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第一，改掉坏习惯纠正他们的不良癖好和行为习惯，直到他们改正为止。如：缺乏沟通、团队意识差、疏于及时汇报等等，这些不良习惯数不胜数。一般新员工不知道这样一些行为规范，要把这些都教给他们，如果不会，就要反复教他们，直到他们不用思考就能顺其自然地做的很好为止。当他们是新员工的时候，能很快掌握这些行为规范，随着在公司时间的增长，改正不良习惯的过程更加缓慢。更令人可惜的是，当他们成了骨干和领导干部时，会因为缺少这些必备素质，得不到大家的信任，受到孤立，即便非常有能力，也不能发挥出来，不会受到大家的欢迎。目前很多公司里的问题性老员工就是这样产生的。第二，改变能力从新员工进入公司那天起就要给他们增加能力培养的机会，也就是说上周不会做的，通过这周的培训就必须会做，要在尽可能短的时间内，让他获得自信感和成就感。另外新员工每月都希望增加工资，所以他们必须要不断的掌握一些新知识、新技能。判断是否掌握新能力的标准就是“本人是否有自信，上司是否认可”。第三，改变态度改变态度是指是否改变了思维方式以及工作态度。比如有的人以前干工作毫无计划，只管横冲直撞，但是最近变得善于事前做准备了，而且早就制定了详细的计划；有的人以前一遇到自己没有做过的工作，就说“我不会”而踌躇不前，但是最近变得敢于积极主动地面对挑战了等。如果我们把“培养新员工”理解为“改变新员工”的话，我们就会很清楚地了解自己是否在“培养新员工”，现在我们再问问自己“你的公司是在培养新员工吗？”培养新员工的方法如何让新员工快速适应岗位
有个人事的同事问我，找来新人之后，主管最想的是新人马上能够用，可是按照公司的规定，必须通过新员工培训才能上岗，公司的新员工培训要积攒到一定人数后才会统一开班，是不是能够开小班上课，让他们尽快上岗？
我说，你说的这个问题，是一个新人成长非常重要的课题，这个难题其实只要一张小小的表格就可以解决问题。
一个新人，来到公司，总是对一切非常陌生，空有一腔热情，却不知从何处着手开始工作。
管理学上有一条“蘑菇定律”，就是指这种情况。蘑菇定律是指初入世者常常会被置于阴暗的角落，不受重视或打杂跑腿，就象蘑菇培育一样还要被浇上大粪，接受各种无端的批评、指责、代人受过，得不到必要的指导和提携，处于自生自灭过程中。蘑菇生长必须经历这样一个过程，人的成长也肯定会经历这样一个过程。这就是蘑菇定律，或叫萌发定律。
如果新人是属于主动型的“蘑菇”，会取得比较好的自我成长。如果是被动型的“蘑菇”，那么很有可能就是自生自灭。
老员工在新人的成长当中，有些是起到了园丁的作用，对于新人起了培育作用，而有些是起了“磨”的作用，带给新人的恐怕只有“磨练”。如何让老带新，这是每个管理者都应该思考的问题。一个合理的团队架构中，老、中、新的比例应该相当，并有一定的台阶梯度，才是一个良性发展的团队。
所以管理者应该思考的问题是，如何在团队内部形成一种老人愿意带新人，并帮助新人成长，而新人的加快成熟又能减轻老人的负担。
作为人事的培训负责人，你如果监控一个新人到了部门之后的表现？又如何去评估部门对于这名新人的辅导情况？又如何去监控这个过程？确保招聘的效果不打水漂，也确保新人能够合理留存。
解决问题的方法有时候很简单，但是非常有效，而且简单。
通过这样一张表格，由人事部门交由部门主管来进行课程内容的安排，讲师（新人同部门的业务骨干）的确定，授课时间的确定。新人拿到这张表之后，就可以名正言顺地去找部门各位老师去约时间学习，也不用担心他们以太忙为借口来进行推搪，也不用担心自己不知道问什么，学习结束之后，必须由老师签字确认进行了这次培训，学员本身也必须签字认可这次培训。全部培训结束之后，由新人那此表格，交由部门主管进行签字确认，部门主管藉此了解新人这段时间学习了什么，自己可以评估衡量什么工作可以交给他。最后新人把主管签好字的表格，交给人事部，人事部就很清楚新人入职之后学习了什么东西，大致的效果如何了。
由新人强烈的学习动力，所带来的鲶鱼效应，可以刺激整个团队精神面貌一新，促进整个部门学习气氛的形成。
如果仅仅是一张表格，也未免过于简单。因为新人所需要了解的，有时候可能不仅仅是本部门的东西，对于跨部门的怎么做呢？
一个简单的新人成长手册，可以记录下来新人到公司半年内的成长情况，也可以使新人在这半年内，一直都有目标，有奔头，并清楚自己需要学什么，能够进步到什么程度。
这个红宝书，每个公司的操作虽然不太一样，但是最终的目的都是一样，就是促进新人的有效成长，同时控制新人的在岗培训效果。
人最怕是没有目标，没有目标就容易没有动力。在岗培训，让新员工自我成长，各位培训管理人员，你还没有更好的方法呢？
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你可能喜欢经销商：精英是怎么来的！！掌握这3条，把新员工迅速培养成业务骨干
很多经销商反映好不容易招了几个新员工，可是刚进公司没几天就不干了，即使留下来的也有很多不良习惯，这到底是为什么呢？很多经销商陷入了深深的苦恼中。
由于工作的原因笔者每年都要接触大量的经销商，在工作中发现大部分经销商造成以上问题的原因如下：
其一、有的公司对招聘的新员工采取的了统一的培训方式。认为比起单独培训，统一培训更经济，所以为了方便起见采取了集中培训。新员工集体培训只能教给他们一些通用的知识，并让他们有些基本的体验，但是由于这种培训是不在工作状态下进行，所以不能直接的教给他们如何工作。即使集体培训考虑的面面俱到，也会由于接受培训的人比较多，而不能纠正每个人的不良行为习惯以及思考方式。
其二、有的公司招了新员工以后就让部门领导或者老员工来培养。可是由于部门领导和老员工工作都很忙，很多时候只是让他们做一些杂事，对新员工来说“做一下这个，做一些那个”就像是在打零工。由于没有好好的教给他们，任其自由发挥，于是新员工就会“怎么想就怎么做，如果按照自己的想法去做，没有做成功，就容易失去自信，从而讨厌这个工作而没几天不干了。即使留下来的不知不觉中养成了很多不好的习惯，今后也会非常麻烦”。
其三、有的公司招了新员工以后让部门领导或者老员工来培养，可是这些培养负责人本身就是有问题的员工，他们在新员工面前言语失察。由于新员工还是一张空白纸，对于不好的行为以及想法没有什么防备能力，结果导致新员工跟了他们几天就不干了或者也变成了有问题的员工。
那么经销商到底该如何“培养”新员工呢？
首先我们了解一下什么是“培养”，所谓的培养就是改变新员工的习惯、能力和态度。如果新员工的“习惯、能力和态度”没有改变，那么这就不算“培养新员工”。这里所说的“改变”当然就是让新员工朝着更好的方向发展。
一、培养就是改变对方
第一，改掉坏习惯
纠正他们的不良癖好和行为习惯，直到他们改正为止。如：缺乏沟通、团队意识差、疏于及时汇报等等，这些不良习惯数不胜数。一般新员工不知道这样一些行为规范，要把这些都教给他们，如果不会，就要反复教他们，直到他们不用思考就能顺其自然地做的很好为止。
当他们是新员工的时候，能很快掌握这些行为规范，随着在公司时间的增长，改正不良习惯的过程更加缓慢。更令人可惜的是，当他们成了骨干和领导干部时，会因为缺少这些必备素质，得不到大家的信任，受到孤立，即便非常有能力，也不能发挥出来，不会受到大家的欢迎。目前很多公司里的问题性老员工就是这样产生的。
第二，改变能力
从新员工进入公司那天起就要给他们增加能力培养的机会，也就是说上周不会做的，通过这周的培训就必须会做，要在尽可能短的时间内，让他获得自信感和成就感。另外新员工每月都希望增加工资，所以他们必须要不断的掌握一些新知识、新技能。判断是否掌握新能力的标准就是“本人是否有自信，上司是否认可”。
第三，改变态度
改变态度是指是否改变了思维方式以及工作态度。比如有的人以前干工作毫无计划，只管横冲直撞，但是最近变得善于事前做准备了，而且早就制定了详细的计划；有的人以前一遇到自己没有做过的工作，就说“我不会”而踌躇不前，但是最近变得敢于积极主动地面对挑战了等。
如果我们把“培养新员工”理解为“改变新员工”的话，我们就会很清楚地了解自己是否在“培养新员工”，现在我们再问问自己“你的公司是在培养新员工吗？”
二 、培养新员工的方法
每个新员工都是满怀希望进入公司的，他们没有社会经验，接受能力快，但是对于不好的行为以及想法没有什么防备能力。就像一张白纸，这些新员工在公司里开始了新的人生，他们会受到最初在公司遇到的上司以及前辈的影响，遇到的上司或前辈是什么样的人？他们就会成为什么样的人。因此在选择新员工的“培养”负责人时要谨慎。选在好培养负责人以后，具体的培养步骤如下：
第一步， 做给新员工看。原则上对他进行工作示范。如：去拜访客户的时候让他在一旁观察你是怎么张贴广宣物料、做产品陈列等以及你和客户沟通的方法和技巧。回公司以后回答他的提问。
第二步， 让新员工做。当他掌握了要领之后，你陪他一起去拜访客户，让他充当“主角”。
第三步， 对新员工进行评价。对做的好的进行表扬和奖励，对工作中存在的问题进行反复的提醒和帮助他改正错误，改正后加以表扬。如：有的员工在工作中存在3、4个问题，一定要坚持“一次改正一个”的原则，也就是一个问题改正了之后，再接着改正下一个问题。
第四步，打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并给出建设性的意见。因为新员工来到公司这样一个新的环境会很紧张，也会遇到很多问题，，有的人会很郁闷、很烦恼。因此在工作之余，还要作为朋友和他们进行沟通，让他们精神饱满的做好工作。
这种方式很重要，可以让新员工尽快的体会到工作的乐趣，增强他们的自信和成就感。如果让他任意发挥，他不懂方法就做不好，那么就容易失去自信，会觉得工作很没有意思，从而产生挫折感而不干了。即使留下来的员工，不知不觉中会养成很不好的习惯，今后会非常麻烦。
三、培养新员工的顺序——先准确、后速度
在培训新员工时，如果已经过了“做给他看、让他做、评价、打开心扉”的初期阶段，之后更重要的就是要让他准确并正确的做事。
在初级阶段不要求处理速度和数量，从一开始就要要求新员工做的快，对他来说负担很大，因为会牺牲掉准确性，那么也就没有做这个工作的意义了。在最初阶段把工作放在准确性上，即使慢点也是可以的。
如果准确性处理了，接下来就要要求速度，指导如何处理问题才能到达更多的量，提高量是以保证准确性为前提的
当他们的速度达到一定水平的时候，就循序渐进的给他们做一些前辈的工作，新员工会成为一个独立而有合格的新员工。
首先要求准确，其次要求速度，才能做得更好，这是“培养新员工的基本”
总之，“培养”新员工需要“农业思想”，通过耕地浇水让种子很好地发芽，给小苗挡风，防止它在弱小的时候受到挫折，让它经历过风雨的洗礼之后长成苍劲的大树。新员工长成苍劲的大树能让你的公司发展的更好，能让你的未来变的更加灿烂，但这需要你付出长期而又艰苦的努力。
本文 节选自师顺宽老师《管理者的八种能力提升策略》课程内容。
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今日搜狐热点每当你雇佣了一名员工，你就开始了一场赌博。你可能会拥有一名富于创造性、有上进心的新员工，他会完善你的团队并把你的企业带向新的高度；也可能会得到一个机器人，他能完成指定任务，但不会再多做一点；还可能遇到一个有创造力的骗子，上班时间偷懒，在公司坚持不了一个月。但是从某种程度上说，你可以通过有效的培训来降低赌注的风险，把新员工打造成你渴望已久的具有创新性和进取精神的好雇员。开始之前的准备首先，你自己先浏览一下整个培训程序。你要知道每个岗位上的员工需要具备哪些能力，从新入职的员工的角度去审视培训过程会对你有所帮助，你也可以从其他员工那里获得反馈，以确定培训内容涵盖了所有常见问题和关注点。当新员工们开始培训时，给他们一个&流程数据包&，一份培训程序表或者任何你想用的提示物。你需要用程序表使培训按计划进行，确保不要漏掉什么。培训前几周开始培训时进度要缓慢，如果你给一个新受训者过大压力，他们在接受某些特定信息时就会出现困难。不同的人对压力的承受力是不同的，所以要密切关注员工们的反应。一旦他们融入其中，就可以给他们新的挑战了。为他们制定可以实现的目标，让他们承担责任，并努力去做。确保你能及时给予指导，但是不要在他们身边不停地唠叨。有效性是此处的关键点，一个雇员陷入优柔寡断或不良行为的时间越长，以后就越难得到纠正。持续的反馈每周举行一次例会，表现出高度的关注，给出反馈，接受反馈，并持续地进行交流。最初的几个月过去之后，你就不必再每周开会了，但是你要让新员工们知道任何时候都可以跟你聊聊他们的表现。关于这一点，最重要的就是保持关注和鼓励创新。训练你的员工进行打破规则的思考，因为盲从会导致平庸，鼓励创造性思维有助于全面推动公司的发展。但是有些规则是必须遵守的，比如安全守则或特定行业的规则，一定要让你的员工知道这些规则是什么以及它的重要性。创造性思维完全不同于鼓励某人违反美国职业安全与卫生条例(OSHA)。如果一切顺利，你会得到一个快乐的员工，他清楚如何开展工作，遵守规则，但是必要时会随机应变，他雄心勃勃而且充满才干，他能把你的公司带向一个崭新的高度。（via ，快鲤鱼独家编译，转载请注明出处）
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