华为定向班”的旗号骗我们
标签：长沙,天心区&&湖南邮电学院&
大一的时候我们是看着“华为”二字才学的这个专业，（学费是6100多，此专业每年学费要多交3800，）。
他们说我们大三实习的时候能给我们两次推荐去华为面试的机会，但现在我们快实习了，却随便给了我们一个工作岗位。
另外，华为班在我们大一的时候就给我们上了两个星期的课，我在想我们每年要多交那么多的学费，可是又没有什么好处，难道那些不是定向班的人就不上课了吗 ？如果说“华为”会给我们上课，那我们还要交学费干嘛。是不是就不要给学校交学费了。
后面发现这个“华为”根本就不是深圳华为技术有限公司，而是一个毫不相干的公司。
所以我希望广大媒体来曝光这些打着定向班旗号来欺骗我们这些学生的人和公司。（定向班不止我们学校）
部门、律师、记者回复（共1条）
　　关于投诉的答复
　　一、关于华为定向班认证培训费的收取问题
　　我院华为网络学院签订校企合作协议，在招收新生时明确华为定向班学生应该参加华为公司的认证培训。学院与华为网络学院协商确定认证培训费用、由合作企业收取并开具发票，考虑到部分学生家庭经济情况，培训费用分三年收取，每年3800元。按照华为认证培训计划，华为网络学院的大部分认证培训内容已经在大二完成，但进入大三后，学生本学期仍有相关的认证培训课程，后期是学生深入企业开展顶岗实习。目前，在企业实习的学生工作内容与认证培训密切相关，同时，华为网络学院在学生返校完成毕业设计时还将统一组织相关培训。
　　二、华为班学生就业及常规生就业问题
　　华为定向班学生入校时与华为网络学院签订了就业服务协议，具体条款规定为“推荐在华为ICT人才库、华为产业链、电子信息、网络、通讯专业相关的岗位或电子信息、网络、通讯专业相关其他企业的岗位，岗位待遇不低于当地同行业相同层次岗位的平均收入标准”。目前华为网络学院组织的实习单位包括华为及其各类代理商及上下游产业链公司，学生可自己选择参加哪些公司的实习、选拔。定向班学生就业同样采取双向选择形式，学生可根据自身专业和兴趣选择华为网络学院提供的就业企业应聘;同时，企业也会根据学生学业完成情况、有无违纪处分等综合评价确定是否录用。
我院是全省唯一一所从事通信类的高等职业院校，所开设的多个专业(方向)均是面向当今通信行业，在全省乃至全国通信业中享有一定的人才培养声誉。由此，我院人才培养主要是面向全国、全省各通信行业，每年，学生通信行业对口就业率均达80%以上。前来学院招聘的用人单位也多为通信运营商、设备制造商等。所以，该生所提出的，常规生进入通信行业相关公司的可能是存在的，企业用人也是择优录用。
　　三、华为班非深圳华为技术有限公司开设问题
　　华为技术服务有限公司是全球第一大通讯设备供应商，全球500强公司。华为网络学院是经过华为公司严格评估、接受华为公司监督和管理、授权实施华为培训项目的院校。
　　2013年开始，湖南邮电与华为网络学院合作办学，为华为技术有限公司及其产业链中的知名信息类企业订制培养优秀人才，建立了网络通信实验基地、网络安全实验室、移动互联网实训室等多个工作学习环境。华为网络学院通过华为人才培养计划，把先进的通信行业技术、优秀的企业工程师、项目经理引进湖南邮电作为专业课程讲师，通过一系列点对点培养方式，把华为班的学生打造成高素质、高技能、高水平的人才，通过评估对其进行优秀企业推荐就业，在校内完成校园人到职场人的完美过渡，提升华为班学生的竞争力。
　　湖南邮电学院华为网络学院项目部
评论者： 华为网络学院
16:56 & 第1楼
网友评论（共4条）
我觉得还行啊，我今年从邮电学院华为班出来的，由他们推荐工作在做JAVA开发，薪资和工作单位都挺好的（具体不好说，但是比其他专业的都高不少），自己在学校还是要认真学，跟着华为班的专业老师做项目，收获很大！
评论者：技术小白 &
18:13 & 第4楼
小心被查水表
评论者：呵呵 &
14:35 & 第3楼
小心被查水表
评论者：呵呵 &
14:35 & 第2楼
湖南衡阳技师学院无耻的领导欺骗上级多年危害师生生活
湖南衡阳技师学院教职工连个社保保障都没有，苦!
为何教职工调动或者人才流动求职他处的时候，
还要在衡阳市人社局重新缴纳社保 为何教职工离校谋业的时候，
要被学校勒索缴纳2万每人的巨款，
而教师每年上课的薪水课程流汗费才 每学期2000元，却要承受每人2万巨款巨大的离校罚款负担。 学校为何滥用权力切断教职工的家庭生活用电而逼迫教职工 教职工在学校拿不到养家糊口的钱，教职工是要离校流动的， 教师们不是包身工， 学校卡学生的毕业证要钱， 学校卡教师调动要钱， :)伍犯敬云道德败坏对女职工离婚入党引诱， :)伍犯敬云对学校男职工打压诈钱！！！ :)伍犯敬云罪该万死，还滥用公款买个衡阳市教育局:)督学职位。 学校还从教职工微博的工资里让出纳在暑假悄悄扣钱说是捐款， 却从不见收据以及捐款的去向，7788是学校领导贪污的猫腻 因为学校的学生曾经为困难的赵福来同学捐款，捐款收了，最终被 校长伍犯敬云贪污了。此事遭到学生的实名投诉。人事处教师罗辉，朱清如都可上堂作证。
学校每年财务收入学费收入达到8千万，畜牲领导贪污搞光吃光玩黄还榨干百姓～～
我是衡阳技师学院知情人刘忠贤良心发现不能再对学校领导的无耻行为沉默了。 我们要向上级揭露，要揭发学校领导的肮脏， 请求湖南衡阳技师学院盖章来说明被投诉的情况，无耻的伍犯敬云道德败坏危害百姓，后来学校合并成衡阳技师学院， 2014年以前学校领导～～书～～记～周～险峰，院长～吴瑞～祥。 （日开始周险峰任湖南劳动人事职业学院～书～～记，何东球接任衡阳技师学院～～书～记 学院所在地是湖南省衡阳市。） 学校的直接上级主管部门的一把手是湖南省人社厅～～厅～长胡～～伯俊～～先生。 求上级厅局主管关注。 求上级～政～府领导关注! 湖南省衡阳市纪委早在2008年就转专门下达6号文件督促衡阳技师学院领导更正错误行政行为，衡阳市纪委撤销了学校的违法行政，督促学校领导遵纪守法，可是，多年过去了，衡阳技师学院领导麻木冷漠道德败坏是阳奉阴违欺骗上级根本没有执行衡阳市纪委决定，至今欺压教职工至今在危害百姓生活！！！！采访学院党政办公室： 查，伍犯敬云，男，59岁，贪污堕落道德败坏，伍犯敬云多年作恶多端危害百姓，用贪污榨取的脏钱在省城长沙买房奢侈享受，冷漠无耻狗官滥用权力破坏百姓生活。 采访知情人.
评论者：刘忠贤 &
18:48 & 第1楼
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随时随地便捷投诉一篇关于华为的文章（二）
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室外游泳池与宿舍区紧紧相连
& 2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
　　华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都
无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就
是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
　　任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品，远不止“人海战术”那么简单。客户关系这个多少带着暧昧意味
的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督促这种关系的建立和改善的。
　　从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标；后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。
　　正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂而皇之，“不计成本”在这里从来都不是贬义词。
　　但是，任正非既强调要和客户结成“不打领带的关系”，也强调要给客户一个选择华为的“正当理由”。其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次
上，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南
省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞的”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的
培训。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。
　　华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司，如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华为
、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作
用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元，合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60到70。当
地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造
成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。
　　从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。
　　华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他上
任第一天将《华为人报》改投到新单位。“局方的人每天一睁眼，看见的就是华为的人。”这一点也不夸张。
　　能把这些并不稀奇的“常规武器”用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了
华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
　　销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员
的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。
　　不用“销售提成”的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正
职，办事处只允许5到10是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。
　　亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。1<input type="button" value="GO" onclick ="var val = Number(jQuery(this).parent().children(':text').val()); if (isNaN(val) || val
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注意：万科城中出现不明商家打着华为的旗号搞团购
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注意：万科城中出现不明商家打着华为的旗号搞团购
今天和szwkc等人到万科城参观同事的房子，无意之中发现长岛对面的一家商铺挂起了
“华为&#183;万科城团购”的标语。
进店询问了一下，店员支支吾吾的不肯说出团购的组织者。
我们暂且不论一家商铺打着华为的旗号搞团购是否会遭到法律追究，只是希望提醒大
家，这个商铺的团购不是我们搞的，究竟是华为里面其他的人搞的还是商铺为了招揽生意打
出华为团购的旗号我们不得而知，在这里团购了商品的同学一定要把好质量关。
szwkc把商铺的地址跟贴说一下吧。
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我也看到了，正纳闷呢，呵呵！
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这个不明商家在万科城的地址是：万科城米罗中心C区4号D104铺
我们想说明的是：
该商家的所有行为与我们[华为团购小组]没有任何关系，请大家小心,以防上当受骗。
[skyneal]( 1:08:35):
今天和szwkc等人到万科城参观同事的房子，无意之中发现长岛对面的一家商铺挂起了
“华为&#183;万科城团购”的标语。
进店询问了一下，店员支支吾吾的不肯说出团购的组织者。
我们暂且不论一家商铺打着华为的旗号搞团购是否会遭到法律追究，只是希望提醒大
家，这个商铺的团购不是我们搞的，究竟是华为里面其他的人搞的还是商铺为了招揽生意打
出华为团购的旗号我们不得而知，在这里团购了商品的同学一定要把好
crystalqin
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叼着烟斗瞎逛
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现在流行打击商业欺诈，抵制104
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这也太明目张胆了吧?
真想引用陈大导演的名言:人不能无耻到这种地步...
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是不是团购门的那家?
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埃森哲：2011中国卓越绩效企业报告
行? 里，半? 十 百? 九?中国企业实现国际竞争 力之路? 理? 询?? 息? 术?? 营? 包 管? 咨? 信? 技? 经? 外?本报告由埃森哲中国卓越绩效研究院完成，研究和写作 团队成员包括：埃森哲中国卓越绩效研究院 总　监　彭亚利?yali. 经　理　高爽怡?sherry.s. 研究员　崔　璐?cherry.lu. ??????　徐　方?mickey.fang. ??????　余　婧?taury.j.本报告的研究和写作在埃森哲 大 中 华 区 主 席　李　纲?gong.； 大中华区董事总经理　王　波?bo.； 大 中 华 区 副 总 裁　杨　葳?claire.； 卓越绩效研究院院长　Robert J. Thomas　 　　　　　　　　　robert.j.等领导的指导下进行， 大 中 华 区 市 场 部 　陈旭宇?xuyu.对本研究报告亦有贡献。目录一、后危机时代中国企业的再定位?1.1??金融危机后看中国企业 1.2?“大”固可喜，“强”才是目标 1.3??打造具有国际竞争力的中国企业 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????6 7 8 13 15 16 20 21 36 37 38 39 41 42 44 46 48 50 52 53 60 66 67 72 75 75 76 78 79二、具有国际竞争力企业的特征? ??????????????????????????????????2.1??何为具有国际竞争力的企业 2.2??不断发现新的增长机会，跨越S曲线 2.3??建立和保持卓越绩效的独特能力 2.4??社会责任 2.5??可持续发展? ?????????????????????????????????????????????????三、中国企业通向国际竞争力之路的障碍3.1??增长率高而盈利率偏低 3.2??缺乏长远战略规划与管理能力 3.3??高管团队领导能力不足 3.4??尚未形成培养创新精神的土壤 3.5??品牌价值理念的缺失 3.6??吸引和培养优秀人才的环境有待改善 3.7??缺乏具有明确价值观的企业文化?四、开拓通往国际竞争力之路?4.1??建立高效灵活的战略决策和管理机制 4.2??提高企业高管团队的领导力 4.3??培育创新能力 4.4??创造品牌价值 4.5??创造人才成长的良好环境 4.6??培育有明晰价值观的企业文化? 4.7??持续优化业务流程，提升管理水平 4.8??全面提升风险管理能力 ?五、结束语 ? ??????研究方法?前言李德成???中国企业联合会常务副会长兼理事长李　纲??埃森哲大中华区主席2010年，埃森哲（中国）有限公 司和中国企业联合会联合推出研究报告 《多极世界，长袖善舞：中国企业的全 球化之路》。我们分析了金融危机以 后，中国企业走全球化道路的必要性， 探索什么是全球化和如何衡量全球化。 我们还分析了中国企业面临哪些全球化 的战略选择、如何建立全球化的运营模 式、以及全球化过程中所遇到的障碍和 应对措施。报告发表以后，引起业界的 一些反响，我们亦收到来自各方的反馈 和建议。这些来自市场的信号，促使我 们对中国企业的未来发展做进一步的思 考。一个简单的事实是：全球化的前提 是具备国际竞争力，唯有能在全球市场 进行竞争，中国企业才能自立于世界优 秀企业之林。因此，我们本年度继续推 出的对中国企业的研究，把关注点放在中国企业如何才能成为具有国际竞争力 的企业之上。 此时研究如何打造具有国际竞争力 的中国企业有着特别的意义。其一，经 过30多年改革开放的锤炼和全球金融危 机的洗礼，中国企业已经有了巨大的变 化。为了下一阶段的发展，有必要重新 审视新形势下中国企业所处的位置，给 后危机时代的中国企业再定位。其二， 随着经济的快速增长，经济实力不断增 强，中国已成为全球第二大经济体，中 国企业也迅速成长，出现了一批从规模 上可与世界强企相较的大企业。但是， 这些中国企业是否已经具备国际竞争 力，是否可与优秀国际企业比肩而立， 为人景仰，还未可知。其已固大矣，或 臻强焉？语云：“行百里者半九十”， 在通往国际竞争力的道路上，接近目标还不足喜，到达目的地才能自谓强也。 其三，中国面临改变经济增长方式的转 型。不能再以投资、出口和资源消耗、 环境破坏为代价来取得经济的增长速 度。而要以科学发展观为指导，平衡、 可持续地和谐发展。企业作为经济的 细胞，必然也要改变经营方式，方能致 经济转型获得成功。很难想象，一个健 康、良性成长的经济肌体，是由竞争力 低下的企业所组成的。因此，经济转型必 然要从提高企业竞争力开始。 我们的报告包含以下主要发现和 观点：（1）经过改革开放三十多年的 成长和金融危机的考验，中国企业为中 国经济的快速增长做出了巨大的贡献， 为世界所瞩目。但是，中国企业总体来 说还不具备国际竞争力，与全球领先企 业相比还存在不小的差距。（2）为了实现经济增长方式的转变，做到平衡、 可持续发展，中国企业必须看到自身之 不足，持续变革和改进，以成为具有国 际竞争力的企业为下一步努力的目标。 （3）具有国际竞争力的企业在价值创 造上应持续优于国际同行。同时，企业 要为平衡经济增长方式，实现社会包容 和谐、可持续发展履行责任和做出贡 献。（4）国际竞争力来源于不断发现 和开拓新市场的战略眼光，独特的运营 能力和强大的绩效底蕴。（5）中国企 业欲成为具有国际竞争力的企业，在增 加体量的同时，应提高和建立在战略、 领导力、品牌、创新、人才、文化、风 险管理等方面能力，不断缩小与世界优 秀企业的差距。 在全球经济局势仍然动荡和不确定的形势下，作为第二大经济体的中国的 走向，成为世界关注的焦点，并对世界 经济产生不可忽视的影响。而中国经济 之沉浮，取决于千千万万家中国企业。 下一个十年对中国至关重要。中国政府 最近制定了第十二个“五年规划”，提 出对经济结构进行战略性调整，加快转 变经济发展方式；扩大内需，依靠消 费、投资、出口协调拉动经济增长；加快发展服务业，把科技进步和创新作为 转变经济增长方式的重要支撑。这些正 确的决策，主要依赖企业去付诸实施。 中国经济能否成功实现转型，走上新 的、健康可持续的发展道路，取决于一 大批优秀的中国企业是否能成为具有国 际竞争力的企业。我们希望这份报告对 中国企业在走向具有国际竞争力的道路 上有所启迪。?李德成??? 中国企业联合会 常务副会长兼理事长李　纲?? 埃森哲大中华区主席一、后危机时代中国企业的再定位1.1?金融危机后看中国企业1.1.1?变幻莫测的后危机时代时至今日，全球金融危机余波未平。美国的经济 刺激方案加上两次量化宽松，效果仍不甚明显，经济 恢复步履蹒跚。年GDP增长率仅为-2.6%和 2.8%，2011年7月份失业率高达9.2%1。虽然两党在最后 一分钟达成妥协，提高了国债上限，使联邦政府免于债 务违约，但毕竟没有从根本上解决财政赤字危机。以致 美国的主权信用评级破天荒遭降级，引起全球资本市场 大动荡。欧洲接二连三发生主权债务危机，希腊、爱尔 兰、葡萄牙政府信用状况岌岌可危。欧盟和国际货币基 金组织出手纾困，虽救得一时之急，但违约的阴影徘徊 不去。三国厄于前，意大利、西班牙困于后。债务危机 对欧元区的冲击难以估量，甚至欧元的命运，亦不可 测。引起危机的深层次因素还未彻底消除，为救市而投入的巨量货币所诱发的通货膨胀已形成巨大阴影。金融 危机的破坏力，加上自然资源和大宗商品（石油、天然 气、矿、淡水、金属、粮食）的短缺和价格上涨、全 球气候变化的困扰、日本地震和核泄漏、中东社会的动 荡，使得全球局势依旧变幻莫测。 金融危机冲击了旧的世界经济格局，改变了各经 济体的力量对比。大至国家，小至企业，此消彼长，新 老交替，一些萎亡，另一些崛起。其中最大的变化在于 新兴市场国家受危机的冲击较小，恢复较快，相对经济 实力增强，传统发达市场国家力量有所削弱。金融危机 的爆发，加速了世界经济格局改变的进程，加速了朝多 极世界的演变。1.1.2?中国经济一枝独秀全球金融危机对中国经济造成实质性的冲击较 小。中国企业，特别是金融企业，因资本市场之门尚图1.各主要国家年GDP增长率15.010.05.0100.0英国法国美国德国日本俄罗斯韩国巴西中国印度-5.0-10.0资料来源：CIA官方网站1? CIA网站，https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html；美国劳工部网站，http://www.bls.gov/news.release/empsit.nr0.htm7未完全开启，因得以自完于其内。当成熟市场经济增 长受危机之累而减慢的时候，中国的经济增长却保持 了历年来一贯的高速度。1979年至2010年三十年间， 中国GDP年平均增长率为10%，为同期世界之最。金融 危机爆发后的三年间，GDP年增长率分别为 9.6%，9.2%和10.3%，居各国之首（见图1）。2010年， 中国GDP总量超过日本，居世界第二位；进出口总额 达29,728亿美元，跃居世界第二 。当西方企业受危机 之害，元气大伤的时候，大批中国企业走出国门，形成 全球化的热潮。年间中国对外直接投资成井 喷之势，分别为559、565和794亿美元，2010年对外直 接投资为2000年的87倍。据统计，中国有220种工业产 品（如粗钢、煤、水泥等）的产量为世界第一3。2这个重要的时刻，有必要来探讨后危机时代有关中国企 业再定位的种种问题：中国企业是否已经完全或大部分 消弭了与国际领先企业的差距，并同它们一争高下？是 否能在中国市场之外复制国内市场的成功？是否为股东 及其他利益相关者创造了价值？是否创出了为业界所认 可的管理思想和实践？目前的业务模式是否可持续？对 社会发展是否有积极的贡献？对资源的利用是否节制和 有效？对环境是否友好？……总之，我们要问的是，中 国企业在体量变大的同时，是不是对上述问题有肯定的 答案？或者说，按照这些标准衡量，中国企业是否变强 了？对这些问题的回答，关系到如何为后危机时代的中 国企业定位和下一步向何处去的问题。明确了定位，对 自身能力和优劣势有准确和明晰的认识，才能找准今后 发展的目标和选择正确的道路。1.1.3?中国企业跃上了一个新的台阶2011年《财富》世界500强中，总部设在中国大陆 家）4。而在2000年，仅有区区9家中国大陆企业进入世界 500强。 后危机时代中国整体经济实力大幅度增强，中国 企业在全球经济体系中的地位显著提高。与三十年前相 比，跃上了一个新的台阶，技术有进步，管理有改善， 视野更开阔，心态更成熟。一个国家的经济实力，是跟 这个国家的企业紧密联系在一起的，有赖于企业的良好 运营。千千万万个企业，通过各自的经营活动，为社会 创造出价值。涓涓细流，汇入一国经济之海洋，成就了 总体经济实力。中国经济之所以有今天的局面，是中国 企业发展成长的结果。如果不仅仅陶醉于统计数据和500强排行榜，冷眼 观中国企业，就会看到，虽然中国企业的确有了巨大的的企业有57家上榜，仅次于美国（133家）和日本（68? 进步，今非昔比，但总的来说距离卓越绩效企业，特别 是具有国际竞争力的企业还有相当差距。《财富》全球 500强的排名重在体量，已成为衡量中国企业进步的一 个重要标尺。同时，我们也不妨来从其它角度来看看中 国企业处于什么位置。1.2.2?缺乏品牌影响力品牌界定一个企业的本质、内涵和形象。企业之 有品牌，好象人之有名姓。品牌强，则名字响亮，名声 在外，受人赞赏，市人趋之若鹜；品牌弱，则名字苍 白，黯淡无光，若无名氏，千人一面，常人对其印象模 糊，转身即忘。那么，中国经济规模如此之大，产生了 多少世界知名品牌？1.2?“大”固可喜，“强”才是目标1.2.1?大焉。强焉？经过三十余年的发展和金融危机的锤炼，中国企 业攀上了一个新的平台，也来到了一个新的转折点。在中国企业这么些年来，日积月累，也创下了一些 知名的品牌，其中优秀者，在国内消费者中也有相当的 吸引力。但如果从全球范围看，则中国企业及产品品牌 还远远不够响亮。不妨看一下品牌研究机构Interbrand 所评选的全球品牌100强名单，从2001年至2010年的十2 3“?中国2010年进出口总额29728亿美元?贸易顺差减少”，新浪财经，http://finance.sina.com.cn/roll/.shtml “中国220种工业品产量世界第一”，日，中国经济网，http://www.ce.cn/macro/more//t70603.shtml 另有12家香港、台湾企业上榜，整个大中华区500强企业共69家。http://www.fortunechina.com/4?8年间，还无一个中国品牌榜上有名 5，自有此榜以来也 还从未有过一个中国品牌上榜。相形之下，除常见的 美、欧、日品牌之外，有来自新兴市场的韩国三星电 子、现代汽车，以及墨西哥的科罗娜啤酒名列其内。 Interbrand的排名采用以下方式：企业品牌价值＝ 企业的经济价值（economic value）X品牌效应（role of brand）X品牌影响力折现率（brand strength? discount rate）6。这与单纯按销售收入排名的《财富》世界500 强，非同一尺度。该排名选取公司的入围标准，除了经 济价值（负值者自然被排除在外）和与品牌有关的指标 以外，还有两条有关跨国经营以及市场分布的标准：一 为销售收入30%以上必须来自母国之外，且来自同一大 洲的不能超过50%；二为必须至少在三个大洲有业务， 且必须涵盖新兴市场。硬标准摆在那里，不得入者只能 望门兴叹。正如联想董事长柳传志所承认的，在国外 市场，“除了Think系列以外，其他产品的知名度都很 低。人家不知道Lenovo是什么”7。也无怪乎商务部长 陈德铭表示，为什么中国已经是第一出口大国，却没有 很著名的品牌，他为此感到惭愧8。和留住人才的能力；全球化影响力；创新能力；质量管 理；产品和服务质量；社会及环境责任；财务健康；长 期投资价值、资产效率），从定性角度，由评分者来给 全球57个行业的1,400家企业评分，得高分者入榜。同 样，这一排名仍然是美、欧、日公司主导，无一家中国 公司的名字。但与中国企业同样来自新兴市场的三星电 子和新加坡航空，却得以跻身其内9。1.2.4??创新处于初级阶段创新能力无疑也应是判断一家企业强与不强的一 个重要标尺。当今世界，谁能说苹果、谷歌、微软不是 强者，不是世界一流企业呢？2010年美国《商业周刊》 进行了“50家最具创新能力的公司”评选。向全球各行 业高管发出包含21个问题的问卷，要求他们提名本行业 以外最具创新力的公司。共收回1,590份不具名答卷。 最后名单的确定依据得票数（占80%），最近三年的股 东回报（占10%），最近三年的销售收入增长和利润增 长（各占5%）。在这项评选中出现了四家中国企业：比 亚迪（第8位）、海尔（第28位）、联想（第30位）和 中国移动（第44位）10。这虽然说明中国企业开始走上1.2.3??企业形象尚有不足再来看《财富》杂志的另一个排名。《财富》中 文版2011年5月（下半月刊）推出全球最受赞赏的50家 公司榜，着重公司声望和影响力，以及在社会和公众心 目中的形象。与Interbrand全球品牌100强注重定量数据 相比，《财富》杂志及其合作研究机构邀请全球4,100 位高管、董事和证券分析师，按9个标准（吸引、发展创新之路，但是整体创新能力，还处于低层次的初级阶 段。相比之下，美国上榜企业达22家。另据统计，2010 年，中国占世界人口的20%，全球GDP总量的9%，全球 R&D支出的12%，然而，中国以外的世界主要专利机构所 接受申请或授予的来自中国的专利，却只占总数的1%。 更有甚者，这些在国外所获的专利，有一半是授予外资 在华分子公司的。看似数量庞大的中国专利申请，绝大5? 6“Best Global Brands,” Interbrand, http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx? 根据Interbrand网站介绍：品牌效应测量消费者在决定购买商品或服务的时候，受品牌所左右的程度，排除了价格、功能等其他非品牌因素。从理论上，它反映了有品牌和没有品牌的情况下对同一商品和服务需求的差别。根据品牌的不同，品牌效应可用下列三种方法之一测量： 实地调查访谈；对特定行业中品牌对企业所起历史作用的研究；或专家意见。品牌影响力衡量品牌对企业未来收入的影响，按从0到100评价， 100为最理想状态。品牌影响力包括十项内容，如管理层对品牌的投入，对品牌的保护，品牌价值和定位的清晰表达等，这些指标通常与同行 业的其他公司进行对比。品牌影响力折现率则根据品牌影响力在多大程度上能够帮助实现未来收入来决定。7 8 9? “世界级品牌的逻辑”，《IT经理世界》，日，总第314期 ? 同上? ? 《财富》中文版，2011年5月（下半月刊） “The 50 Most Innovative Companies 2010,”Bloomberg Businessweek, http://www.businessweek.com/interactive_reports/innovative_ ?10companies_2010.html9部分 （95%）仅局限于向中国国家专利局所提出，而且 只是对已有的设计进行细小的修改 。11排名的58个国家中，中国处于第55位（5.51美元），仅 高于菲律宾、印度尼西亚和印度三国。泰国、乌克兰和 秘鲁的排名也高于中国12。要提高劳动生产率，中国企1.2.5??劳动生产率亟待提升劳动生产率是另一个衡量企业竞争力和经济活力 的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产 出，不可持续。毕竟有适当技能的人力资源的供给有 限，且劳动密集、低工资的生产模式，不利于国内消费 市场的培育和社会稳定。中国经济的进一步增长要求提 高劳动生产率。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动 创造出更高的价值，才是可持续、有利于社会整体发展 的方式。2009年，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD） 对各国劳动生产率进行了排名。在以购买力平价 （PPP）计算的每个劳动者每小时产出GDP（美元）业前面还有漫漫长路。1.2.6??民营企业发展滞后中国与韩国，同为东亚的发展中经济体，而且经 济总量远远比韩国大，进入《财富》世界500强的企业 也远比韩国为多（中国2011年上榜57家，韩国14家）， 为什么中国少有像三星、现代、LG、浦项钢铁那样有 国际竞争力的企业？这中间的原因固然很多，但重要的 一点是这些韩国企业都为民营企业。 韩国自金大中总统时期开始大规模民营化，一直 延续至现任总统李明博，主要国企都在年期11?? 12??“China as an Innovation Center? Not So Fast,” Anil K. Gupta and Haiyan Wang, The Wall Street Journal, July 28, 2011 “Labor Productivity (PPP),”Greater Zurich Area, http://www.greaterzuricharea.ch/content/01/01_301en.asp10间完成了民营化。2008年民营化掀起了第二次浪潮，目 前韩国政府正着手出售其在韩国产业银行、友利金融控 股、大宇造船等企业的控股股权。民营化让企业提高了 效率和管理水平，更有活力和竞争力。例如浦项钢铁， 2000年民营化以后经营逐步改善，净利润增加了约5 倍。目前是韩国第二大上市公司。韩交所市值前十名的 企业，九家是民营企业。相比之下上交所市值前十名企 业，没有一家是民营企业 。 中国进入《财富》世界500强的57家企业中只有4 家民营企业，即平安、华为、沙钢和联想。国有与民营 比例之不平衡，显而易见。民营企业创造了中国50%以 上的GDP，满足了75%的就业需求。但是，在规模上能 与国际同业甚至国企比肩的民营企业却还如凤毛麟角， 只能在舞台的边缘扮演补充角色。国家政策、一些行业13对民营企业的准入限制、金融机构对民营企业的资金支 持，都还不利于中国民营经济的发展。民营企业发展的 滞后是中国难以产生世界一流企业的一个重要原因。今 天，国有企业仍然享有诸多优惠待遇和保护，一些处于 天然行业垄断或优势地位的国有企业，创新进取的压力 不大，缺乏持续追求卓越绩效的动力。国有经济和民营 经济力量的不均衡，不利于互相竞争和互相促进，经济 就没有活力。1.2.7??资本市场疲软无力与中国GDP持续向上和快速增长不同，中国的股市 一直是阴晴不定，忽上忽下，经常甚至是阴雨绵绵，疲 软无力（见图2）。13? ?中国为何没有三星？”《金融时报》中文网，日，http://www.ftchinese.com/story/11图2.上证综指与中国GDP000 国内生产总值（亿元人民币） 000 000 000 ,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0/3 0/3 0/3 0/3 0/3 1/3 0/3 0/3 0/3 1/3 1/3 0 20 08国内生产总值 资料来源：CIA官方网站许多上市公司一味追求外延式增长，只求规模， 不问盈利和经营现金流。有些上市公司气势恢宏，大项 目不断，向投资者伸手圈钱，而从不分红，投资者只 能依赖股价涨跌牟利。这样的经营模式受到市场的严重 质疑，而使股市大跌，投资者回报无从谈起。2011年4 月18日至6月22日，沪指跌去近400点，跌幅超过13%。 沪深两市总市值由28.88万亿元降至24.98万亿元，损失 13.5%，平均每个交易日蒸发930亿元市值。与此同时， 两市整体市盈率也不断下降，6月17日沪市平均市盈率 仅15.76倍，而2010年末的平均市盈率尚有21.6倍，降 幅达27%。更令人担忧的是，上市公司在普遍报告利润 增长的同时，经营现金流却大幅度下降。2010年，上市 公司共实现经营活动现金流量净额2.62万亿元，比2009 年度的3.03万亿元下降了13.53%。2011年一季度，A股 上市公司虽然净利润保持增长，但现金流明显恶化。 金融行业除外，A股所有上市公司的经营性现金流，由2010年末的4,685亿元下降到268亿元，低于2008年金融 危机时的单季度数据。如果剔除两大石化企业中石油和 中石化，则整个A股上市公司的经营性现金流为负数14。 到日，本年度中国在美国上市的14只 股票已有11只跌破发行价。部分公司为了融资，在招股 书中肆意夸大资产、营收和利润规模。由此引发集体诉 讼，负面报道和对中国股票的卖空，中国概念股面临诚 信危机。财务造假，数据失实，缺乏透明度，不能取信 于投资者，绝不是孤立的个案。只不过海外市场打假者 众，对造假容忍度低，整个环境不利于心怀侥幸者，不 诚信难以藏匿。而在中国国内，投资者不能做空，大环 境一时还对造假者奈何不得，在良莠难辨的情况下，市 场必给股市一个信用折价。这部分地解释了为什么中国 股市总是与经济增长不相关联15。 不容置疑，今日之中国企业，不同于七十年代末 改革开放之初的中国企业，有别于九十年代初国企大规14?中国股市：救市不如治病”，《金融时报》中文网，日，http://www.ftchinese.com/story/?page=1 据统计，截至日，156只本年度上市的新股，122只处于跌破发行价状态，其中59只从上市首日起便一路下跌，仅34只尚未破15?发。资料来源同上。12/3 0 /1 20 2/3 0 09 /0 20 3/3 1 09 /0 20 6/3 09 0 /0 20 9/3 0 09 /1 2/ 20 30 10 /0 20 3/3 1 10 /0 20 6/3 0 10 /0 9/ 20 30 10 /1 2/ 30 08上证综指/1 2/0 6/0 9/1 2/0 3/0 6/0 9/1 2/0 3/0 3/0 60506060607070707060820202020202020202020200820/0 9模改制潮中的中国企业，迥异于上世纪末亚洲金融危机 以后的中国企业，甚至与2008年全球金融危机前的中国 企业相较，亦不可同日而语。在为本次研究而对一些企 业的访谈中，我们明显感受到这种变化。所见之先进高 端的设备，井然有序的生产场所；所闻之战略远景规 划，特色的管理架构和方法；创业之动人故事，飞速发 展之历程；管理层无不信心满满，雄心勃勃，前行之 路，似乎了然于心。一路走来，筚路蓝缕，改革开放的 锤炼和两次金融危机的磨砺，使千千万万个中国企业， 与30多年前相比，恍如隔世。众企业拾柴，点燃了中国 经济这堆熊熊大火。而经济实力的增强，又像马力强劲 的火车头，挟众企业呼啸前行。不可想象，今天的经济 大国和制造大国的地位，是由一批竞争力平平，无建 树的企业所取得的。中国企业取得了有目共睹的长足进 步。这些进步无疑是巨大的和奇迹般的。但是，我们也 应该看到，总体来说中国企业还未形成足够的国际竞争 力，同领先企业还有很大差距。与体量的迅速膨大相 比，在质量的提升上中国企业还任重而道远。“大”固 可喜，“强”才应该是更高的追求目标。构战略性调整，加快转变经济发展方式，扩大内需，依 靠消费、投资、出口协调拉动经济增长，加快发展服务 业，把科技进步和创新作为转变经济增长方式的重要支 撑16。未来向何处去？下一个里程碑在哪里？如何适应 和支持中国经济的转型？这些都是中国企业所应该思考 的问题。 成功往往是周期性和阶段性的，巨大成功之后随 之而来的是平庸与黯淡。已有所成的企业，要清楚地看 到何处将是现有优势的尽头。曾经拥有的优势，如潮 水般涌来，不经意中又会如潮水般退去。随着市场的变 化，行业内竞争的基础偏离原来占主导地位的模式，从 而使企业逐渐与市场失去联系；竞争更加激烈和模仿者 出现，使企业的独特能力逐渐被削弱；越来越多的企业 学会用较少的投入获取较多的产出，竞争迫使企业一心 关注降低成本，从而延缓人才发展的步伐。如果看不到 这些隐藏的趋势，满足于目前的成就，则优势难免有所 不保。 企业是组成经济体的细胞，宏观的经济局面来自 于微观的企业运营结果。未闻有企业不具活力而经济结 构调整而能成功者。转变经济发展方式，实现再平衡，1.3?打造具有国际竞争力的中国企业中国企业整体已经跃上了一个台阶，与世界水平 拉近了距离，但“行百里者半九十”，接近目标还不等 于已经到达了目标。一路走来，终点眼看似乎伸手可 及，容易满足，容易懈怠。比起起步之初，彼时明白自 身之不足，知耻后勇，发奋向前，此刻反而是最危险的 时候。能正确定位者，挟前三十年累积之势，看到差 距；善用国际间有利的形势和机会，补己之短板；再学 习，再努力，一蹴而可与强者并驾齐驱。眼光有不及 者，以为追赶之功已告成；那最后十里，不行也罢；以 大为强，谓当今全球经济，舍我其谁；踌躇满志，视 不平衡和不可持续之因素而不见；一旦全球经济形势有 变，矛盾爆发，恐难于应对，优势转瞬即逝。在这转折 的关键时刻，正值中国政府“十二五”规划提出经济结就意味着企业要不断超越市场和自身能力的局限，持续 实现卓越绩效。 中国企业现在面对的，不但是国内市场的竞争， 更是在全球市场范围的竞争。对此没有足够的认识，不 能加快建立企业的国际竞争力，中国企业将失去持续快 速成长的机会，中国在全球经济中的地位将受到影响。 在这个问题上，日本企业的教训可供借鉴。1950年，日 本按购买力平价计算的人均GDP为美国的20%，到1990 年已跃升为90%。曾几何时，日本是世界上最成功的大 型经济体，日本企业是世界上最耀眼的企业，日本企业 的管理模式风靡全球，各国争相仿效。但是，随后十 年，由于资产泡沫破裂，金融改革迟迟不能推进，企业 反为以往的成就所困。以至于形势逆转，经济沉疴难 起，是为“失落的十年”。到2010年，人均GDP下降 到了美国水平的76%。这中间的原因固然纷繁，但作为16《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》13经济细胞的企业是否做到了超越市场和自身的局限，创 新求变，以期可持续发展，亦有需要反思的地方。 反观中国，1978年刚从“文革”的噩梦中苏醒， 行“改革开放”之策，彼时人均GDP仅为美国水平的 3%。30余年后的今天，经过千百万创业者和劳动者的 努力，赖国际分工和全球化的机遇，得WTO自由贸易框 架之助，人均GDP已飞升至美国水平的20% 17。论绝对限和不足，奋力向前，持续超越自我，为推进改革提供? ? 动力。 因此，中国企业下一步所要做的，应该是改变靠 成本优势的低价产品的制造，或靠大量投入的低劳动生 产率，或有产品而无品牌的无奈，或模仿多而原创少的 尴尬。中国企业所要追求的目标，也不再是把自己局限 在中国的范围之内，不再满足与自己的过去相比较。而值固远不如1990年时之日本，但增长速度却有过之而无? 是以全球市场为坐标，与世界同业的佼佼者一争高下， ? 不及。 可以说，今日之中国恰似20年前之日本。站在成 功的高地，未来的十年，江河日下，失落乎？还是持续 成长，辉煌乎？前景不可预测。这固然取决于诸多政 治、社会、资源、国际环境等因素。但中国经济和企业 的持续改革是一个很重要的决定因素。正如中国国家主 席胡锦涛在纪念中国共产党成立90周年大会上所表述 的，中国发展中“不平衡、不协调、不可持续问题突 出”，需要不失时机地推进改革18。中国企业也需要有 长远的眼光，不止步于已经取得的成就，而是看到局 以创建具有国际竞争力的企业为己任。中国的许多企业 对自身所处的地位，以及肩负的这一重任有着明确的认 识。在我们对企业的问卷调查中，当问到在后危机时 代中国企业处于什么样的地位和状况的时候，最多的受 访者（29.6%）认为“目前的形势有利于中国企业的发 展，应争取主动，积极进取”。其次有26.8%的受访者 同意中国企业“需要继续学习国际先进管理理念”。形 成对比的是，只有4%? 的受访者认为“在危机中受损较 小说明中国企业的管理有独到之处”（见图3）。图3.中国企业所处的地位和状况 在后危机时代，您认为中国企业处于什么地位和状况? (选三项，按重要性加权：最重要＝0.5，次重要＝0.3，第三重要＝0.2，每项得分相加除以总分＝百分比)?目前的形势有利于中国企业的发展，应争取主动，积极进取 需要继续学习国际先进管理理念? ? ????实力增强，地位有所提高 ????积累了丰富的经验，可以在此基础上自我发展 地位变化不大 在危机中受损较小说明中国企业的管理有独到之处 5.4% 4.0% 11.9% 22.4%29.6% 26.8%资料来源：埃森哲/中企联月问卷调查17? ? 18数据来源于“中国重走日本老路？”《金融时报》中文网，日，http://www.ftchinese.com/story/“胡锦涛：不失时机推进重要领域和关键环节改革”，中国新闻网，日，http://www.chinanews.com/gn//3150441.shtml14二、具有国际竞争力企业的特征一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经济 增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行责任，做出贡献。2.1?何为具有国际竞争力的企业什么样的企业才能被称为具有国际竞争力的企 业？国际竞争力该如何定义，包含哪些内容，是否有可 衡量的标准？还有，如何才能获得国际竞争力，该从哪 些方面入手？我们需要对这些问题有明确的认识，才能 找准努力的方向，对企业获得国际竞争力有实实在在的 帮助。 争做“国际领先”或“世界一流”早已是许多中 国企业的雄心大志。但是，什么叫“领先”？如何才是 “一流”，到目前为止还没有一个大家共识的标准。我 们认为，一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是 一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来 自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相 关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或 来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自 于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所 应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否具有国 际竞争力的衡量要素。 基于这样一种认识，以及埃森哲在过去多年来对 卓越绩效企业所做的研究，我们认为一个具有国际竞争 力的企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即： 这个企业能够克服业务和经济周期的影响，不论其领导 层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增 长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越? ? 同行19。 按照这一定义，一个卓越绩效企业有几个方面的 特征：1）不受经济周期和企业领导人更替的影响；? 2）它的表现不是偶然和短期的；3）它是与同行相比较 而言的；4）是用普遍认可的标准，即财务指标来衡量 的。埃森哲对卓越绩效的衡量标准包括以下五个方面： 盈利性、成长性、前瞻性、持久性、以及一致性（见边 栏：埃森哲卓越绩效企业衡量标准）。19?Nunes, Paul and Tim Breene, Jumping the S-Curve. Boston: Harvard Business Review Press, p9, 201116埃森哲卓越绩效企业衡量标准根据卓越绩效企业的五大衡量指标（盈利性、成长性、前瞻性、持久性和一致性），把每个指标都进行行业 内比较，按照特定公司距离平均值的标准偏差，对其给予用字母表示的等级（例如，比平均值高于+1标准偏差的 为A，高于0.33但低于+1的为B，依次类推）。再把该企业在所有指标上的得分加总平均，得出该企业的总得分， 然后按该行业所有参与衡量的企业的得分情况，遴选出该行业的卓越绩效企业。跨越经济/行业周期 的稳定的绩效可靠的 可预测的绩效持久性一致性卓越营业额的 稳定增长盈利成长 性绩效企业性超出预期的 投资回报前瞻性 业内同行?高于业内同行的未来价值五大指标的计算方法 五大指标的计算基于研究进行时可获得的最新Capital IQ数据。 1.?盈利性 过去3年平均经济价值 过去7年平均经济价值●?经济价值?(Spread)?=?投资资本回报?(ROIC)?C?加权平均资本成本?(WACC)计算：营业收入 投资资本回报?=?息税折旧摊销前利润?(EBITA)?? 投资资本 ?????负债 ??股权 加权平均资本成本?=?????????????????+?? EV ×Kd (1CTr ) EV ×Ke● ●?EV?(企业价值)?=?股权?+?负债 Kd?(债务成本)17● ●?Tr??(边际税率，根据业务所在国家而定) ?Ke?(股权成本)?=?Rf?+?公司Beta?×?Rm???-?Rf?(无风险回报率)负债 ???-?公司Beta?=?行业?Beta?[1?+?(1C税率)????????] 市值 ?? Beta? (贝塔系数，评估一种证券系统性风险的工具，用以量度一种证券或一个投资证券组合相对总体市?　　　???? 的波动性) ???场 ? ???-?Rm?(市场风险溢价)2.?成长性 过去3年营业额复合年增长率?(CAGR)?过去7年营业额复合年增长率?(CAGR)3.?前瞻性 过去7年中未来价值相对于投入资本的变化率 过去7年中相对于投入资本的未来价值水平●?? ●?? ●??未来价值?(FV)?=?企业价值?C?企业运营的现值 未来价值的变化率?=?(后3年平均未来价值?C?前3年平均未来价值)?÷?7年投入资本的平均值 未来价值水平?=?过去7年未来价值的平均值?÷?过去7年投入资本的平均值?计算： 企业运营的现值?=?税务调整后净营运利润?(NOPLAT)?÷?加权平均资本成本●??税务调整后净营运利润?=?净营业利润?C?税务调整4.?持久性 过去3年、5年、7年和10年间总股东回报的复合年增长率?(CAGR)●??总股东回报包括股票红利和股价变化之和5.?一致性 过去7年中在成长性、盈利性和前瞻性三方面表现优于行业中间值的年份占整个7年的比例18基于这样的方法，埃森哲过去几年对国际上许多 行业的企业进行了研究，发现不论在哪个行业，具备上 述特征的卓越绩效企业确实存在，而且卓越绩效并不一 定依赖企业的规模。更重要的是，通过进一步对这些卓 越绩效企业的研究，我们发掘出它们成就卓越绩效的内 在原因。这几年来，我们也用同样的方法研究了中国的 企业，看到成就卓越绩效企业的基本因素，也不因国家 和文化的不同而改变。这些研究和发现，对中国有所启 迪和借鉴意义。但是，我们也发现，以中国企业的发展 阶段和所处的经营环境，来看如何打造具有国际竞争力 的企业，需要在已有的卓越绩效企业的衡量方法和财务 指标基础之上，进行延伸和补充。在目前中国企业所处 的环境和具体情况下，需要考虑的几个因素是：1）中 国企业向国际水准、世界一流企业看齐的愿望；2）中 国企业的所有制结构；3）中国的政治社会制度对企业 的要求；4）中国文化及对企业经营的影响；5）中国企 业承担的可持续发展的责任。 这些因素是中国企业所独有和需要特别面对的，或者是对中国企业影响更显著的。但是，市场经济环境 中运作的企业，都必须遵循普遍的经济规律和市场原 则，表层下的逻辑都是同样的。所以，尽管中国企业有 其特殊性需要予以考虑。但是卓越和竞争力的内涵，则 是普遍的。基于此，我们认为，在现阶段的中国具有国 际竞争力的企业，应该符合以下描述特征：一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩 效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经 济增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行 责任，做出贡献。因此，衡量具有国际竞争力的重要标准是其卓越 绩效表现（盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致 性），以及其它非财务的维度，如：社会责任、可持续 发展等（见图4）。 国际竞争力来源于不断发现和开拓新市场的战略 眼光，独特的运营能力，和强大的绩效底蕴。图4.有国际竞争力的企业衡量标准卓越的财务绩效盈利性、成长性、 前瞻性、持久性、 一致性社会责任可持续发展资料来源：埃森哲分析19衡量具有国际竞争力企业的非财务标准社会责任?提供符合行业标准、安全的产品和服务 ?雇佣员工人数 ?员工薪酬福利水平 ?安全生产纪录/工作环境 ?社区服务/与社区的交流和互动 ?慈善捐赠/赈灾 ?参与公益活动/组织（如联合国全球契约） ?碳排放量 ?能源使用效率（每单位产出耗能指标） ?节能和环保新技术的应用 ?新能源、新材料、新技术的研发投入 ?开发可持续产品与服务 ?环境保护认证（如ISO14000）和被列入可持续发 ??展外部指数（如道琼斯可持续性指数） ?可持续发展的组织架构和职位设置 ?与各利益相关方协作开展可持续发展项目可持续发展2.2??不断发现新的增长机会，跨越S曲线具有国际竞争力企业的第一个重要能力，就是它 对市场具有的深刻的洞察力。它总能持续不断地重塑自 我，超越现阶段所依赖的能力和熟悉的产品，发现新的 市场机会。在现有业务还蒸蒸日上，财务绩效良好的时 候，不满足现状，抢先于竞争者，寻找并快速地进入新 的领域。 埃森哲卓越绩效的最新研究“跨越S曲线 （Jumping the S-Curve）”揭示：市场、行业、乃至产品的发展轨迹，并不是平滑直线上升的，而是呈S 型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰、然 后增长缓慢、停滞、最后下滑，形成一个周期，直至被 新的产品所取代，另一个新周期开始。卓越绩效企业， 不仅在于能攀上一条S曲线，而且还在于能持续地跨越S 曲线；不仅在于一次达到辉煌，而且还在于一次又一次 地比竞争者做得更好；不仅在于一时之强大，而在于坚 韧卓绝，重复卓越；建立卓越固然重要，保持卓越更不 可或缺（见图5）。图5.卓越绩效：攀登和跨越S曲线绩效 卓越绩效企业之路 下一个新的业务增长点新的业务增长点第一个行业领先业务时间 资料来源：埃森哲分析20具有国际竞争力的企业就在于不断创新，持续超 越。特别是具有长远的战略眼光，在现有业务蓬蓬勃 勃，如日中天的时候，就能未雨绸缪，明白成功后面隐 藏着衰退甚或失败，兴衰更替不可避免。要想保持卓 越，就必须跨越眼前的业务增长曲线，进入新的发展空 间。把注意力既放在管理眼前的业务上，更着眼于规划 和发展未来所需要的独特能力。在事关企业生命力的问 题上，可以说，规划和开拓新业务比管理现有业务更为重 要。这一点，对目前的中国企业来说，尤其有针对性。 中国经济力量强大了，企业发展了，有些企业在规模和 其他指标上超过了国外同行。但须知，未来的趋势、新的 市场、新的技术、新的商业模式、以及新的增长曲线， 就在不远处的地平线上。如果满足于过去和目前所取得的 成就，不主动去跨越下一个S曲线，经年积累起来的一 点优势和成功，不经意间便可能烟消云散，化为乌有。能够建立起在未来几年内有相当大增长潜力的核心业 务。并且，该业务有可能会“改变游戏规则”，即重新 定义一个成熟市场或改写原有市场规则。 在洞察和寻找下一个市场方面，宝洁公司 （P&G）的“帮宝适”是个很好的例子。1961年宝洁 推出帮宝适时，美国市场上尿不湿产品已存在了好几十 年。另外一家公司于1935年推出的Chux牌尿不湿是当时 市场上的主导产品。由于当时的技术限制，尿不湿生产 成本很高，因此价格很贵，消费者通常仅在外出旅行时 才购买使用。但是，宝洁公司洞察到当时美国社会的 一个重要的趋势：随着消费者变得更加富裕和越来越多的 女性开始工作，便利性产品的需求提高。经过五年的研 发，宝洁将帮宝适的生产成本降到每片10美分，但比起当 时尿布清洗服务每片3.5美分（自己在家清洗是1.5美 分）来，还是较高。只是当宝洁公司发明了一种可以量 产的设备后，才使成本降至每片5.5美分。这虽仍比尿2.3?建立和保持卓越绩效的独特能力2.3.1?攀登S曲线埃森哲跨越S曲线的理论告诉我们，任何一个市场 或产品的发展轨迹都是一条S曲线，从弱小到壮大，再 转而由盛至衰。那么，一个企业在起步之初，一点一 滴，建立卓越绩效的过程，就是攀登S曲线（Climbing the S-Curve）的过程。只有攀登上了增长的S曲线，才 能随着市场的增长而增长，取得卓越的财务绩效。企业 成功攀登S曲线，并不是偶然的，并不是企业刚好在正 确的时间处于正确的地点，让机会落到了自己的头上。 而是有卓越绩效企业独有的、不可被其他企业复制的特 质，保证它们有发现机会的眼光和抓住机会的能力。独 到的市场洞察力，以足够的能力支撑规模扩张，凝聚优 秀人才，是卓越绩效企业的三大特征：布清洗服务收费要高，但是满足了逐步富裕起来的消费者 的需求。1966年该产品的市场规模是1千万美元，七年 后增长到3.7亿美元，到如今已经是百亿美元的市场了20。 下一个市场未必一定是技术革新带来的，有时不 同的战略眼光也可以使公司发现这样的机会。一个非常 典型的例子是诺和诺德公司（Novo Nordisk）。上世 纪九十年代该公司发现新兴市场国家（如中国）由于人 民生活水平提高带来的饮食结构改变，会最终导致糖尿 病的大幅增加。当时礼来公司在北美的胰岛素市场占有 80%的份额，诺和诺德只是一家中型企业，在许多市场 上不是领先者。但是他们看到了新兴市场这个潜在的机 会，决定进军新兴市场，甚至不惜为了开发新市场的资 源，还出售了一些其它业务。现在诺和诺德已经占据了 全球胰岛素市场的52%21。 下一个市场也未必是全新的市场。例如保时捷 公司决定进入竞争激烈的SUV市场时，有许多怀疑洞察和寻找下一个市场 卓越绩效企业明白市场是成功的关键。他们通过 仔细聆听市场的讯号，相信科技的力量，把未来的发展 任务化整为零等方法，寻找下一个市场，并依托这个市 场实现业绩的增长。这个新的市场应当足够大，使公司的声音。但是他们推出了完全符合企业定位的卡宴 （Cayenne），该款车比其竞争车型奔驰ML? 63? AMG 在百公里加速时间上快0.1秒，但却有更好的操控性 能。卡宴凭借超高的性能和运动特性满足了高端消费 者，在看似拥挤的SUV市场为保时捷获得了足够大的下20?Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 2011 同上21?21一个市场。2008年，卡宴已经成为保时捷公司最受欢迎 的车型，其销售额占公司全部销售额的三分之一 。 由于机会通常不在主流业务中，而是蕴藏在市场 的趋势中。这些趋势往往并不是很明显，难以为众人发 现，必须花费相当大的精力。要做到这一点，首先卓越 绩效企业会不停地倾听来自客户的声音。例如，宝洁公 司每年投资于消费者调查的金额为2亿美元。22可见，要成功地攀缘S曲线，必须先建立足够的能 力。首先，企业应清楚一个新的产品和市场的特征，然 后致力于建立相应的能力。功能性的优化，例如供应链 管理等，是很重要，卓越绩效企业也往往比同行做得更 好。但只是功能性的优化还不一定保证能导致优异的结 果。在建设能力的时候，卓越绩效企业首先要清楚一个 新的产品必须具有哪些特点和性能，才能确保成功，然 后致力于围绕这些关键的特征建立高于门槛的能力。这足够的能力来支撑发展 当企业发现了下一个足够大的市场以后，往往有 立即进入这个市场并迅速扩大规模的冲动。但是，卓越 绩效企业明白在这样做以前，必须具备足以支撑进入 这个市场和规模扩张的相应能力。在具备足够的能力以 前，匆忙上阵，有可能功亏一篑。因为，过快的扩张会 使管理层无法复制过去成功的因素；其次，过快的扩张 会带来很多新的需要解决的问题，使管理层分心而无暇 继续完善向客户提供的独特价值；再者，扩张过快有可 能招致主流企业不必要的注意，从而引火烧身。须知， 规模是卓越绩效的结果，而非取得卓越绩效的原因。 五谷道场或许就是在不具备足够的支撑能力前， 在下一个市场扩张过早过快，又招致传统行业一致抵 抗，从而导致失败的例子。2005年初，油炸食品致癌风 波愈演愈烈，五谷道场发现了非油炸食品市场，随即推 出五谷道场品牌的非油炸方便面。借央视黄金时段的 广告“轰炸”，五谷道场提出的“拒绝油炸、留住健 康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推广。2005年 11月五谷道场方便面在全国12个中心城市集中上市， 2006年五谷道场的销售额超过5亿人民币，迅速形成与 “康师傅”、“统一”等传统方便面巨头抗衡之势。然 而好景不长，在五谷道场方便面的名气和规模与日俱增 的同时，五谷道场的管理能力没能跟上。此外，短时间 内过度扩张使得五谷道场出现巨大资金缺口。更关键的 是，五谷道场“非油炸”这一概念与整个方便面行业为 敌，成为“搅局者”和众矢之的。仅仅三年的时间，五 谷道场经历了从名不见经传到鼎盛辉煌，再到破产重组 的“过山车”之旅，其攀缘S曲线的努力也告失败 。23些特征包括：消费者所能承受的价格，如上述宝洁公司 帮宝适的例子；兼具豪华舒适与可靠；简单易用；设计 新颖，有足够的冲击力，等等。其次，下一个市场的发 现，往往伴随模仿者云集。企业必须用各种方法为自己 赢得足够的时间，来最终实现市场的领导地位。这些方 法包括知识产权、专利、技术改进，管理模式等，对竞 争者的模仿和复制形成障碍。如：沃尔玛利用IT技术 的物流管理，Facebook和传统行业的雅芳利用网络效 应。网络的效应在于使用产品和服务人越多，它的价值 就越大，也就越不容易被竞争者所取代。 在建立足够的能力的基础上，可以顺势扩张规 模。扩张规模也是卓越绩效企业的一项独特能力，它们 首先恰当地把握扩张的速度，快速但不冒进。其次，尽 量复制成功的模式和流程，而不需再另设计新的模式和 流程。最后，尽早制定分销渠道策略，无论是掌控现有 的渠道还是建立新的渠道，分销渠道都是扩张的前提， 而不是扩张后才需要考虑的事情。凝聚优秀人才 成功攀缘S曲线，具有一大批优秀的人才也是关 键。为什么有些企业能够聚合和吸引优秀的人才， 而有些企业却陷入所谓的人才“死亡螺旋”（death spiral）--? 优秀人才流失，因而向客户提供的产品和服 务大打折扣，从而影响公司的声誉，继而又难以招聘到 优秀的人才？为什么优秀的人才愿意为某些企业工作， 却对另一些企业敬而远之？埃森哲的研究发现，最重要 的原因在人才对企业的信任。优秀人才必须对企业有足 够的信任，相信他们是在为一个值得为之付出聪明才智22? 23?Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 2011 “五谷道场：一出藐视商业常识的悲剧”，《南方周末》，日，http://www.infzm.com/content/7740“五谷道场的衰落之谜”，《华夏时报》，日，http://finance.sina.com.cn/review/observe/.shtml22和精力的企业服务。不然，他们就会另谋高就。所以， 对企业来说，必须赢得优秀人才的信任，就像对招聘的 员工有高的期望值一样，企业也必须对其自身的表现有 高的期望值。 卓越绩效企业之所以成为人才聚集之地，在于它 们向员工表明了四个最基本的特征：1）企业具有全 面的杰出能力，而不只是在某个方面具有局部优异能极性，大批员工因此选择离开。此外邮科院在人员管理 上也受到体制约束，对能干的激励不够、不能干的也开 不走，就连清洁工人的聘请都不能自主。而华为机制灵 活，在人才管理上也颇具特色，建立了有效的中长期激 励机制，实行员工持股制度，吸引了大批优秀人才，成 为人才聚焦之地，也直接帮助华为成功攀缘S曲线。 研究中我们发现：一些中国企业在改变文化氛力。全面的杰出能力使员工对企业产生信心和自豪感；? 围，使优秀人才脱颖而出、为其所用方面，有很明显的 ? 2）通过明晰共同的责任，使企业的经营目标和对员工 的期望公开透明和可预知；3）尊崇荣誉的文化使员工 普遍以责任、正义、荣誉、尊严为自觉的行为准则， 从而使企业变得可依靠和信赖；4）企业对卓越绩效普 遍、共同、不懈的追求。这样才能象磁石一样把人才聚 集在自己的周围。 早在上个世纪70年代，武汉邮电科学研究院（烽 火科技集团）就已发现光纤通信这一广阔的市场，并 致力于光纤通信的研究，是中国光纤通信的发源地， 业内“老大哥”，具有行业领先的创新和管理能力 。 公司2010年营业收入达120亿元，位列中国电子信息百 强企业第19 。然而面对这样的成绩，公司的领导层并 不那么满意。因为比它晚成立14年的深圳华为技术有 限公司销售收入达到1,852亿元，在产业规模上已经超 邮科院15倍之多26。一个拥有众多核心技术的“行业老 大哥”，如今被年轻的华为轻松反超，原因到底出在哪 里？其实无法大规模发展的原因就是人才流失。2007 年11月邮科院并购武汉中光通信公司，中光公司原有的 300多人走了100多人27。人才流失的根本原因在于体制 僵化，经营决策不能得以实施，导致其发展严重受阻。 曾经，邮科院的研发产品热卖，经销商排队等在工厂门 口。管理层试图扩大生产规模，打报告向上级部门要求 扩编，但未获批准。这严重打击了员工的士气及工作积25 24进步。这些企业根据中国商业和社会环境，创造条件，为 人才提供足够的成长空间，使企业成为人才所愿意归属 的组织。如：中远船务工程集团有限公司通过不断发现 新的市场，拓宽增长空间，凝聚了从“全球引智”计划 中所招募的关键人才，形成了1,000多人的研发团队。 公司不光是为专业科技人才创造良好的氛围，而且对农 民工也创造上升的空间。农民工通过提高技能，可转为正 式员工，提升为班组长，甚至车间主任（见案例）28。 青岛港倡导建立“学习型组织”，通过开办高级 研修班、在岗培训、技术比武等方式，为管理人员和一 线员工创造学习提高的机会。同时还鼓励员工在岗创新， 实现资源节约和提高生产效率。员工感觉到公司是一个向 上的组织，愿意把自己的发展与其联系起来 （见案例）29。 民营企业新希望集团，推崇“像学校”的企业文 化。为了给人才提供最佳的机会，新希望设立了一套结构 化的领导力培养机制。从针对应届毕业生的两年期“管 理培训生计划”，到面向有一定经验的基层管理人员的三 年期 “中青班”，到为分、子公司总监助理级别以上开 办的研修班。主要与院校合作为主，通过新希望集团内 部的商学院组织学习。最后处在金字塔顶端的则是针对集 团的最高级管理者的 “龙腾计划”。全集团挑选100人左 右，参加EMBA等更高级别的学习。新希望集团的人才培 养计划纵观全局，着眼于未来的能力（见案例）30。24 25“?烽火员工集体跳槽华为?面临人才危机”，《楚天都市报》，日，http://telecom.chinabyte.com/469/8059469.shtml “我院进入2011年中国电子信息百强第19名”，烽火科技集团，日，http://www.wri.com.cn/html/4.shtml “华为2010年净利238亿披露董事会结构凸显开放”，新浪科技，日，http://tech.sina.com.cn/t//.shtml “?烽火员工集体跳槽华为?面临人才危机”，《楚天都市报》，日， http://telecom.chinabyte.com/469/8059469.shtml 访谈，2011年6月 访谈，2011年5月 访谈，2011年6月26? 2728? 29? 30?23
案例学习是青岛港的生命力31青岛港始建于1892年，主要从事集装箱、矿石、 原油、煤炭等各类进出口货物的装卸、储存、中转、分 拨等物流服务和国际客运服务。现有职工24,000人。 自2002年起，吞吐量的年复合增长率达到12%，2010年 总收入146亿，利润30多亿元，完成集装箱1,200万标准 箱，居世界集装箱大港第八位。外贸吞吐量居全国港口 第二位，集装箱装卸效率、铁矿石卸船效率世界第一。 青岛港从一个资产不到5个亿，年吞吐能力仅2,000万吨 的支线港，发展到如今资产270个亿，年吞吐量达到3.5 亿吨，位列世界第七的大型港口，与其创建“学习型组 织”是分不开的。 经过多年的积累，青岛港形成浓厚的学习气氛， 形成了知识分子、技术工人、农民工三支队伍建设模 式。通过学习，青岛港的员工队伍素质大大提高，80% 以上的技术工人都成为高级工、技师和高级技师，远远 高于发达国家30%的平均水平 。32员工在入职后就开始了学习的过程，从入职培训 开始，上岗后，学习又会持续不断地渗入到他们的工作 当中。针对工作特点，在岗培训主要解决工作中的实际 问题，例如以技术问答的形式解决生产和机械设备的难 点问题，这样的形式更容易让工人接受。班组有了经验 或者好的工作方法，也会通过组织技术专题研讨会或设 备管理现场经验交流会的形式推广。每月对技术工人进 行技术考试，考试成绩与职工年终评比挂钩，每年还要 进行年度技术比武大赛，把学习的成果落到实处，形成 一种激励机制。? 通过培训，一大批基层员工乃至农民工成长为青 岛港的骨干。青岛港集团与招商局集团合资合作成立的 西联分公司党委书记、副经理徐万年，1990年就是作为 一名农民工加入青岛港，靠着青岛港搭建的学习平台、 人才激励机制和自己的勤学苦干，一步步从班长、副队 长晋升为副经理、党委书记。“刚进港时，我曾为自己 的农民工身份和初中学历感到自卑。但青岛港帮我们实 现了由技能匮乏向又红又专、由挣钱吃饭向实现价值、 由短期务工向当家作主、由打工者向新时期产业工人的 转变。”徐万年感慨地说。徐万年运用自己的所学为企 业做出持续改进，他管理的一个散杂货码头多次创出世 界纪录、全海区纪录，并创新了近20个工作法和10多个 啤酒装船操作工艺法。学习型组织的建设重点在基层员工青岛港多年来一直坚持“以人为本，依靠职工、 服务职工、热爱职工”的理念，在进行“学习型组织” 的建设上也向基层员工倾斜，尤其在对待农民工的问题 上。在青岛港，已经没有“农民工”、“正式工”的概 念区别，全体员工同工同酬，正式员工该有的待遇农民 工一样不少，在学习的机会上也是同等对待，不仅通过 各种方式全面提升其技能，同时还允许成绩突出的农民 工晋升技术等级，甚至能像知识分子一样评职称，这在 全国还是十分少见的。这种一视同仁的制度增强了基 极性。领导班子起带头作用所有的管理人员都要接受各种各样的学习，其中 一种就是培训班，这不是普通意义上的学习班，仅仅听 的“训练营”。除了上课时间，学员还要花大量的时间层员工对于青岛港的归属感，极大的提升了学习的积? 课而已，而是高强度高密度，并有着极为严格考核制度 ?31?? 32本案例主要资料源于企业访谈“大力建设学习型港口，强力推进科学发展”，《青岛港报》，日，第三版25做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十几个小 时，有时候一门课的作业写了几万字，“一个培训班上 下来笔都用十多根。”青岛港集团副总会计师史秀琴回 忆道。随着港口管理和发展日新月异，各项工作标准和 流程每天都在创新，学习不过关就难以驾驭港口和员工 的管理工作。 除了培训班，青岛港的管理人员还要参加“冬练 三九、夏练三伏”的实地调研。作为学习的另一种形 式。夏天、冬天两个季节各抽出一周左右的时间，管理 人员下到一线去，与装卸工人并肩劳动，这期间只按劳 动量拿计件工资。即使集团董事局主席、总裁常德传也 要和工人一样扛大包，要处理其他问题也要在工地上， 决不能以任何理由离开岗位。“冬练三九、夏练三伏” 已经持续开展了23年，这种实地调研为企业发展决策提 供第一手资料，在集团经营管理过程中经常是遇到问题 就地解决，生产流程与工艺被不断改进，推动了青岛港 的发展。来改进生产方法。这些措施取得了不俗的成绩。司磅员 王琳琳练就的绝活将每辆车的称重时间从36秒缩短到33 秒，一年可以多通过上万辆矿石车，多疏运60万吨矿 石，被称为“琳琳快磅”；周学良创造的“学良节油” 工作法，3年节约燃油287吨，价值220多万元，被树为 全国节能减排示范项目；铁矿石接卸“孙波效率”，14 次刷新世界纪录，一个20万吨矿石码头相当于其他港口 两个甚至三个矿石码头的作业量。 这样的例子在青岛港数不胜数，在这里已经形成 了学习、创新的气氛。每个员工思考的都是如何学习， 如何用学到的东西改进现在的工作，先后涌现出290多 个员工品牌和1,500多个绝活 33。正是由于这些成果， 使青岛港不断地刷新各项世界纪录，提高了港口作业的? ? 效率。 作为世界第七大港的青岛港坚持以人为本，带领 职工“重视学习、坚持学习、终身学习”。学习不仅让 员工掌握了企业发展所必须的技能和知识，更重要的是 通过学习创造了一种改革创新、学以致用的企业文化。 青岛港投资4亿多元建设青岛港湾职业技术学院与青岛 港员工培训中心，每年更是投入近亿元资金，培训员工 2万多人，涉及140多个专业。正是这种对学习的重视， 使得青岛港用全国沿海港口1.3%的码头岸线实现了6.9% 的吞吐量，不断焕发出新的生命力。人人有绝活，人人成品牌青岛港建立了学习和激励的长效机制，定期推出 项目和课题，在集团范围内公开招标，定期对研究成果 进行奖励，以员工名字命名就是方法之一。青岛港鼓励 员工在岗位上学习、在岗位上创新，通过运用自己所学33?“常德传：学习是青岛港的生命力”，林红梅，李灿，《青岛港报》，日第二版262.3.2?跨越S曲线卓越绩效企业攀缘上一个S曲线以后，并不只把所 有的资源和管理层的精力都用在管理和改善现有业务 上，而是还在现有业务处于上升阶段的时候，就转而跟 踪和预测市场的变化。在现有市场趋于饱和，增长放 缓，盈利率下降之前，就及时转向新的市场，即“跨越必须看到，最初支撑企业攀缘上一个 S 曲线的市 场、能力、人才等因素，都在随着市场的变化而变化， 也有由盛至衰的过程，它们也是呈 S 型发展的曲线。? 只不过这些曲线与财务绩效曲线相比，不容易为人所 知，是“隐形的S曲线”。当财务绩效曲线还在蓬勃向 上的时候，这些隐藏的曲线却已经接近生命周期的尾 声，企业不觉中逐渐失去原先拥有的优势（见图6）。S曲线”。图6.卓越绩效的隐藏曲线影响企业的三个重要因素比企业的财务绩效更快达到顶峰并开始下降成熟度人才 能力随着竞争加剧和模仿者的出 现，能力变得不再独特 在企业学会用更少资源做更多事 情，以及迫于竞争而降低成本的 压力下，人才发展开始缓慢竞争随着行业的竞争基础逐 渐偏离原有占主导地位 的形态，企业的市场优 势被削弱财务绩效S曲线三条隐藏的s曲线时间 资料来源：埃森哲分析当其他企业还在被动沿着财务绩效曲线的轨迹而 规划、调整和行动的时候，卓越绩效企业却已提前预见 到这些重要因素生命周期的成熟和完结，从而未雨绸 缪，跨越这些隐藏的曲线而开辟新的领域。跨越财务绩 效S曲线的过程，就是跨越和更新这些隐藏的S曲线的过 程。针对竞争、能力、人才这三条隐形的S曲线，卓越绩效企业分别采取三个应对的方法：“以边缘为中心” 的战略，领导力的更新，以及培育优秀人才。“以边缘为中心”的战略 市场不是静态的，变化随时随地都可能发生。大 多企业的管理层都明白这个道理，但难点在判断变化会27如何发生，或更重要的是在何时发生。正因如此，很 多企业的高管只是满足于搭上现有业务的列车，忙于规 划、完善、调整现有业务的运营。殊不知他们应该花更 多的时间去思考行业的竞争基础将发生什么样的变化。 卓越绩效企业之所以能避免被市场的变化所颠覆，被新 的力量所超越，在于它们不是把战略规划当作一个单一 的任务，而是把它看作两个泾渭分明的流程。一个是继 续挖掘核心业务的潜力，沿现有的财务绩效曲线上升； 另一个是发现并把企业引导到新的竞争曲线上去。两套 战略应该平行展开，然而我们的研究发现，一般的公司 总是长于前者而疏于后者。 长虹集团从1985年引进彩电组装生产线开始，开 启了“彩电大王”的征途。在显像管电视（CRT）时 代，打造了一条完整的产业链，凭借价格优势一路高 歌猛进，绩效显著。2002年彩电销售1,129万台，名 列世界第二，仅次于三星 。然而当2003年平板电视 （FPD）崛起，市场迅速从显像管时代转变为平板时代 的时候。长虹措手不及，市场占有率极速滑落。其实， 早在2000年长虹已经预感到平板电视将会成为新的市 场。但当时显像管电视形势太好，领导层还满足于眼下 的绩效。尽管看见了市场可能出现的变化，但没有及时 抓住机遇。在新的平板电视市场无奈做了几年追随者。 “大风起于青萍之末”。市场竞争基础的变化， 新的产品和业务模式的兴起，在很多时候是来自主流市 场和核心业务以外。从不为人所知，不为人所注意的 外围边缘地带所发起，由弱小而逐渐成长壮大，直至 颠覆主流，彻底改变游戏规则。因此，为跨越竞争S曲 线，卓越绩效企业往往采用“以边缘为中心”的战略 （Edge-Centric Strategy）。这个战略有三个重要的特 征：着眼于市场的边缘，发端于组织的边缘，运营在管 控的边缘。 第一，着眼于市场的边缘指从传统信息来源之外 的地方获得关键的市场洞察力。卓越绩效企业关注客户 非主流的需求和意愿，甚至在客户自己意识到他们的需34求之前，判断客户的未来需求在哪里，以便不断地寻找 能支持新业务的足够大的市场。这些企业特别关注那些 走在市场前沿的“超前型用户”，因为这些客户对产品 非常挑剔，他们的需求具有一定的前瞻性。此外，有些 公司引入外部人员参与企业内部的创新。例如? ，思科 公司多年来一直举办内部创新比赛。2007年他们决定邀 请外部人员参加被命名为“I-Prize”的创新大赛，奖金 高达25万美元。结果他们收到了来自104个国家的1,200 个创新点子35。不管最终获胜的点子是否能够引导思科 发现下一个市场，但这个比赛本身让公司获得了从全球 角度观察到的潜在业务机会，非常具有价值。有时从市 场获得的信息往往不是太少，而是太多。卓越绩效公司 往往采用先进的分析方法，把大量信息中的“噪音”过 滤，剩下有意义的信息，并根据这些信息进行市场实 验。宝洁、惠而浦等公司都非常鼓励这种小型的市场试 验活动。 第二，发端于组织的边缘指战略构想和实施往往 发生在远离组织核心的地方，由总部或核心业务部门以 外的人员来主导。企业要关注从组织的外围（如一线员 工、边远地区、非主营业务部门等）传出的声音。如果 想做到这一点，公司需要有分散化的决策机制，并对 基层管理人员赋予一定的自主权，使他们能够抓住市 场机会。一个非常典型的例子是利洁时家化（Reckitt Benckiser）公司的“空气清新剂自动喷洒器”。该产 品源自该公司在韩国的一名品牌经理的想法，可以按照 预先设定的时间向外喷洒空气清新剂。一开始，内部对 这个想法持有怀疑的态度，因为该产品上需要安装电子 设备，而公司在这类技术上并不擅长。但是，公司领导 还是启动了一个小项目来研制，并于2004年初在英国 市场试着推出，没想到非常受欢迎，于是公司开始大规 模投产。现在，该产品已经行销85个国家，年收入超过 2.5亿美元，成为公司历史上推出的最成功的产品36。 第三，运营在管控的边缘指与新战略有关的运作 处于企业整个管控体系的边缘，既非受制于中央规划，34“长虹彩电销量位居国内第一、世界第二”，新华网，日，http://finance.sina.com.cn/o/1331304.shtml Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 201135?? 36?同上28也不被纳入中央统一管理范围。使对战略的审视和调整 由传统定期的、事先计划好的活动，变成一个不定期发 生的、持续性的活动。战略的调整应该很灵活，主要由 特殊事件或行业变化来驱动。例如，UPS自1907年成立 后进行一系列变革，从使用自行车为客户送信；到提供 零售商送货服务；到成为与美国邮政竞争的承运商、飞 机承运商及美国境内隔日到达飞机承运商；再到建立寄 件追踪查询系统、成立UPS Capital（进入金融服务市 场）；现在又进入物流服务市场和大件运输市场。UPS 的这些变革都不是计划中的或者应对危机的被动举措， 而是自己主动进行的。管团队，而不至迫于情势才匆忙进行领导力更新。 卓越绩效企业之所以能够做到先于市场变化，完 成这些看起来困难的领导力传承交替，是因为它们具备 了两个条件：1）形成了一套制度，配合能力曲线的变 化，进行及时的高管团队更新和带动整个组织的更新。 2）注意高管团队能力构成的平衡，在思维方式、个人 经历、技能等方面力图多样化，以便高管团队的能力兼 顾眼下和未来，同时管理财务绩效和能力两条S曲线。 为了使接班的高管确实是能够带领企业变革的 人，卓越绩效企业往往提早很长时间，经常性地审视和 考察备选继任者的情况，以备在需要的时候挑选出最 适合当时情况的候选人。在一些国际知名企业，有远见领导力的更新 在应对跨越能力曲线的挑战时，卓越绩效企业以 领导力的更新来寻求企业独特能力的更新。在大多数情 况下，当财务绩效曲线还处于上升势头的时候，能力曲 线却已呈停滞之势。如果等到财务绩效开始下滑时，再 去考虑进入新市场的能力，就太晚了。因此，卓越绩效 企业在财务绩效曲线处于上升势头的时候，就着手为新 的市场建立能力了。这里所说的能力，是发现新市场、 战略决策、配置资源、达成共识、组织动员的能力，而 非一般的功能性的管理能力。这些能力，主要存在于企 业的核心高管团队中。 有些高管比较精于管理现有业务，如提高产量， 向新的地域扩张，通过改良性的创新延长产品线，等 等。而有的高管具有创业的气质，擅长于开拓新的市 场。不同能力不能说孰优孰劣，而是企业要根据当下的 情况，着眼于能力曲线的需求，决定哪种类型的高管是 企业所需要的。有时，企业迫切需要的不是能够管理和 增长现有业务的领导班子，而是能够开拓新业务的领导 班子。在业务增长强劲、利润丰厚的时候，要做到这一 点是不容易的。大多数非卓越绩效企业所做的，是维持 现状，一直到核心业务的列车逐渐失去动力的时候，才 迫于形势慌忙重整高管团队，却不知，为时晚矣。卓越 绩效企业总是先于财务绩效曲线一步，适时调整核心高的领导人能够看到自身能力的局限，会主动退出，让 继任者接替。例如，英特尔公司，自1968年成立至今 共有五位CEO，他们之间的交接都非常顺利。它在考 虑高管更替时，通常着眼未来10年。而且，新的高管上 任之时，就已经规划下一个继任问题。安迪?格鲁夫 （Andy Grove）在62岁事业顶峰的时候，就决定把大 权交给继任者克雷格?贝瑞特（Craig Barrett）。英特 尔公司的领导人在位期间，都带领公司进行了变革。例 如格鲁夫做出大胆决定，把公司业务重点从内存芯片中 退出，转到微处理器上，这个决定使公司变成了全球高 科技领导者。其继任者贝瑞特，通过产品线延伸战略来 扩展业务。现任CEO欧宁德则专注于凌动移动处理器 芯片（Atom mobile chip），这种芯片可以在任何想接 入互联网的设备上使用。英特尔公司领导人的更替使得 公司能够不断前行，始终处于行业领先地位37。通用电 器前CEO杰克?韦尔奇说过：“选择自己的继任者是 一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我 们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将 把公司带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年”38。 比英特尔晚三十年成立的中国互联网企业新浪， 迄今也恰好先后任用了五位CEO。新浪四次更换 CEO，都是因为公司虽然业绩保持了缓慢的上升，但 始终未能找到下一个新的收入增长点，因而需更新领导37? 38?英特尔案例素材全部来自Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve，Harvard Business Review Press，?2011 杰克?韦尔奇，约翰?拜恩，《杰克?韦尔奇自传》，中信出版社，2001年29力以带领公司进入新的业务。现任CEO曹国伟2006年 接替汪延，对于曹国伟的接替，汪延认为：“企业发展 的不同阶}