1月8日消息，在今日创业邦100未来领袖峰会上，领英中国总裁称，跨国团队做好这三件事就有可能成功！1.人。是职业经理人还是创业者思维。2.架构，给中国团队多少自主权，是否能独立。3产品。同样产品在美国成功，在欧洲成功，在日本也成功，为什么在中国不能成功？需要摆脱路径依赖！针对中国国情改变自己的产品。
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A&&领英的的使命是连接全球的职场人士。如果我们不能进入中国的话，我必须要回去把这个使命改掉。
Q&&担任中国区总裁的角色，怎么平衡本地和美国总部的关系？
A&&至少对我个人来讲，我要刻意避免自己不要做“首席代表”，我需要做我们整个中国的业务和未来发展方向的掌控。
Q&&领英从过去外国互联网公司入华失败的案例中学到了什么？
A&&领英有可能是硅谷的大型的互联网公司在中国的最后一次机会，我其实还蛮认可这一点，因为我们已经这样努力了。
Q&&领英的定位还是高大上的，如何适应中国文化？
A&&我们既然是“端着”，我们要保持一定的姿势，但是我们慢慢的要怎么放下来，是需要研究的问题。
沈博阳：领英中国区总裁
我在国外读大学时有职业规划课，开课第一天老师就说：“每个人回家立即申请一个LinkedIn账号，否则以后就不用来了。”后面进入职场，甚至养成了习惯：每见一个商业合作伙伴前都先看看他的LinkedIn页面。LinkedIn在国外职场中的地位可见一斑。
然而在中国，它似乎没那么重要。
首先招聘行业这个千亿规模的大蛋糕早已被瓜分殆尽：低端职位有58和赶集，中端职位有前程无忧和智联招聘，高端职位有猎聘和猎头公司，垂直行业有拉勾和猎上。即使LinkedIn反复强调他们不是招聘网站…
格欣：凤凰科技主持人
《创业记》为凤凰科技打造的创业类访谈节目。关注新商业变革、聚焦新商业领袖，创业记为正在创业、准备创业、围观创业的人群提供有价值的内容。同时，凤凰科技还设有"创业Lab"和"项目派"两个系列栏目。
栏目邮箱：
监制：杨彬彬 李志刚
制片人：王鹏 李珣
制片：王蕊 格欣
主持：格欣
战略支持：3W
用户名&&密码所有评论仅代表网友意见，凤凰网保持中立　今年年初，当第一次把&开发针对中国市场的新产品，并采用双品牌策略运营&的想法告诉全球CEO 杰夫&韦纳的时候，杰夫的第一反应是&你是不是疯了&。但随后，在这位中国区总裁，也是LinkedIn在中国的第一个正式员工的多次解说下， 杰夫&韦纳与LinkedIn创始人里德&霍夫曼逐步理解了他的想法，并给予了连沈博阳自己都没有想到的支持。LinkedIn总部给了赤兔完全的自主权，并且未对赤兔设立任何用户量、盈利水平的指标，而赤兔将100%由中国团队负责。&我自己给自己的压力，永远比他们给的大。&就这样，今年6月23日，领英中国宣布，由本土团队独立研发的基于真实身份的职场社交App &&赤兔&上线。在核心业务上，为中国市场开发独立于LinkedIn之外的新产品，并采用双品牌策略运营，这在跨国互联网公司在华发展史上可以说是第一次。为什么要做赤兔?去年，沈博阳和投资人有过这样一次对话。沈南鹏：&你最希望领英具备什么功能?&沈博阳：&手机号注册。&沈南鹏：&做出这个功能需要多长时间?&沈博阳：&如果是，一到两周，但是如果是领英的话， 很难说。&沈博阳的犹豫出于对LinkedIn的深刻认识：LinkedIn是一个全球化的产品，很难单独把某个功能摘出来给中国团队做。同时，LinkedIn是一个非常成熟的、有着十几年历史的产品，也承载着巨大的收入，2015年第一季度营收就达到了6.38亿美元。这样一个&大产品&，每做一个变化，都会牵扯很多。也正如沈博阳预料的那样，直到今天LinkedIn还不支持手机号注册。与沈南鹏的对话虽然简短，但却将沈博阳做&赤兔&的原因尽现无余。中国互联网的特性是&移动为先&，中国今年将超过美国，成为世界第一大手机市场。而LinkedIn是基于PC端开发的产品，很多功能并不适用于移动端。沈博阳意识到中国的LinkedIn用户大多是有跨过公司背景、英语能力较好的人群，但在中国，职场人群的层级分化非常大，需要一个覆盖面更广的职场社交产品。在中国做产品，还是需要拼&速度&。过去一年里，LinkedIn中国的确有了非常多的优化，但优化再多也是在原有产品基础上&打补丁&的节奏。跟&船小好调头&的创业公司竞争，需要有速度，能尽快更新优化产品。怎么做赤兔?&敢于冒风险，必须不走寻常路。&是三个月前沈博阳最终的具体方案在美国被通过那天他发的朋友圈。也就是在那几天，雅虎彻底离开中国，雅虎北京研发中心大裁员。一直以来，沈博阳都在向人们解释美国互联网公司纷纷折戟中国市场的根本原因，不是中国的特殊环境，而是那些美国互联网公司没有真正地把产品本土化。跨国公司总是犯下&路径依赖&的错误，迷信于这些公司原来在美国的成功模式也能在中国成功。&赤兔&的推出就是他对&路径依赖&的最好反驳。产品上，相较于LinkedIn，赤兔更加&年轻&。沈博阳向科技解释到赤兔的设计以及其背后的逻辑：&未来赤兔的所有功能都将围绕三个关键词来打造：发现、沟通、连接。&可以看到，赤兔的主页下方有五个栏目，这与微信主页面四个栏目的设计非常相似。&动态&栏目，类似与微信的朋友圈，用户在这里分享职场新鲜事，可以评论和点赞。同时和领英一样，这里还可以看到跟用户有关的职场新状态，比如谁有了新的联系人。&人脉&栏目类似微信的通讯录，在这里赤兔又糅合了微博的单向连接方式，用户可以像关注大V一样关注职场大咖。相较于领英的邮件沟通，赤兔在沟通方面多了即时通讯的功能，一对一聊天和群组聊天功能都得到了实现。而赤兔的连接功能更多地体现在活动上面。赤兔将要参加同一活动的人自动生成到一个群组。人们可以在群组里看到彼此的职业背景。策略上，赤兔采取的是无线为先，着重开发移动客户端，纯中文语境。当然，赤兔支持领英账号登录，可以导入领英的人脉关系，并会有独立的社交图谱。调性上，沈博阳表示，职场社交应该保持优秀的社区用户氛围和用户质量，不鼓励职场八卦和负能量，炒作一个公司的负面会对职场社交应用产生负面影响。而关于盈利模式，沈博阳向腾讯科技透露，&目前领英在中国已经走上正轨，盈利也足够支撑赤兔的开发。所以赤兔和大多数中国互联网产品一样，对用户免费。&他表示，领英积累下来的招聘解决方案，市场解决方案，销售解决方案都是赤兔可以借鉴的。&这一段时间我的精力肯定大部分是用在赤兔上的。&沈博阳告诉腾讯科技：&未来一段时间也会花更多精力在赤兔上。&
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Snap公布第三季度财报：净亏同比大幅扩大当着LinkedIn中国区掌门人，沈博阳居然想开发一款可能替代LinkedIn的中国产品
2014年2月份，美国职业社交网站LinkedIn正式上线中文版，任命原糯米网创始人沈博阳为全球副总裁、中国区总裁。在此之前，包括谷歌在内的跨国互联网巨头进入中国屡屡遭遇滑铁卢。沈博阳技术出身，1996年毕业于南开大学，随后去了美国加州大学洛杉矶分校攻读计算机读硕士。毕业后，沈博阳曾任职于雅虎、谷歌，留美10年。2006年，他以Google中国落地团队成员的身份回国，但众所周知这家互联网巨头在中国的业务推进困难。2010年，沈博阳加入人人网，内部创业，创立了目前占团购市场份额第三的糯米网。团购鏖战硝烟初散，2013年8月份，百度宣布以1.6亿美元控股糯米，随后的11月，沈博阳提出离职。2014年1月份，糯米网被百度全资收购，沈博阳转身去了LinkedIn中国继续他的创业梦。&虎嗅经常会与各家公司CEO、各路创业者共进午晚餐，甚至夜宵。边吃饭边进行的交流，与正襟危坐的采访相比，相对随意。我们把这叫“饭见”！&这次与沈博阳“饭见”的地点，在东三环边上的康莱德酒店，这家五星级酒店背靠LinkedIn中国所在写字楼，从LinkedIn办公室下来，拐个弯就到。&11层的廿九阁餐厅一派复古奢华的情调，阳光透过造型独特的玻璃窗把屋子照得通透敞亮。沈博阳带着我们快步走到靠里面的沙发，脱下外套放在一边，请我们就坐，像主人在自己家里招待客人。&服务员送上菜单，沈直接递给了我们，显然他对这的菜式已很熟悉。我点了海鲜沙拉，主菜是扒多宝鱼柳，甜点水果雪芭拼盘。沈博阳要了同样的套餐，但把前菜换成了以蔬菜为主的凯撒沙拉，最后还单点了冰可乐和咖啡。&糯米为什么没大成&我们从人人网与糯米谈起。说起当初为什么选择这家公司，沈的回答和他的选择一样理性：人人不大不小的规模正好适合成熟的创业者和职业经理人。除此之外，从2005年起，他的前同事陆续加入一家风头渐起的社交网络——Facebook，而那个时候，中国的Facebook，是校内（现在的人人网）。&沈博阳加入人人是带着团购的想法的。那时候美团、拉手、大众点评刚刚上线几个月，人人内部创业，提供资金和独立的办公环境给他独立做项目。沈博阳觉得团购这个模式轻，“至少不用建物流”，就带着新组建的团队，在一间小办公室里开发出了糯米网。没想到，误打误撞赶上了最激烈的一次竞争。一年之内，国内团购网站数量攀升至峰值5000多家，互联网“千团大战”惨烈上演。&根据团购导航网站团800提供的数据，截止到今年6月份，国内团购网站剩余176家，存活率3.5%。&去年8月份和今年1月份，百度通过两次股权购买正式从人人手中购得糯米网，交易之后，两家公司股价纷纷上涨，人人第一季度财报因此扭亏为盈。&服务员送上新烤的餐前面包。说起糯米的得失，沈博阳用刀片下一片黄油抹在面包上，谈起了创业的“原罪”。他自认为糯米网定位相对高端、精品，在营销方式上，尺度把握的比较紧，对于一些屌丝喜欢围观的、不入流的炒作方式——比如“光棍节送个充气娃娃”非常排斥。其实现在回想起来，沈博阳说，这些东西到不了原罪的程度，“如果给我第二次机会，我肯定反思一下。”&沈认为，糯米没能做起来的另一点原因是它始终没获得独立发展的机会。他直言，那时候人人考虑更多的是如何让自己的利益最大化。他并不避讳评论人人和陈一舟，“这个人没有像外界讲这么天天关注股票，其实他天天真是掘着屁股工作的挺辛苦，挺不容易，唯一的小缺点就是小气，只要把这一点能改一改的话，其它的可以做得更好。”&举个例子，糯米网一直到月份，被百度收购前才第一次发期权，长期以来团队的激励都没有到位。&对于糯米最终花落百度这个结果，沈博阳认为这是它所能得到最好的选择。团购继续发展下去，需要的资金会更大，百度这个财主无疑有能力为糯米提供稳定的资金支持。&意料之外的是百度那个时候还抱着做平台的策略，试图把其他团购网站都加入进来，以LBS为主导。这就和沈博阳对糯米的设想起了冲突。&关于LinkedIn中国&几乎在与百度发生摩擦的同一时间，机会悄然而至。LinkedIn CEO Jeff Weiner来中国，物色靠谱的执行人员来启动中国市场。他寻找的是这样一个人：产品或技术出身，有海外工作的背景，有成功的创业经验。&这些条件沈博阳全符合。前两个条件不必说，早在2000年，沈博阳刚从UCLA毕业，就有过一次短暂的创业。那次创业并不成功，他后来去雅虎，一部分原因就是为了学习大公司的运作模式。从雅虎到谷歌，沈博阳从一名技术人员成功转身成为一名管理者，离创业又近了一步。2006年，他离开谷歌，当时想的也是创业，还见了一些VC，但最终因没能组建起团队而告败。&两个人因此一拍即合。沈博阳2013年11月底跟百度提出了离职，把下一站明确为：LinkedIn全球副总裁、中国区总裁。&LinkedIn在华的业务由一家合资公司来运营。除了LinkedIn总部，其股东还有红杉中国和宽带资本两家VC，这就决定了LinkedIn中国不仅仅是总部的分支。LinkedIn中国董事会5个人，包括LinkedIn创始人Reid Hoffman、CEO Jeff Weiner、沈博阳、两家VC掌门人沈南鹏和田溯宁。沈博阳作为中国区总裁，直接向Jeff和Reid汇报。他自认，LinkedIn给他的权利是空前的，在过去几年，包括谷歌在内的所有跨国互联网公司，中国区的负责人和全球CEO之间都隔着一道甚至两道汇报关系。&沙拉已见底，沈博阳把流质的温泉蛋和三文鱼子拌在一起送入口中。我们谈论起LinkedIn的模式，这家主打职业社交的网站在中国经常被人与招聘混为一谈。沈博阳在多个场合纠正，LinkedIn做的是职业社交，招聘只是其中的一个功能模块，包括帮助招聘公司找到合适的人。&沈博阳认为，这种“被动求职”的状态适用于大多数高层管理者的职业心理。很多人暂时没有换工作意愿，但愿意把简历在LinkedIn上维护一份，当工作主动找到他们的时候，他们是会去考虑的。而招聘网站闹得再凶，解决的也只是主观上想要调动工作的人，与LinkedIn解决的是完全不同的问题。&国内前前后后有多家模仿LinkedIn产品与模式的职业社交网站，但效果总是付之阙如。沈博阳称，职业社交的弊端就在于很难有一个爆发的点，是个很慢的模式，只有当周围用户足够多的时候，它的价值才能体现。此前，LinkedIn在美国跑了十年，而中国互联网是很难养出这么慢的模式的。为此，沈博阳表示，LinkedIn此次进军中国已经做好了充足的心里准备，以足够的耐心去等待用户自然增长。过去十年LinkedIn已经在中国积累了400万用户，今年，这个数字又翻了将近一倍，约为700万，从现在起去推广并非零起点。&更重要的是，沈博阳认为，LinkedIn的既有用户是社交链条上游的高端用户，光凭这一点，LinkedIn就具备本土竞争对手难以企及的先发优势。&&沈博阳透露，Linkedin在中国已经有了千万美金的收入，虽然没有过太激烈的推广，但BAT都已是他们的合作伙伴。&不过，LinkedIn在中国迈进的每一步，不会那么顺理成章、想当然，仍然有大量本地化的协调疏通工作需要沈博阳团队去做。比如沈博阳想在中国的网页上加一个400的电话，还需要写很长的邮件去申请，因为在美国人心中，用邮件或是网上列表的方式去回答问题是更先进的。&新产品甚至与LinkedIn竞争？&随着主菜多宝鱼的咸香弥漫在餐桌上，沈博阳透露了一点让人略微有点吃惊的消息。LinkedIn中国团队正在计划开发一个基于移动端的职业社交新产品，这个产品将由中国团队独立开发，在功能上甚至还会与LinkedIn美国本来的核心业务有所重叠和竞争。&目前，LinkedIn中国推的移动端由美国团队开发，功能和网站大同小异。沈博阳认为，APP的功能如果仅仅是网站的翻译，价值不大，如果按照现在的路径做下去，安全、保守，但慢，而他选择的是另一条相对激进但未经验证、有一定风险的产品道路。&意料之中，沈博阳说出这个想法后，美国那边“一开始第一反应是你疯了”。他为这个设想做了大量的说服工作。最近，这个项目通过了。如果顺利，产品有望在明年5月份上线，现在，沈正在紧锣密鼓地找一个“最好的”技术负责人。“我正在说服他进来。只要这个人进来，这个产品会跑得更快一些。它需要不停地改、不停迭代，就像所有互联网创业公司的产品一样。”&沈博阳当然不会透露这是一款怎样的产品，无疑的是，它有社交与职场的属性，如果发展得好，LinkedIn中国所要开发的新产品，甚至将成为现有LinkedIn移动端的替代品。&如果真有这么一天，这是此前所有美国互联网公司在中国都不曾遭遇的经历：总部产品被自己在中国开发的产品替代、被PK下去。&服务员收走餐盘和刀叉，重新摆放好一套新的餐具，水果上来了。我们的谈话进入尾声。我问沈博阳，你既然在LinkedIn也奋力做新产品，当初离开糯米为什么没有自己创业？沈博阳称，他并不把成功的概念和创业捆绑在一起，在他看来，借用一个既有平台的优势资源做成一件事，已经是非常好的机遇。&沈仍然现在极度关注O2O市场，主要以天使投资人身份参与。他说，O2O这一波可能比从前团购还要大，市场布局绝不能丢了。他从来不建议身边想创业的人做社交，O2O做不了第一、第二，仍然有价值。但社交，要不然就做成，要不然就是零。在这一点上，LinkedIn还有待验证，“（活在腾讯阴影下，）人人就非常不幸”。
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《中国经营报》：显然，在人人网内部创业，虽然糯米在众多的团购网站中算是幸存者，但并没有实现你的创业梦想。 　　《中国经营报》：那回到你创业的话题，这次你以独特的方式尝试将LinkedIn带入中国，将自己定位于真正的创业者。
声音 访LinkedIn公司全球副总裁、中国区总裁沈博阳 LinkedIn（领英）是美国三大社交网站之一，当Facebook、Twitter还徘徊在中国市场的大门边缘，LinkedIn在2014年正式进入中国，到目前为止已运营了半年多时间。 美国互联网公司敲开中国的大门并不难，但在中国市场成功还没有先例。过往的经验教训是什么？LinkedIn如何重新思考、重新定位？沈博阳再创业的梦想，能否在LinkedIn中国这个特殊的&合体&上成功？ 近日，《中国经营报》记者采访了LinkedIn全球副总裁、中国区总裁沈博阳。 理想的创业团队是小米那样 《中国经营报》：你的职业经历有雅虎、谷歌、糯米，现在又加盟LinkedIn。感觉你的职业生涯很跳跃。你的目标到底是什么？ 沈博阳：我挺喜欢创业，也希望能去做相对影响比较大的事。其实我在美国研究生毕业，就有短暂的创业经历，但并不成功。后来进入雅虎是为了学习大公司的运作。后来加入谷歌，并跟李开复一起回国建立谷歌中国，那时候我自己做了一个转型，从一个技术经理的角色转型做商务，因为要创业只有技术不行，一定要懂得商业运作，还要有人脉关系。从谷歌离开时已经想自己创业了，也接触了一些VC，但发现自己没有准备好。比如谷歌结构非常扁平化，我的管理半径只有10人，没有能力管理更大的团队。而且，没有好的创业团队。理想的创业团队是小米那样，有雷军一个核心人物，然后有一批比他差一点点、但又能独挡一面的人，这样的团队比较理想，而不是雷军和马化腾这样两强的组合。 《中国经营报》：你创办的糯米能够在千团大战中幸存，并被百度收购。百度是一个很好的平台，为什么要离开，选择再创业？ 沈博阳：即使被收购了，我希望糯米能相对独立，发展得更大。就像去哪儿网被百度投资之后，后来也独立IPO了。但进入百度系统以后，对于糯米的定位发生了分歧。我当时认为团购是一个平台性的产品，是有黑洞效应的。但是那时百度自己做一个团购平台，将各家团购都接入到这个平台，糯米的角色也只是众多内容供应商之一，甚至为了平台公平，糯米的内容都不往前排。你会发现各家团购的内容相差并不太多，覆盖的商家也差不太多，这种模式就限制了糯米的发展，糯米独立IPO的机会很渺茫。这个时候，LinkedIn的机会就冒出来了，所以我决定再次创业。 《中国经营报》：显然，在人人网内部创业，虽然糯米在众多的团购网站中算是幸存者，但并没有实现你的创业梦想。你有什么反思？ 沈博阳：内部创业很难成功。第一是内部创业有体制问题，就是说激励机制肯定不如独立创业那么能刺激出激情。第二个问题是很多母公司过早上市，人人网上市之后，糯米每个季度都要公开数字，而竞争对手在暗处，我们在明处，对竞争不利。第三点，任何一个创业过程中都要经历一次或几次揭不开锅的阶段，那个时候需要赌一把，虽然风险大，但有机会脱颖而出。在大公司内部创业不会允许你去赌一把。 用创业的模式避走&前车覆辙& 《中国经营报》：从雅虎、eBay到谷歌，所有的美国互联网公司在中国都没有好的发展，你在接受LinkedIn的任命前一定认真思考过这个问题。 沈博阳：我分析过，不成功有几个原因。第一个就是它的组织架构能不能给中国团队留出更多的自主权，我觉得这是一个很大的问题。第二个问题就是整个团队的心态，到底是创业心态，还是打工心态，这里面有巨大的区别。第三个就是中国市场非常大而且竞争非常激烈，这导致的结果就是在每一个跨国互联网公司进入的领域里边，都有非常强的本土竞争对手在这里等着他。而且本土的竞争对手一方面不缺资金，因为中国有很大的市场和充足的资金；另一方面本土的互联网公司更能够了解中国的市场，所谓的更接地气。综上所述，这几个原因交织在一块，导致跨国互联网公司在中国取得成功还是有一定的困难。 《中国经营报》：你和LinkedIn总部都清楚进入中国市场并不容易，你们进入中国的策略是什么？ 沈博阳：正如我分析的那些原因，我们都有对策。比如激励机制，我们在中国是合资公司的形式，引入红杉资本、宽带资本两个风投，创业团队拥有这家合资公司期权，而不是LinkedIn全球的期权，未来可以某种方式退出。这样的方式让创业团队感觉是在创业，不是在打工。再比如，我是日入职，我直接向全球CEO汇报，而不需要中间隔很多层，沟通效率非常高；并且我对中国业务拥有全部的决策权，各业务线直接向我负责，而不是单纯向总部汇报。这样从管理结构上解决了很多弊端，拥有更大的自主权和灵活性。 LinkedIn与以前所有进入中国的美国互联网公司的模式都不一样。我希望这是一种大胆的、创新的尝试，也希望这种创业的模式能够成功。 《中国经营报》：Facebook在中国市场转了好几圈也没有正式进来，加上谷歌的教训，LinkedIn当时选择中国区的领导人时是不是格外谨慎？ 沈博阳：是的，他们对人选有三个条件。第一是要找创业者。以前外企的中国区领导人一般都是public figure，也就是形象代言人或是发言人的角色，并不真正、全面地负责在中国的业务。第二是有一些海外背景和跨国公司经验，这样更容易去沟通，价值观方面基本一致。第三是产品技术出身，又同时兼备管理、销售、运营等能力和经验。所以这样看起来，这个机会好像是为我度身定制的了。在与LinkedIn面试的时候，我才真正意识到过往四年糯米创业的经历有这么大的价值。从四五个人到2500人，全国120个分公司，产品、技术、市场、HR等等全都负责。所以在整个面试过程中跟LinkedIn的创始人、CEO以及总部20位左右各个部门的负责人交谈时，可以就企业发展的各个方面交换意见。当然，糯米创业对我最有价值的是经验教训的积累，比如早期创业时没有在招聘方面下工夫，哪有问题都自己往上冲，结果团队是缺失的。我现在再创业就会花一半以上的时间在找人上，要创建一个好的初始团队。再比如糯米的早期对数据分析不够重视，而做LinkedIn我就要花费更多的精力在数据分析和挖掘上。 无趣但是保险的生意 《中国经营报》：LinkedIn是与Facebook、Twitter齐名的社交网站，但现在给人的感觉你们更像一个招聘网站。能清晰地阐述一下LinkedIn到底是什么吗？ 沈博阳：它的商业模式非常先进和独特，你从不同的角度会看到不一样的LinkedIn，它其实是一个B2C+B2B的双边商业模式。从用户的角度看，它就是一个典型的社交网络，唯一不同的是它更多聚集了职场群体、知识型工作者，以帮助职场人士拓展人脉，获取工作或合作等机会为核心价值。LinkedIn对用户来说就是一家免费的、具有黑洞效应的社交网络，不从用户身上赚钱的。而从企业的角度看，LinkedIn是一家给企业提供解决方案的B2B公司。我们目前给企业提供三类解决方案：1.人才招聘解决方案（Talent Solution）；2.市场解决方案（Marketing Solution）；3.销售解决方案（Sales Solution）。这三个东西似乎风马牛不相及，但一家企业的运营无非这三件事：首先要有人，要有一支好团队，否则没法做任何事情；招来人才，开发出好产品，要把产品推向市场，就要做营销；最后，临门一脚，把产品卖出去，完成销售。这三件事是无论任何企业都需要的硬需求、强需求。 这就是我们独特的双边模式：从用户的角度，我们就是一家给他们提供免费服务的职业社交网站，借助网络效应让我们变成一个越来越大、几何倍数增长的大黑洞，从而累积和获得更多的用户信息；从企业的角度，我们为他们提供最核心的付费在线解决方案，这是我们核心的收入来源。 《中国经营报》：LinkedIn定位职业社交，那用户的活跃度不会太高？ 沈博阳：有人说，LinkedIn是一个&无趣但有用&的网站，我还是挺认同这个观点的。我们就是要在用户需要的时候提供服务，而不是一味追求要把用户黏在上面。就是这样一家无趣的网站，大部分用户都隔段时间才上来一次，甚至档案信息也不够完整，我们每年都赚20亿，市值将近300亿美元。当然，我们还是希望用户能够把完善的&职业身份&相关信息放在LinkedIn上，这对他们获得更多机会也是非常有帮助的，我们也当然希望用户可以更频繁地来使用和发现更多价值。在中国运营半年多以来，我们网站的活跃度有了很明显的提升，以搜索为例，我们的日搜索量同比提高了230%，更多的用户在LinkedIn上搜人、搜公司、搜职位等等。 而且正是因为它&无趣但有用&，所以它是全天下最保险的一门生意，它的发展会很稳。其实&有趣&的生意是最危险的，越性感的生意风险越大。从校内，到人人，到开心网，到微博，到微信，一个比一个好玩，用户在不断地赶时髦、追潮流。比如现在在美国大红大紫的Facebook，其实也有很强的危机感，因为担心90后、00后觉得Facebook不时髦了怎么办，所以他们才花了190亿美元收购即时通讯软件WhatsApp。而作为LinkedIn，因为我们从来都不时髦、不性感，但是我们有用，所以我们没有这种焦虑和担心，担心用户有一天因为别的新鲜玩意而抛弃我。而且投资人也想象不出一个场景，哪天职场人士突然都不用LinkedIn了，改用别的网站。因为我们的生意不够性感，所以没人来和我们抢。 《中国经营报》：那回到你创业的话题，这次你以独特的方式尝试将LinkedIn带入中国，将自己定位于真正的创业者。如何保证创业成功？你与其他创业者有什么不同？ 沈博阳：在我看来，在中国互联网领域要做一位成功的创业者，应该具有以下五个特质。第一是坚韧，不轻易放弃。中国互联网最大的特点是竞争激烈。每一个领域，都有大量的资本和创业公司涌入，竞争非常激烈。这中间，非常重要的是具备一种坚韧的性格。第二是大局观，创业是一个漫长的过程。在激烈的竞争中，时刻保持清醒，养成从长远看问题的习惯和宽广的视野，能够看清楚未来行业发展和竞争大势的走向。第三是追求极致，互联网让世界变平，让用户迁移的成本变得很低，很容易从A服务转移到B服务，互联网拼的最核心的一点是极致的用户体验。其他部分，比如市场营销、渠道能力等等都是次要的。第四是创新精神，互联网讲究的是创新，这里面的创新，有可能是颠覆性的创新，更多的是局部的微创新。第五是国际化视野，一方面是要更快地借鉴国际上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中国的产品和技术推向世界。
[责任编辑：wangfei1]
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