为什么做社区O2O的互联网企业都容易死？
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为什么做社区O2O的互联网企业都容易死？
近几年来，社区O2O行业异常火爆，然而火爆的背后是一连串吓死人的死亡名单。估值4亿元的叮咚小区、充满野心的社区001、e洗车、功夫熊、小区问问、邻味网、懒日子……在这波倒闭潮下，多数人都将原因归结于运营成本高、资金链断裂，但笔者认为这只是结果，真正的内因不止于此。
　　1、不受物业认可，多数互联网企业无法渗入物业
　　仔细观察，死亡名单多数是以互联网角度切入的互联网企业，在这场以“社区”为服务对象的战场中，他们失败的最大原因在于绕不开物业，却无法深入物业。
　　环顾整个社区O2O场景，人们在社区里面的需求已不单是某项服务，而是复合场景。这个场景包含了两个部分，一部分是对物业服务的需求，社区O2O不同于电商，它是注重线下服务的互联网产品，如物业缴费、报修、投诉，社区安全需求等；另一部分是对日常所需生活服务和购物消费的需求，也就是懒人化，用手机解决一切问题。显然，对社区住户来说，社区O2O吹得再好，但若是缺失其中某个场景，那么，产品的必要性就减弱不少。
　　不必赘述，大家都知道物业与用户关系的紧密性，绕开物业就很难满足用户。想拉拢物业，就要知道他们的需求，不少物业公司在社区O2O上的瓶颈，就是突破口。因此，互联网企业想要与物业合作，最好的方式不是当一个侵入者，只给物业点小钱，而是做一个合作者，不动他们原有的奶酪，并帮物业持久赚钱。
　　很遗憾，互联网企业没有认清这一现实，并因为物业太难搞，选择绕开物业自己玩社区O2O，这当然就没法玩好。
　　2、流量获取成本高 致流量不足和流量分布零散
　　互联网时代，某种意义上来说是流量经济。
　　本来，对于互联网企业来说，流量并不是大问题，可是他们却忘记了“马太效应“。现在线上的流量都被平台大佬和巨头握在手上，就像交流用微信、电商用淘宝、外卖用饿了么、团购用美团，每一个互联网大咖都稳稳的占据着自己的一角，很难再有插足的机会。这就意味着，后来者社区O2O要抢占流量，就要花更多成本。
　　虽然抢占流量成本不低，但是为了融资数据好看，还是有互联网公司采取广撒网、盲目扩张的方式来吸粉。如某社区O2O产品，全国的用户达千万用户，多吗？乍一听很不错，可分布到每个社区可能就是零头数据。
　　然而，社区O2O不同于淘宝、京东此类电商，它对社区覆盖率要求极高，用户流量的零散分布，意味着难以发挥有效的聚合效应。如团购，单个社区或者周边社区响应的数量少，分摊的配送成本就大，单品价格就高。
　　重点是买来的零散分布流量，缺乏真正价值，对后期经营起不到任何帮助，这对社区O2O企业就是致命的一击。
　　3、反复地推形成“伪用户“
　　有社区O2O企业不地推的吗？答案不言而喻。砸钱补贴吸引用户，是很多互联网公司的初步战略。
　　地推重要不重要？当然重要。可是，在接触多家的社区O2O企业后，笔者发现他们都有个共病：把地推补贴当成治百病的良药，不考虑这个药有多贵，能否治本。于他们而言，地推补贴就像社区O2O的鸦片，没有用户，成交额下降，活跃度下降，但凡指标下降，运营经理唯一能想到的就是补贴地推。显然，通过补贴地推确实能在短期内聚集不少用户，但当补贴力度下降就又面临用户流失等问题。
　　4、将重心放在商业服务的整合，核心业务不清晰
　　如何给居民带来商业服务？现在社区O2O普遍做法是把周边餐饮、家政服务、周边商圈、二手房等商户拉进来，实现线上下单，线下配送。
　　笔者认为这是种伪做法，若只是简单的把商户搬到社区平台上，那就只是电商的重复包装。在O2O平台遍地的当下，商户不可能只用你一个平台。那么，与其他平台对比，你有什么优势让商户放弃大平台，选择你？
　　笔者认为想做社区O2O产品就不能盲目，不能只会整合，却没有突出的核心业务，不易被替代的业务，否则离死亡只不过是时间的问题。
　　对于互联网公司而言，社区O2O出路到底在那里？
　　对于社区O2O遭遇的一系列问题，笔者采访了福建互联星空网络科技有限公司的负责人，作为最先一批涉足社区O2O的企业，福建互联星空目前在郑州市场已联合锦艺、升龙、朗悦多家本地物业集团抱团形成紧密的战略合作，并取得不错的成绩。总结经验，他们认为——
　　1、想要物业认可 就要会挣钱
　　该负责人建议到，想要做好社区O2O产品，首先还要得到物业认可。接触不少物业公司，他们发现物业也迫不及待想和互联网公司联手，因为不少物业尝试做的社区O2O当前多是处于停滞不前的状态。
　　想要说服物业，那就从他们的需求出发,利益是物业公司最为在意的,与其他第三方公司合作,物业公司都得掏钱自建平台,建好之后根据运营能力决定能不能从中挣钱,因为没有清晰的互联网运营思路,所以挣钱很难。
　　据悉，福建互联星空在与物业合作中，已经有了清晰的盈利模式并付诸实践。在合作中，在保证物业公司原有收入不变基础上，将通过社区电商、第三方商业合作、数据价值等产生持续的收入。
　　合作不损失原有利益，还能为物业带来持续可观的收入，对于物业公司来说合作就是百利而无一害，何乐而不为？
　　2、不要大而全，就要小而精
　　如何保证营收？那就要有与众不同的卖点，福建互联星空知道提供重复的服务不仅业主兴趣不大，平台自身竞争力也是一大难题。因此，在社区电商中，主张不追求大而全，而是小而精。
　　互联星空避开淘宝美团饿了么等大型O2O的服务和产品类别，以线上便利店为切入点，从业主需求出发，主推业主高频使用日常用品，力争让平台成为用户的“家庭社区生活”的入口。
　　3、用户、流量来不来 运营说了算
　　关于流量和用户,福建互联星空认为,主要看落地运营,想做好落地运营必须围绕着“刚需”、“高频”两要素进行。
　　首先，社区产品必须有1-2个功能与用户的生活场景和使用习惯高度匹配，离开这个功能会给生活带来诸多不便。此外，还必须满足用户的刚性需求，这就需要社区O2O企业根据用户数据，去判断哪些是刚性需求，哪些是伪需求，做到去伪存真。社区O2O企业还必须做到让“用户”体会平台的好处，然后让用户发展用户，形成真正“病毒式”传播,通过”刚需”功能才能形成广泛的用户基础和流量。
　　总结：
　　“有了物业支持，用户流量不愁。但是如何留住用户、活跃用户，就需要丰富的线上线下运营。”——这就是和社区020不死的秘诀，福建互联星空从入行起就掌握了这一“潜规则”，并始终坚持执行。
　　能力齐备的福建互联星空是否能成为社区O2O的标杆，是否能快速扩张还有待市场检验。但是，随着其他基础服务的越发完善，用户对于物业水平要求的不断提高，物业自建社区O2O不足的暴露，物业与互联网公司合作的必要性将日渐迫切。
们身边很多O2O服务其实都面临这个问题，例如各种上门的服务。消费者一旦觉得这个技师好，就很容易形成稳定的关系，从而跳过平台。虽然平台会有一些激励措施防止跳单，例如做满多少单，奖励多少钱，但这是变相的“补贴”。商业的本质是要赚钱，你补贴一没，技师就容易走线下交易，更甭说你未来还打算抽水20%了！
从一亩田看“平台”之殇
这两天“一亩田”被舆论推到了风口浪尖，随之而来的关于“一亩田” 的模式之争也愈演愈烈。在农产品流通的领域，能否像“找钢网”一样，出现一个连接上游农产品产地和下游经销代理商的B2B平台呢？
在此谈谈我的看法，我认为在任何一个领域，能够出现一个大平台的前提条件是：平台对接的供求双方无法或无需产生稳定的交易关系。
举个例子，“滴滴打车”之所以能够成为出行领域的大平台，是因为我们每次出行的时候，不会总是使用某一辆固定的出租车、专车或者顺风车，也就是消费者和出行服务提供方没有形成稳定的交易关系。
在这个例子中：
第一，消费者每次的出行需求是动态变化的（今天从A到B，明天可能从C到D），而且服务提供方所提供的出行服务也是在动态变化中（比如顺风车，某一个司机今天这个时间有空，明天可能另一个时间有空了）。
第二，消费者更换出行服务提供方的成本是很低的，从选择A出租车到选择B出租车，只需要下单后通一个电话即可。这两点最终使得消费者和出行服务提供方无法也无需形成稳定的交易关系，因而平台具有极大的存在价值。
再举个例子，“饿了么”作为餐饮的大平台，它之所以能够存在，是因为消费者和某一家餐厅不会形成稳定的交易关系。也就是说，我们每天不会总选择同一家餐厅的外卖，因为我们每天的饮食需求是变化的，不会愿意一直吃同一种外卖。而且，我们更换餐厅的成本是很低的，搜索后下单即可。这两点也使得消费者和餐厅无法也无需形成稳定的交易关系。当然，不排除某些“懒人”天天吃同样的外卖，他们大可以记住该餐厅电话，电话订餐即可。这就是为什么“饿了么”做的没有“滴滴打车”大，因为一部分“懒人”可以和某一家或者几家餐厅形成稳定的交易关系。
再来一个例子，“途家网”要做中国的Airbnb，它能够存在的原因也是：消费者不能和某一个房东形成稳定的交易关系。很简单，我这次旅游去云南，下次可能去海南，这次一个人去住单人间，下次一家人去住套间，这次想住普通房间，下次想住总统套房，等等。消费者的需求是变化的（地点的变化，同行人数的变化，房屋档次的变化等）。同时，房屋的供给也是变化的，比如中秋节期间的还剩1间，国庆节期间的售罄了。而且，我们更换房间的成本是很低的，搜索后预定即可。这两点使得双方无法也无需产生稳定的交易关系。但是由于住宿的消费频次远小于出行和餐饮，所以途家网”的规模比前两者要小。
所以，总结来说：
平台对接的供给和需求两者越动态变化，供需双方越无法形成稳定交易关系，比如滴滴打车、饿了么、途家网都是。
需求方更换供应商的成本越低，供需双方越无需形成稳定交易关系，比如滴滴打车、饿了么、途家网都是。
接下来我们以这个逻辑分析一下“一亩田”。一亩田对接的供需双方是农产品种植户（或者产地代办）和城市一二级经销商。首先看一下双方的供给和需求是在不断变化中吗？显然不是。种植户所供给的产品一般是比较稳定的，比如种植户A就是种黄瓜的，种植户B就是种茄子的，A不会今天供给黄瓜明天供给茄子的。从地域上讲，A如果在河北的固安县（固安县出产黄瓜），那么他主要供给地就是北京，不会今天供给北京，明天供给上海的。那么我们可以认为，农产品种植户的供给是比较稳定的。我之所以用“比较稳定”这个词，是因为确实有不稳定的地方在：种植户A供应的黄瓜，价格可能会波动；种植户A供应的黄瓜，品质可能会波动（因为黄瓜有“大小天”现象，出几天优质黄瓜，出几天一般品质黄瓜，交替进行）。但是我认为这两个波动，还不足以使我们认为农产品供应具有较大动态变化性。
另一方面，一亩田对接的需求方是城市一二级经销商，他们的需求稳定吗？答案也是肯定的。经销商A专门经销黄瓜，经销商B专门经销番茄，他们不会轻易变化的。从品质上讲，经销商A经销优质黄瓜，经销商C经销中品黄瓜，也是比较固定的。因此，城市一二级经销商的需求也是稳定的。
在供应和需求两者都比较稳定的情况下，供需双方就容易产生稳定的交易关系。通俗来讲，就是新发地的优质黄瓜经销商A，一般会选择一两个稳定的种植户（或者代办）给他们供应黄瓜，他们之间的交易就完全不需要平台的参与。
那么我们从“需求方更换供应商的成本”这个维度去看，能得出怎样的结论呢？城市经销商（或者大型餐厅）想更换供应商的成本是很高的，原因有三：
第一，农产品是每天都需要进货的高频交易，如果每天需要更换供应商，耗费的精力太大，一般不会有人这么做的；
第二，农产品还是个半标准化的产品，在没有信任基础的情况下，无法相信一个陌生的供应商提供的产品品质是否能保证；
第三，农产品流通的核心是物流，更换供应商意味着重塑供应物流链条，在目前国内物流成熟度和敏捷性不够高的情况下，这个是很难做到的。基于以上几个原因，可以得出的结论是：城市经销商更换供应商成本很高，他们更倾向于建立稳定的供应渠道。
所以，供需双方动态变化、需求方更换供应商成本足够低，这两个原则都没有满足，供需双方就极容易产生稳定交易关系，从而平台的价值就很小了。其实，这也是从根本上解释了为什么“一亩田”大力补贴刷单之后，还是没有使农产品种植户和经销商形成通过平台采购的习惯。原因就在于，这个生意本身的特性使得平台存在的价值很小。
那未来“一亩田”的平台价值有没有可能变大呢？答案也是肯定的，因为毕竟农产品供给方在价格、库存和品质上是有变动的。但是也是有前提的，前提就是：农产品需求方更换供给方的成本要降到足够低。这就需要做到两点：提高农产品的标准化程度；加快农产品物流建设，使其更敏捷和易于变化。我认为要解决这两方面问题还需要2-3年的时间，“一亩田”能不能撑到那个时候，得看他们的执行力和融资能力了。
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客多CEO郑志祥:让商户赚钱的O2O模式才会赢
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客多集团CEO郑志祥
近段时间，“千团将死”悲歌叠鸣，O2O模式却备受关注成了行业热点，业内人士认为O2O大战会接起千团大战的接力棒，千O大战一触即发，那么O2O模式就真的能让商家赚到真金白银？
“不管是千团大战还是千O大战，作为一种商业模式它的目的是给消费者带来实惠，给商家带来利润，让商家赚钱的O2O模式才会赢。”客多集团CEO郑志祥认为，为此笔者采访了曾获得21世纪最佳商业模式的国内O2O模式的先行军客多集团CEO郑志祥。
记者：我简单从网上了解了，感觉你们的O2O模式和别人说的O2O模式有区别，区别在哪里？
郑志祥：O2O的两个O是双向的，完整的O2O要这样理解：OnlineToOffline和OfflineToOnline即线上揽客到线下服务，线下揽客到线上消费，也就是4部分的功能。线上揽客到线下服务，线下服务好了，反过来又会成为线下揽客然后再到线上消费，现在团购模式都号称O2O，其实他们只做了O2O模式1\4的功能。
记者：以上你说的我不太明白，你能详细的举个例子，对比说明一下好么？
郑志祥：拿团购来举例子吧，线上你团购了一个餐馆的套餐，这实现了O2O模式1\4的功能，然后你去餐馆消费的话，餐馆给你完善的服务，然后把你消费的信息记录反馈给团购站点，这等于又完成了O2O模式1\4的功能，如果你团购了根本没去餐馆消费，那等于没完成这1\4的功能。如果你去了餐馆消费，餐馆的服务让你满意，你又回头去这家团购站消费了，这又完成O2O模式1\4的功能，然后再去消费,这样等于一个完整的循环，才是良性的。
记者：客多O2O模式的特点能说下么？
郑志祥：客多构建的是本地化基于商圈的O2O模式，通过软件、互联和手机网络技术应用，解决消费型服务业中小的低成本获得客源、提升销售额和商圈影响力的需求。从解决方案的角度说：客多宝营销软件是整个解决方案的核心，线上配合有客多网+手机客多，线下配合客多液晶屏优惠广告机等展示系统；从服务系统的角度说：消费者可以从线上获取优惠信息，到线下去消费便很便捷，我们是基于本地化商圈的，商圈周边的消费者是周边商家的最关注也是最有价值的目标顾客，这样保证了消费者线下消费的可控性和保障性；从商家盈利模式角度说：商家加入了本地化的商圈商盟，就可以通过客多宝营销软件把自己的优惠信息和团购信息发送到线上的客多网+手机客多和线下的客多液晶屏优惠广告机等展示系统，从线上吸引顾客到线下消费，这个过程对于商家来说是他们自己可控制的，商家可以在自己的淡季时间发布优惠信息，这样商家可以更好地服务顾客，有了良好的消费体验，顾客也愿意再次到线上获取优惠，然后重复到商家店铺消费。，通过这个模式，商家可以从线上获取稳定的客源，进而迅速地实现现金流的回转，提升销售额。团购模式失败的原因就是商家对消费者不可控。
记者：你认为客多O2O模式会不会被迅速模仿？
郑志祥：团购网站无论是技术门槛还是资金门槛都非常低。我们客多模式，需要搭建线上的网站展示系统+手机客户端系统，线下的商圈液晶屏展示系统，以及客多宝营销软件系统，还有背后强大的数据库支撑系统，这里面的技术和资金门槛还是有点高，要想模仿不会在一夜之间搞出来，我们客多宝软件系统基于商家客户营销管理的已经研发了将近4年了，并在运行中不断地优化和改进。团购网站一夜之间能冒出来几百个，我们这个模式要完全模仿和跟进估计至少1年以上的时间。
记者：客多O2O模式是如何定位的？
郑志祥：我们服务两类客户，一类是商户也就是消费型服务业商家，一类是消费者，我们做的客多网、手机客多、客多宝管理软件、客多液晶展示系统等是第三方平台，主要是搭建一个互信、有机的商业商圈环境，建立有序的商业秩序让异业商户和商家来唱戏。通过我们的平台，商户实现线下发布,线上展示,线下服务；消费者可以线上获取，线下消费。这样才是真正的完整的O2O模式生态链，这样的生态链才是可持续发展的。
记者：那你认为O2O模式生态链的关键是什么?
郑志祥：O2O模式线下服务的是消费者，盈利的是商家，这两者必须有相互依存的关系，商家才能赚到钱，消费者才能得到实惠。因此商圈定位很重要，本地化服务是成功的关键，就是围绕消费者和商家形成的这个商圈做足文章。团购模式实际就是游击战，每天不断变换产品和品牌，消费者购买的唯一理由就是便宜，而且随意，谈不上顾客黏性，这种游击战的做法，怎么可能留住顾客，毛泽东当年打游击战那也是权宜之计，到最后还是需要阵地战。只有阵地站才能真正占领地盘形成自己根据地，才能建立完善的服务体系，真正留住顾客，也就是说你得有根，我们这个商圈异业商盟，就是商户的阵地，做好了就会形成黏性。
记者：什么样的O2O模式才有可能在这个市场上扎根，你一直在强调商圈、本地化，这个对O2O模式来说有何意义?
郑志祥：有个朋友给我讲曾团购过一个火锅的餐劵，网站上介绍很划算、很诱人，就买了，等去消费才知道上当了，地方很偏不说，关键是上来的菜根本就不是那么回事，分量少得可怜，说是二人套餐，一个人都不够，找服务员理论，就一句话，都是这样的。这说明了三个很明显的问题：1、信用、2、管理、3、选择；客多的O2O模式强调的是商圈消费，商圈内的消费者来了，本地商家必须讲信用，另外加入商盟就有了信用评价体系，商家对每一次错误都会埋单，损失的是未来，这是他必须要考虑的。因此商圈经济是本地化O2O模式成功的前提。
本地化生活类O2O是目前市场上唯一能产生超级电商的领域，未来5年一定会诞生一个跟淘宝并驾齐驱，甚至超过淘宝的超级电商，到底O2O市场有多大，有美国数据显示，“普通的网络购物者每年花费约1000美元，假使普通美国人每年收入为4万美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消费了，人们会把钱花在自己3公里范围内的咖啡店、酒吧、健身房、餐厅、加油站、水电工、干洗店和发廊。”然而这些店铺也缺乏我们这样的平台，O2O的使命，就是把电子商务的效力，引入目前消费中占比90%以上的部分中去，也就是我所说的商圈经济本地化。O2O是一个增量的市场，中国服务行业的企业数量庞大，而且地域性特别强，很难在互联网平台做广告，在百度上很少酒吧、KTV、餐馆去买关键词，而O2O的模式完全可以满足这个市场。这个增量市场的开发就像当初百度开发中小企业特别是制造型企业要把产品卖到全国去一样，但是这些中小企业不可能到央视、新浪这种门户去投，所以百度抓住了需求。淘宝其实也是一样，个体经营者找到了一个可以做生意的地方。所以在O2O这个领域中很可能会出现一家比百度和淘宝市值还要高的互联网公司。千龙网
（责任编辑：高蕾）
本文来源：中国经济网
责任编辑：王晓易_NE0011
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为什么O2O死了那么多，但活下来的却赚得盆满钵满？
作者:&O2O创富记&
O2O－全文略读：只有跨越了四大命门，这些聚集了大量资金和资源、让人拥有无限期待的新兴巨头，才有机会去挑战BAT。来源：微启动每日学点儿理财studylicai↑↑↑长按图片 识别二维码关注↑↑↑中国最有价值的掌上理财指南...
仅两年时间，国内
行业仿佛从天堂掉进地狱，投资狂潮消退，太多企业沦为
企业死亡名单上的残骸。能活下来并且可能拥有未来的基本上是两类：
1.有庞大用户群且有土豪支持，能继续烧钱的
企业，如四个月前融了 33 亿美元的新美大，所谓有钱任性，虽然外卖
尚未探索出自我造血的途径，但前途被看好，巨头们不吝烧钱圈地。
2.另一类更为特殊，也更为稀罕，它们在普遍赚不到钱的
行业中率先实现毛利为正，自身开辟了源头活水，这方面，以洗衣
领域的 e 袋洗为代表。
作为 “互联网＋” 大趋势下的产物， 前景依然看好，从这个领域诞生 BAT 级别的巨头被认为具有很大概率。我们要问的是， 企业的命门是什么？之前在市面上流传的
死亡名单能给我们什么启示？什么样的
企业才能活下来，而且越活越好？
所有的秘密都可归于 4 张坐标图中，事关四大命门：刚需、品质、效率、成本。
下面我们以 6 个代表性企业为标的，对这四大命门以及命门背后的秘密进行分析：
& & & &外卖 ：美团外卖　　洗衣 ：e 袋洗　　家政 ：58 到家、河狸家　　生鲜 ：京东到家、爱鲜蜂
用户的需求可分为两类：基本生活需求和提升生活品质的需求。
吃饭，肯定是基本生活需求。洗衣，是基本需求，但是否外包洗衣，视用户的生活条件和习惯而定，可算作 “准基本”。家政、美甲、生鲜，属于提升生活品质的需求。
越靠近基本生活需求，越属于刚需。并且正在出现的一些新趋势，强化了这种需求。比如 “懒人经济”，由于社会节奏的加快和社会压力的增大，做饭、洗衣等事，人们越来越不爱自己干，这些工作的外包，是实实在在的刚性需求。
衡量 “刚需” 有两个要素：人群和频次。
叫外卖或叫上门洗衣服务的人，显然比需要上门美甲的年轻女性要多，这是覆盖人群的不同；而人们叫外卖很显然也比叫阿姨到家打扫卫生要频繁，这是频次的不同。
由此可以画出
四大命门图中的第一张：刚需图。
以人群、频次作为横轴、纵轴，构成坐标，不同
依据自己在人群和频次方面的特性，处于坐标图中的不同位置：
越靠近右上，表明覆盖人群越多，频次越高，也就是刚需越强。
只有在覆盖人群和频次上占有优势，才不是伪刚需。早些时候兴起的
上门护理宠物项目，大多成了浮云，其致命点，就在 “刚需” 上，毕竟养狗的人里面经常给宠物护理的人无论在比例还是绝对量上都太少了。
欲赢得消费者，最终需要高品质的产品或服务来证明。在任何时候，消费者都是贪婪的，他们绝不会因为打折或免费上门，而降低对产品服务本身的要求。一个家庭主妇如果在生鲜
买到的是因放置太久而变味的苹果，她绝不会因为返金券或送货上门而消气。
品质是 1，其他的一切增值都是后面的 0。
现在的一些
服务有软肋。消费者获得的便捷，有时是以牺牲品质为代价。比如生鲜，菜市场购买生鲜产品的新鲜度，也经常优于
但从整体、从更长时间来看，互联网的介入，会提高这些领域的品质。
比如外卖，现在中国餐饮业的特点是小而散，小餐馆、无证餐馆普遍，餐饮质量无法保证。互联网的介入，可以使品牌餐饮跨越地域限制，到达更大的半径；消费者的点评机制，也会有优胜劣汰的作用；同时，大资本的进入，就如在电商平台上诞生了基于互联网的 “三只松鼠”、“韩都衣舍” 等一大批巨头级的淘品牌，在外卖平台上亦有很大可能诞生基于互联网平台的餐饮巨头。
由此，餐饮外卖供给侧的格局将会出现改变，品牌餐饮占比上升，外卖的品质会提高。
类似。现在的社区洗衣店很大部分是小作坊，夫妻店，小而散。大资本和互联网的进入，一方面可以投资和整合这些门店，逐步建立起行业的标准化；另一方面可以建立中央工厂来集中生产，用规模化来实现标准化，从而提升品质。
互联网必然带来规模效应，必然使信息更为透明，优胜劣汰会更明显，因此在理论上都会带来品质的提升。但具体到不同领域，会有差别。
这种差别主要有是否容易标准化来决定。
在我们观察的几类
生鲜，产品标准化最难，涉及的链条也最复杂，生鲜产品有随时间而损耗品质的特性；
家政服务，涉及到服务者个人的技能、态度、举止，标准化也不容易；
餐饮外卖和洗衣
标准化的难点在于供给侧，如能突破，将推进行业的标准化。
如果把品质提升的可能性画成一根坐标轴，就成为四大命门图的第二张：品质图。各
在坐标轴上的位置如下：
NO.3 &效率
的本质是利用互联网信息技术，快速精确地匹配供需，并且帮助双方降低交易成本。
对消费者来说，借此可以节省时间；而对
企业来说，则希望借此提供生产效率。好的
模式，必须在消费者和生产者两边实现平衡。
为消费者节省的时间越多，某种程度上这种
服务体现的价值越大。无论是叫外卖、上门美甲还是上门保洁，省时都是用户最看重的一大价值。
生活经验告诉我们，以节省的时间衡量：
原因在哪里呢？背后存在两大因素：
1.线下门店的密度差异。以上海市为例，在大众点评上可以搜到 3035 家家政服务机构，3947 家洗衣店，而超市有 23249 家，餐厅有 185835 家。家政机构和洗衣店的密度远低于超市和餐厅。线下网点少，意味着消费者要跑更多的路，因此，一般来说，家政
所提供的服务给用户节省的出行时间，要大于外卖和生鲜。
2.跟交易环节有关。如果你去超市买个东西或到饭馆吃个东西，环节相对简单。而到家政机构找阿姨，有登记、等通知见面、查验身份等，需要往返多次。传统洗衣服务也涉及衣物分类、检查、登记等，一送一取，至少要跑两次。因此，家政
帮助消费者压缩的环节更多，节省的时间也更多，使得消费者的生活效率大为提高。
除了为消费者节省时间，可持续性的
模式，还需在规模化基础上提高生产者的效率。
在这方面，显然美团外卖、京东到家、e 袋洗们更有优势，因为随着规模的扩大，外卖团队可以送更多的物品，仓储、物流资源可充分调动，洗衣厂的设备利用率也会更高。
但是，上门服务
却有瓶颈。举个例子，一位美甲师每天在店内工作 8 小时，平均 1 小时服务 1 名顾客，1 天服务 8 名顾客；假如这位美甲师去了美甲 ，自主接单然后上门服务，每前往一位顾客家中来回里程费时为半小时，依旧以 1 小时为服务时间，她每天可以服务的顾客实际只有 5.3 位。这意味着，她的工作效率不仅没有提升，反而降低了。
这部分工作效率的损失，必然需要平台的补贴以弥补，但平台补贴不可能永无止境，羊毛出在羊身上，寄望最终让消费者买单。这是目前仍在烧钱的上门服务
迟早要面临的困境。归根结底，在于家政
提供的是个体对个体的服务，规模扩大了，所需要的服务者人数也要相应扩大，其效率还会因服务场景的变化而受到影响。
从消费者节省时间和生产者提高生产率这两个方面，可以画出四大命门图的第三张：效率图。代表性
各自的位置如下：
企业的第四个命门。
为什么很多互联网项目推出后都要烧钱，使劲圈用户、抢占市场？答案在于规模。
有了规模，边际成本才会拉低；也只有规模，开发延伸产业链才有足够的空间。以规模化为盈利前提，这是互联网企业的一大特点。
可以看到，外卖、生鲜
在规模化后，能有效利用仓储、物流，配送更多产品，起到降低成本的效果。洗衣
在规模化后，能利用机器集中式洗衣，也能降低成本。但家政
的规模化降低成本比较难，它的平台主要是个体服务者提供服务，比较分散，无法形成集群效应。
以规模化能否降低成本为坐标轴，可以画出四大命门第四张图：成本图。代表性
在图中的位置如下：
值得注意的是，不等于说实现规模化后， 企业就能盈利了。
市场上已经规模化同时开始盈利的
企业并不多，从公开报道来看，目前切入洗衣
两年半、拥有近千万用户的 e 袋洗是为数不多的毛利开始为正的企业之一。与其相距半年内面世的美团外卖、河狸家、爱鲜蜂，虽然同样基本实现了规模化（美团日订单量超过 300 万，河狸家日订单量近 2 万，爱鲜蜂日订单量超过 10 万），但还在继续烧钱。
e 袋洗能实现毛利为正，有一个很重要的因素，它不仅是一个服务业，不仅提供撮合与匹配，还是一个加工业，深入到洗衣的产业链中。加工业的特点是可以通过中央工厂的集中生产来降低成本。外卖如果实现中央工厂化，也将很快迎来盈利点。
NO.5 &结语
2015年 那么多
企业 “其兴也勃焉其亡也忽焉”，跟这四大命门都有关。
抓住刚需是前提，保持品质和提高效率是市场价值所在，控制成本是公司得以存活的关键。
从整体态势来看，外卖领域的美团，正在为控制成本而费心；生鲜领域的京东到家和爱鲜蜂为了跨过品质命门而加快升级物流系统；专注家政和美业的 58 到家和河狸家面对的是效率和成本的双重考验。e 袋洗似乎在四大命门碰到的挑战最小，这或许与它已经探索出一套盈利模式有关。不过 e 袋洗目前的市场体量还不够大，其模式的普适性还待观察，目前它面临的挑战，是 “洗衣外包” 能否成为更多人的一种选择。
只有跨越了四大命门，这些聚集了大量资金和资源、让人拥有无限期待的新兴巨头，才有机会去挑战BAT。
来源：微启动
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