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“慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官”出自哪里？
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慈不掌兵”和“义不掌财”这两句有出处，是出自《增广贤文》。原句为：慈不掌兵，万夫莫开。 万事不由人计较。但是“情不立事”和“善不为官”则没有具体的出处，一生都是命安排，义不掌财。一夫当关。属于流传较广的俗语而已
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重感情，没有出处。　　意思是：　　过于仁慈的人不能带兵、与人为善都是非常好的品质。有这些内在素质才能成大事，善心太重无法做官。所以这些都是要求人战胜自己的“欲念”做到理性，太重感情的人不能做成大事，义气过重的人没法管理财务，善不为官“是句俗语、讲义气　　慈不掌兵 情不立事 义不理财 善不为官——统兵古训 《古代》慈不掌兵，情不立事，义不理财、尊重客观规律。　　慈悲
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出自统兵古训
很有道理，
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慈不掌兵_情不立事_义不理财_善不为官
慈不掌兵,情不立事,义不理财,善不为官 慈不掌兵，情不立事 看解放战争系列之“决战松沪杭”，里面印象非常深刻的是我军 在沼泽地尾随追击逃窜的国军，已极度疲乏、甚至出现跑累死战士的 时候，很多将士希望能够稍微修整，这时刘伯承将军说了这样一句 话：慈不掌兵，若让国军逃窜，将贻误战机，后患无穷。 “慈不掌兵，情不立事”，这是古人很有名的带兵名言。正如孙 子所说：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可 用也”，古来善用兵之人，皆知此理。这不是说要对部下黑脸黑色， 而是说关键的时候，那绝不能因为妇人之仁而误了大事，所谓养兵千 日，用兵一时，处此“一时”之时，统帅战将必要有钢铁一般的意志 和决心以指挥行事，绝不能因心软而坏了大局。 其实非止驭兵之法如此，用人皆然。所谓商场如战场，这些一般 的军事原则，也完全适用于其他将人之实践。如近期翻读的前 GE 总裁 Jack Welch 的近著“Winning”一书中，专列一章讲在健康公司人事管 理中的 20：70：10 划分原则。这最后的百分之十，就是在定期评比中 的落后或不适应分子，必须要被裁掉。Jack 在该书中大力为此划分原 则进行辩护，以认为只有这样才是真正的公平，而不是歧视。这其实 也是“慈不掌兵”的一种形式而已。 实践证明，这种划分非常重要和有必要。若对那拖后腿的百分之 十过分仁慈，那就是对占主体的百分之九十的不负责任，赏罚不明， 就会影响整个工作气氛，人浮于事，不求有功但求无过，对大到国 家、小到团体机制的正常运作，都是很不利的。 当然，究竟该以何标准来衡量那百分之十，是要具体情况具体分 析的。严格并不等于蛮不讲理，更不等于投上之所好，由领导一人喜 好说了算。因此，这里一套公开的、透明的、公正的衡量标准，是有 效运作此套 20:70:10 区分的根本保证。若不能做到此一点，那恐怕就 会适得其反了。 商场如战场;商场上，同样要求—慈不掌兵!一个人力资源管理部 门的领导者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“无为而治”，那么，对 公司、对自己、对员工都是非常不利的! 首先，员工不服管。在一个“非常仁慈”、“放手不管”的领导 者下面干活，员工都会放肆、随意得很，丝毫不听从公司号令，只会 想着自己的私利，从不为公司、为他人考虑。员工都会被这样的领导 给“宠坏”，骄傲蛮横，毫无长进。 其次，公司业绩糟糕。由于领导“仁慈”、“无为”，公司整体 执行力极差，有能力者和无能力者一样待遇，员工只会内部争斗、牟 取私利，而不会为公司、为领导多做一点贡献;即便某个员工“感 恩”，但是由于其他员工的不配合、不支持，最终也一事无成。公司业绩糟糕，作为人力资源部门的领导最终难逃下课的命运。 再次，员工不领情。中国有句俗话：“施恩于人，恩德过大反而 成为仇人;欠人人情，反而成为更好的朋友。”领导对员工太宠爱、太 骄惯，员工就会“恃宠而骄”，在很多时候都会“恩将仇报”，根源 就在于领导对员工太好了，员工已经习惯接受领导的“宠爱和溺 护”。一旦领导哪天说话不注意，或者细节疏忽了一点，员工就会反 过来仇恨领导，尤其是领导前面对员工越好，后期员工对领导的“反 击”就越厉害。 笔者在这十多年工作经历中，见识了不少下属员工“反咬”上级 领导的事件;而且，上级领导对某个员工越是宠爱，后期遭受“反咬” 的力度就越是大!但凡成功的领导者，都是“恩威并举”，一手胡萝 卜，一手大棒，概无例外。 义不理财,善不为官 1、难易相成。工作有难易，对于心高气傲、难以驯服的新入社会 的员工在工作安排上难易的搭配尤为重要。因为这般的新员工无疑是 身体的过氧化自由基，可能诱发整个公司的不稳定。 先与其安排非常容易的工作，减少新入社会员工能力提高机会， 在反复机械工作中挫其锋芒，用垃圾工作培养所谓的“垃圾员工”。 随后设置陷阱，用棘手到不可能凭一己之力完成的工作，进一步 摧毁员工心气，过程中不断用鼓励的方法将工作难度轻描淡写，彰显 领导的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都会对自己产生怀疑。 自然，公司是不会花钱养垃圾员工的，只是通过强烈的工作难易 反差，向新人输送“难的工作你做不了，简单的又不愿意做，这样的 员工随时都可以找到很多”的信息，调教好新人的卑微心态。这个时 侯才将其安排到合适的岗位上，确保在较长一段时间内有稳定的员工 队伍。 2、长短相形。用人所长看似一门绝对的正道，可以让个人能力得 以充分彰显。在老道的手里稍加应用却能转出阴来。拼命使用员工某 一方面特长，忙碌不得歇的员工自然感恩戴德，觉得时逢伯乐，鞠躬 尽瘁死而后已的都有。而老道想要的结果是，使员工能力一枝独秀， 全面能力没有发挥机会，在企业形成该员工只能从事某一方面工作没 有把握全局能力的印象。为下一步任人唯亲埋下群众心理伏笔。若是 该员工能与老道同仇敌忾自然平步青云，若是有丝毫异心便可委以部 门重任从此断其升迁之路。 用人所短看似拿企业前途下赌注。但在老道手中，用来实践的绝 对是在不关乎公司命运的却又关乎企业面子的事务，还要亲自对接手 员工强调事关重大，千万谨慎从之。一方面表面可以迫使员工自我完 善。另一方面则可彰其所短使其成为群体中相对缺乏能力的一位，建 立自卑感，为下一步控制员工打下个人心理伏笔。若是侥幸成功，就大肆表彰，收笼人心；若是失败，则大肆安抚，同样赢得员工感激涕 零。 3、高下相倾。第一用能力相近之人“一较高下”心理，制造员工 的竞争对手，使用能力相近同事相互克制，避免其将注意力过多分散 到本职工作以外，确保企业的高效运营。第二用能力的“真正高 下”，牵制高手、将高手牢牢困在企业中，避免人才外流。将某一方 面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合成团队，形成彼此的 困扰，使团队无法做出足以影响行业的案例，削弱高手跳槽的资本。 第三则是防微杜渐，确保公司结构“高下力量”的不平衡。利用新旧 员工的心理屏障制造矛盾，利用同事间相互对工作方面意见引导相互 误解成为对个人的意见，并传递到员工耳朵里，尽量避免部属之间实 现联合战线，对抗领导层。团结就是力量，但是下面太团结，上面也 头大。 4、前后相随。刻意的“后”培养。如果员工没有缺点，或者缺点 隐藏太深，老道就为你培养一个，让员工的能力和缺陷成正比，给同 事间造成能力强弱总是与性格缺陷不可分割的错觉，避免在普通员工 群体中出现“领导级的完人”。 消灭员工的“随机领导能力”，一手充分肯定员工工作能力，一 手安排最不具合作意识的同事间发生冲突，寻找“该员工暂时缺乏领 导能力，尚需要培养，但是,,,,”。这么做，一方面笼络人心，随意 操控员工升迁，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潜力巨大要大胆 启用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墙脚的动机。 平日中最关键的就是让员工养成对直属上级的依赖感，利用斯德 哥尔摩综合症原理，让各级员工对下级偶尔犯下的小过失极尽挑剔和 挖苦之能事，打击员工工作积极性，使下属不敢轻易下决断，从而剥 夺思考独立，养成对直属上级依赖的弱点。确保心理上的前后相随， 使阴多阳少，团队等级分明，提高公司整体执行力。【图】慈不掌兵、情不立事、义不理财、善不为官
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【图】慈不掌兵、情不立事、义不理财、善不为官
& 慈不掌兵 、情不立事、 义不理财 、善不为官
一个管理者应该知道的：
在实践中也证明，这种划分也确实是非常重要和有必要的。若对那拖后腿的百分之十过分仁慈，那就是对占主体的百分之九十的不负责任，赏罚不明，就会影响整个工作气氛，人浮于事，不求有功但求无过，对大到国家、小到团体机制的正常运作，都是很不利的。 商场如战场;商场上，同样要求——慈不掌兵!一个人力资源管理部门的领导者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“无为而治”，那么，对公司、对自己、对员工都是非常不利的! 首先，员工不服管。在一个“非常仁慈”、“放手不管”的领导者下面干活，员工都会放肆、随意得很，丝毫不听从公司号令，只会想着自己的私利，从不为公司、为他人考虑。员工都会被这样的领导给“宠坏”，骄傲蛮横，毫无长进。 其次，公司业绩糟糕。由于领导“仁慈”、“无为”，公司整体执行力极差，有能力者和无能力者一样待遇，员工只会内部争斗、牟取私利，而不会为公司、为领导多做一点贡献;即便某个员工“感恩”，但是由于其他员工的不配合、不支持，最终也一事无成。公司业绩糟糕，作为人力资源部门的领导最终难逃下课的命运。 再次，员工不领情。中国有句俗话：“施恩于人，恩德过大反而成为仇人;欠人人情，反而成为更好的朋友。”领导对员工太宠爱、太骄惯，员工就会“恃宠而骄”，在很多时候都会“恩将仇报”，根源就在于领导对员工太好了，员工已经习惯接受领导的“宠爱和溺护”。一旦领导哪天说话不注意，或者细节疏忽了一点，员工就会反过来仇恨领导，尤其是领导前面对员工越好，后期员工对领导的“反击”就越厉害。 笔者在这十多年工作经历中，见识了不少下属员工“反咬”上级领导的事件;而且，上级领导对某个员工越是宠爱，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的领导者，都是“恩威并举”，一手胡萝卜，一手大棒，概无例外。
工作有难易，对于心高气傲、难以驯服的新入社会的员工在工作安排上难易的搭配尤为重要。因为这般的新员工无疑是身体的过氧化自由基，可能诱发整个公司的不稳定。
先与其安排非常容易的工作，减少新入社会员工能力提高机会，在反复机械工作中挫其锋芒，用垃圾工作培养所谓的“垃圾员工”。
随后设置陷阱，用棘手到不可能凭一己之力完成的工作，进一步摧毁员工心气，过程中不断用鼓励的方法将工作难度轻描淡写，彰显领导的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都会对自己产生怀疑。
自然，公司是不会花钱养垃圾员工的，只是通过强烈的工作难易反差，向新人输送“难得工作你做不了，简单的又不愿意做，这样的员工随时都可以找到很多”的信息，调教好新人的卑微心态。这个时侯才将其安排到合适的岗位上，确保在较长一段时间内有稳定的员工队伍。
用人所长看似一门绝对的正道，可以让个人能力得以充分彰显。在老道的手里稍加应用却能转出阴来。拼命使用员工某一方面特长，忙碌不得歇的员工自然感恩戴德，觉得时逢伯乐，鞠躬尽瘁死而后已的都有。而老道想要的结果是，使员工能力一枝独秀，全面能力没有发挥机会，在企业形成该员工只能从事某一方面工作没有把握全局能力的印象。为下一步任人唯亲埋下群众心理伏笔。若是该员工能与老道同仇敌忾自然平步青云，若是有丝毫异心便可委以部门重任从此断其升迁之路。
用人所短看似拿企业前途下赌注。但在老道手中，用来实践的绝对是在不关乎公司命运的却又关乎企业面子的事务，还要亲自对接手员工强调事关重大，千万谨慎从之。一方面表面可以迫使员工自我完善。另一方面则可彰其所短使其成为群体中相对缺乏能力的一位，建立自卑感，为下一步控制员工打下个人心理伏笔。若是侥幸成功，就大肆表彰，收笼人心；若是失败，则大肆安抚，同样赢得员工感激涕零。
第一用能力相近之人“一较高下”心理，制造员工的竞争对手，使用能力相近同事相互克制，避免其将注意力过多分散到本职工作以外，确保企业的高效运营。
第二用能力的“真正高下”，牵制高手、将高手牢牢困在企业中，避免人才外流。将某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合成团队，形成彼此的困扰，使团队无法做出足以影响行业的案例，削弱高手跳槽的资本。
第三则是防微杜渐，确保公司结构“高下力量”的不平衡。利用新旧员工的心理屏障制造矛盾，利用同事间相互对工作方面意见引导相互误解成为对个人的意见，并传递到员工耳朵里，尽量避免部属之间实现联合战线，对抗领导层。团结就是力量，但是下面太团结，上面也头大。
刻意的“后”培养。如果员工没有缺点，或者缺点隐藏太深，老道就为你培养一个（这话怎么听都像要残害剑心的组织安插巴时的对白冏）。让员工的能力和缺陷成正比，给同事间造成能力强弱总是与性格缺陷不可分割的错觉，避免在普通员工群体中出现“领导级的完人”。
消灭员工的“随机领导能力”，一手充分肯定员工工作能力，一手安排最不具合作意识的同事间发生冲突，寻找“该员工暂时缺乏领导能力，尚需要培养，但是……”对白出现的机会。这么做，一方面笼络人心，随意操控员工升迁，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潜力巨大要大胆启用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墙脚的动机。
平日中最关键的就是让员工养成对直属上级的依赖感，利用斯德哥尔摩综合症原理，让各级员工对下级偶尔犯下的小过失极尽挑剔和挖苦之能事，打击员工工作积极性，使下属不敢轻易下决断，从而剥夺思考独立，养成对直属上级依赖的弱点。确保心理上的前后相随，使阴多阳少，团队等级分明，提高公司整体执行力。
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