ERP的经济效益的评估 - WING
- 畅享博客
|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
千里之外有共鸣，心神百度无方圆
ERP的经济效益的评估
ERP的经济效益的评估
ERP项目的评价 　　 ERP是帮助企业提高运作效率，提高决策水平的综合系统，一个身份是信息技术，另一身份是管理手段和方式。所谓ERP评价就是对ERP的性能进行全面估计、检查、测试、分析和评审,包括对实际指标与计划指标进行比较,以求确定系统目标的实现程度,并对系统建成后产生的经济效益和社会效益进行全面的评价。 　　 对于ERP的前一个身份，评价系统能帮助提供系统开发、实施、应用的质量，为总结经验，使得信息技术更好为管理服务；对于后者，评价系统能够判断信息技术手段是否达到管理的预期效果，差距在那里，如何调整。 　　 一般来说ERP系统应用成功的标准主要在4个方面： 　　 1）系统运行集成化：ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对&供应链&的管理。ERP系统只有集成一体化运行起来才有可能达到降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等目的。 　　 2）业务流程合理化：成功的前提是必须对企业实施，业务流程的优化最终实现企业竞争力提升，企业市场响应速度加快，客户满意度显著改善。 　　 3）绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，用好这些信息并在和决策过程中发挥作用，动态监控管理绩效变化，即时反馈和纠正管理中存在的问题。 　　 4）管理改善持续化：这也是整个ERP实施闭环的最终目的。 　　 ERP是典型的，一般的ERP项目评价流程遵循以下五步流程: 　　 1）明确ERP项目评价对象和评价目的由于评价目的不同,对评价所作的定义以及评价的内容不同,所建立评价指标体系也不同。作为投资者来说,最关心的是投资效益,效益评价就成了系统评价的主要内容:作为用户来说,主要关心新系统是否能够在功能上满足要求,到预定的目标:而作为开发者,则希望通过系统评价,明确他们的工作成果,即新系统的价值,以求改进开发技术和方法。 　　 2）设定评价指标体系的边界，获取评价指标集，确定指标间的相互关系和结构 　　 3）确定评价标准和评价方法 　　 4）确定评价组织，并实施评价 　　 5）评价结果分析和评价反馈 　　 ERP评价按评价的主体可以分成项目申报的软件系统评价,项目完成后的验收评价,项目运作中的应用等。ERP应用效益的评价，侧重于企业自身对实施后的ERP系统的运行效率，运作中存在哪些问题和经济和非经济的效益的评价；这些评价结果的反馈将有助于企业改进ERP的运作，持续的业务和管理改善。而在实际的ERP应用绩效评价中比较难处理的是经济效益的计算和无形效益的衡量的问题。 　　 二、直接经济效益的计算 　　 ERP项目评价中的直接经济效益计算有多种计算方法,其中成本效益算法和投入产出算法是最为常用的计算方法。 　　 成本效益算法常用于项目实施前评价，有时也做用来做项目后评价。当然,实施的方法有所不同。 　　 成本效益分析集中于拟建项目的成本及效益的量化和度量,计算出表明成本效益的指标,并在各备选项目之间进行比较权衡。例如,评价一个ERP项目时,要确定可量化在的成本和效益,并计算出相应的评价指标参数值.首先,要选出与项目相关的成本和效益:然后,将其量化;第三,计算有用的指标，最后,比较成本和效益,做出结论。 　　 1.ERP项目的成本构成 　　 系统的成本随着系统的类型、范围及功能要求的不同而异.又由于项目的成本收益均童;发生于未来,所以在分析过程中包括许多预测、估计和价值判断。最后结果在很大程度上受分析者主观价值标准的支配,所以要充分考虑人理的影响.一般来说,系统费用C应为系统开发总费用Cd和运行维护费用CF之和,即EC=Cej+Cr 　　 (l)系统开发费用 　　 系统开发的费用分为四类: 　　 硬件费用，软件费用，网络费用，人工费用 　　 (2)系统运行费用.. 　　 系统运行费用CF也分为四类: 　　 硬件费用：包括消耗品、介质费、机器及设备折旧费、维护费(如外租及租金费)。 　　 软件费用：含维护费,软件租金及零星购买费。.. 　　 网络通讯费用：包括通讯线路固定月租费,远程通讯电话费,特殊网络服务费用等。 　　 人工费：除人员工资以外,对各类人员的培训费用也应包含在内 　　 系统开发费用Cd是一次性的投资值,系统运行维护费用C是多次发生的值. 　　 2.ERP效益构成 　　 ERP效益的分析与计算是一个复杂而困难的问题。之所以困难是因为在实际计算时需要区分哪些是计算机ERP产生的效益,哪些是组织采取新技术及其他现代管理方法或其他因素所带来的效益.例如,对决策的支持,对组织竞争地位的加强,管理水平和企业素质的提高等都是不能用货币价值来度量的,而间接效益和社会效益有时是远远大于直接效益的。以企业为例,ERP产生的经济效益来自以下几个方面,因而总经济效益应该等于各方面经济效益之和。 　　 (l)效益的增加 　　 ERP能改变生产组织结构,使之高效运作,全面增强组织的竞争能力。ERP提高了劳动生产率,缩短了供货周期,提高了产品的质量,改善了与顾客和供应商的关系,提高了企业的信誉。ERP还可以使生产系统的柔性增强,满足不同用户对产品品种和服务的多样化的要求,保证交货日期,从而提高了产品的市场占有率,赢得了订单,赢得了市场,增加了销售收入和利润。 　　 一个具有决策支持功能的ERP,将为组织的高层领导提供来自组织内部和外部的、国家经济政策和法律的、同行业竞争对手及产品市场方面的各类信息,以便进行及时的科学的决策,避免危机,占领市场,抓住机遇,这方面所带来的效益增加是无法用货币形式来度量的。 　　 　　 (2)成本的节约 　　 成本的节约可以体现在许多方面.ERP的建立增加自动化程度,提高了人员的工作效率,减少了相应部分的人工费用.各类业务ERP也带来各种不同的费用的减少。如供应ERP的建立,有助于选择价格和供应商,做到及时订货,从而节省的采购费用:库存管理ERP将使原材料和在制品的的库存量得到压缩,减少的占用:生产ERP将实现均衡生产,提高生产劳动生产率,减少产品工时成本,按期交货,非正常支出减少(如延期罚金等):财务ERP将加速,提高准确率,避免不必要的经济损失。ERP能及时、准确地提供对决策有重要影响的信息,从而提高决策的科学性和可行性,节省投资,避免不必要的开支。 　　 　　 3.成本和效益对比 　　 把ERP的成本和效益数量化,进一步将一系列成本效益概括成为几个简单的指标,以便对该项目作出全面的评价和决策.必须考虑资金的时间折现。 　　 　　 (1)简单收益率和回收期 　　 简单收益率R是项目的标准年度的净收益与原始投资的比率(投资包括固定的和可变的〉,其计算公式如下: 　　 R=F/C 　　 式中:F为有代表性的年度净收益,即收益与成本的差额:C为总投入资本,包括固定资本和可变资本:简单收益率R亦称为投资效果系数。回收期的方法涉及一个项目从开始投资到完全收回投资所需要的时间长度。计算公式如下: 　　 (2)净现值NPV(NetPresentValue) 　　 一个项目的净现值是它未来的现金流入和流出的现值之差额。所有的现金流量可以用事前确定的折现率折现，将得到的每年的数字相加，成为单一的数字指标。 　　 NPV为净现值、NCF为第t年的项目净现金值，r为折现率 　　 （3）内部收益率IRR(internalrateofreturn) 　　 内部收益率是项目累计成本的现值等于累计收益的现值的折现率。 　　 求出内部收益率和部门基准收益率相比，当r&=i时，认为项目在财务上可行。 　　 这几个财务指标，企业在评价ERP项目经济效益时，可以选用一个指标或几个指标进行综合对比，得出最后的直接经济效益的评价。 　　 三、ERP评价中的无形经济效益 　　 无形经济效益是指那些难以定量计算,不能直接用货币来体现的经济效益，ERP的无形效益主要是通过以下几个渠道来实现: 　　 (l)连带效益 　　 连带效益就是用来估计一个功能的改善连带产生的组合影响,它代表了使用新系统引起功能或过程改变所带来的连锁反应,由此产生的经济效益就是连带效益.例如,在企业管理中采用计算机系统进行信息的收集、保存、检索和传递,用ERP代替传统的手工信息处理方式,这里不仅要考虑用计算机代替人工随之而来的人工费用节省,还要看到由于计算机处理准确可靠使收集、计算失误的减少,从而使市场营销中减少因运单、计费等出错所造成的经济损失。 　　 (2)加速效益 　　 加速效益是指由于应用ERP使得某项功能或事物的价值提前完成而带米的一次性效益。该项经济效益通常是与时间有关的问题,既可能是增收,也可能是节支还可能是生产效率提高的收益。例如,财务管理系统的应用,可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作提前完成,从而可以早收回大笔的应收款项,这部分提前实现的收入既可能提供新的投资机会,也可以使得利息增加。 　　 (3)重组效益 　　 ERP的开发和应用通常促使相关的组织机构优化调整。所谓重组效益就是由于组织机构变动引起劳动生产率提高带来的人工费用的节省或减免。 　　 引入ERP后,首先可将上述各级人员的部分无效工作时间转化为有效工作时间,其次,由于机构的重组和优化,使工作流程有一个更为合理的流向和顺序,各类人员有更多的时间从事本职工作,从而可使高级人员从事低层工作的人力资源浪费现象大大减少。 　　 (4)创新效益 　　 创新效益是指应用在技术、性能等方面具有独创性的ERP带来的企业竞争上的优势,从而取得的经济效益. 　　 ERP项目评价的无形效益的估算，主要通过评价组织，如评价专家组根据这四种效益的类型，结合直接经济效率以指数形式给出。 　　 四、结束 　　 　　 ERP的评价体系的建立和ERP实施监理制度的建立，是提高中国企业ERP等复杂大型管理信息系统有效的保障措施。在ERP产业中实际存在者三方的博弈行为，企业、厂商、咨询或监理公司，三方的利益相互是对立又融合的关系。如果只存在企业和厂商由于零和博弈的诱惑，必然会发生对双方或一方不利的行为，而监理/咨询企业的加入游戏，使得三方互相制约，产生三赢的可能性大大加强。 　　 评价体系实际在三方的交互中起到衡量尺度的作用，企业使用评价体系帮助自身正确认识ERP系统和自身的建设成效，咨询公司利用评价体系帮助企业选型，实施验收，厂商利用评价体系完善自身的产品功能和实施能力。适宜的可操作的评价体系提供三者间的交流语言，极大推动ERP等信息系统的成功<div class="votes" id="Score
下一篇：上一篇：
您还未登录，不能对文章发表评论！请先关于企业全面推进ERP建设的效益研究 - 方案_CIO时代网 - CIO时代—新IT知识与资源库
关于企业全面推进ERP建设的效益研究
关于企业全面推进ERP建设的效益研究
10:58:23&&来源：万方数据
10:58:23&&来源：万方数据
摘要：所谓直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，从而使企业获得可用数字表达出来的经济效益。
&&& 根据某集团信息化建设的总体规划，管理的第一步即是要统一设计和建设集团ERP 系统，自2004 年确定了SAP ERP 系统为ERP 软件平台，经过六年的实施，公司已经完成了一期整体项目实施工作，集团内部85%的企业成功上线，集团范围内建立了一个经营管理的基础信息平台，在业务操作层面全面采用标准化的数据，运行规范的流程；培养了复合型人才，加强了管控、转变了观念，夯实了管理基础，提高了管理水平。
&&& 以该集团的炼化与销售事业部（以下简称&事业部&）为例，作为集团整体业务的有机组成部分，炼化与销售事业部主营业务涵盖集团的中下游产业链，主要包括炼油化工生产、成品油与化工品的销售/贸易以及相应的仓储物流供应链管理。根据集团ERP 项目的整体实施策略，在事业部范围内，已实现了重油利用板块、炼化板块等重要企业的ERP 系统覆盖。
&&& 一、ERP 实施项目特色
&&& （一）管理模式多元化下借助信息化管理手段推动&整合、统一&的管理理念。
&&& 由于事业部向上接受集团总部的直接管理，向下又要管理各所属企业，所属企业中控股公司众多，企业性质涉及国有、民营、外资，业务领域有传统的、新兴的各种类型，管理制度建设和规范化管理水平参差不齐。归纳起来，事业部所涉产业规模大、机构独立分散、经营管理复杂、新老企业并存，对事业部管理层提出了很高要求，亟待在&整合、统一&的基础上同时通过管理手段和技术手段加强精细化管理。
&&& ERP作为支撑企业经营管理的核心系统，包括贯穿公司生产经营方面的人、财、物管理系统（三纵），销售、生产、维修、质量管理（四横）等专业应用系统，是集团管理层进行战略决策的重要数据基础。系统的实施对于整合事业部各所属单位业务流程和基础数据，贯彻集团整体管理理念起着至关重要的作用。
&&& （二）制定&分步实施、梯队上线&的实施策略，降低项目实施成本。
&&& 在事业部某所属单位一期项目实施过程中，采用了梯队上线的实施方案，最根本的原因在于该公司各实施单位系统上线时间点过于集中，各类资源不容易调配。因此，在项目实施过程中选择了实施难度较大的成本节约型实施方案&&梯队上线。
&&& 从实践效果上看，多实施地点项目管理的效果主要体现在如下几个方面：
&&& 1、有利于实现公司的整体目标；
&&& 2、各项目实施地点接受统一管理，利于资源调配和优化组合；
&&& 3、降低管理接口带来的风险；
&&& 4、加快ERP 项目的实施速度，减少实施成本。
&&& （三）充分调研，形成统一实施模板，为后续项目实施奠定基础。
&&& 以所属某二级公司为例，在一期、二期项目实施过程中，通过对高管层、管理层及执行层的大规模访谈调研，比照SAP 最佳实践进行的专业梳理，形成了系统实施的蓝图，对业务流程、管控界面、风险控制及数据规范等进行全面的整理，经ERP 实施领导小组审核通过后，确定为系统的标准蓝图。在三期项目实施中，在项目启动前期，按照标准蓝图在实施单位开展了业务梳理及数据收集工作，为项目实施节约时间和成本，奠定了坚实的基础。
&&& 二、全面实施ERP的效益分析
&&& ERP系统给企业带来的效益大致可以分为两类；直接效益和间接效益。所谓直接效益是指企业应用ERP 系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。下表即以所属某二级公司为例简述了比照SAP 公司所统计的KPI 所做的标准考核指标。（见表1）
[page]&&& 以上这些可以用数字描述出来的经济效益一般称为直接经济效益，这些效益比较明显，也容易引起管理层的重视。当然，直接效益是企业建设ERP 系统追求的重要目标。但是我们千万不能忽视ERP 系统给企业带来的另外一种隐性的效益，它不象直接效益表现/的那样直接和定量化，但它会给企业带来间接的、潜移默化的影响。例如，通过实施ERP 系统改变了企业传统的以手工管理为主的管理模式和业务流程、改变了企业的经营理念和企业文化、使广大管理人员从繁重的手工劳动中解放出来等等。这些变化通常称为间接效益，或称为社会效益。这些效益，虽然不能直接用数字描绘出来，但它们对企业管理水平的提升、生产经营状况的改善、对企业未来的发展等会有重大的影响。因此，在分析实施ERP 系统给企业带来的经济效益的时侯，不应该忽视间接效益给企业带来的影响，更应该引导这些效益的发挥。将以事业部所属单位为例，阐述ERP 系统实施为下游生产企业带来的效益。
&&& （一）提高系统内部信息分析和决策发布能力，增强公司的竞争力。
&&& 通过ERP系统对企业业务信息、数据的整合和系统报表及系统查询手段的运用，事业部在决策管理中能够更科学地进行战略目标的分解与实施、更有效地进行公司资源的配置、更迅速地根据市场变化情况对各所属单位生产经营进行调控。已上线的某二级公司利用报表四化的分层技术，通过报表四化统一平台有效的汇集了SAP 及非SAP 数据，将前端报表的分析和开发能力转移给用户，展示了完整的企业报表体系。该公司进一步扩展和应用报表四化，进行了合并报表的KPI 指标分析的实现，此项工作使得公司首次实现对特定的合并BCS报表进行跨合并单元、跨期间进行指标对比分析。通过报表四化，从横向管理方面，规范化的报表拉近了部门间信息交流与共享，促进企业精细化管理。从纵向管理方面，增强了事业部与各所属单位间的信息传递，尤其在股权多元化集团管控中，规避了信息流转不畅的隐患，提升了集团化管理的透明度，增强集团整体的竞争力。
&&& 同时，作为报表分析以及信息系统的基础，数据标准化进程也在ERP 项目的实施的过程中得到极大的推进。实现了各家ERP 上线单位的数据标准和数据整合。
&&& （二）梳理、理顺、规范了企业的业务流程， 促进了风险管理控制。
&&& 近年来越来越多的安全生产事故层出不穷，下游产品市场受政策及国际市场影响，更是瞬息万变，市场机会与风险往往并存，如何能兼得利益最大与风险最低，作为下游企业的管理部门，事业部亟需解决通过信息系统的管控解决风险管理问题。
&&& 通过ERP 系统固化管理要求，梳理集团企业业务流程，加强了内部控制，提高了风险管理能力，做到&只认系统不认人&。通过梳理风险控制环节，并且利用系统功能明确了在财务的费用控制、物资与采购库存控制等方面的具体管控。在集团所属的沥青销售企业中，使用SAP 系统自动检查客户信用额度，对超额发货进行冻结，在很大程度上避免了人为干预，整体提高了信贷风险控制水平；某炼油公司通过SAP系统工作清场管理（WCM）模块与工单的集成，对设备动火进行严格的管控，提高了设备维修作业风险控制能力。
&&& （三）培养复合人才队伍，为专业化人员培训提供契机。
&&& 人力资源是企业信息化的重要组成部分，也是信息化的参与者，即信息化建设的主体。项目的执行过程中，既涉及业务流程的设计和梳理，又涉及系统的配置工作，既有项目的整体管理和控制，又有日常的任务执行；既有对于各级领导的汇报和沟通，又有对于关键用户和最终用户的工作组织。每家企业的实施工作都是攻坚战，通过项目实施的磨练，培养和锻炼了一支精通于下游企业生产经营业务知识和信息系统技能的复合型专业人才队伍。他们即了解企业的业务，又精通ERP 系统的业务功能，即了解ERP 的技术，又有大型项目的管理经验。
&&& （四）推进了事业部的信息化建设水平，消灭&信息孤岛问题&。
&&& 事业部所属单位多数为并购企业，在信息系统实施前均没有建立和集团总部的网络连接。通过ERP 项目的实施，多家控股公司已经实现了和集团总部网络的连通，事业部也以此为契机，完成了各所属单位的网络连通问题。同时，就各个单位自身而言，ERP 系统实施工作促进了各类信息系统的整合工作，以某炼油公司为例，为了对炼油相关业务提供支撑，需要在ERP与公司其它业务系统（如：Notes 无纸化办公平台、MES 系统、金税系统、油品装车系统等）建立高效的系统集成，比如：生产成本核算的依据是建立在MES 物料平衡基础上的油品移动数据，开发两个系统间的接口，可实现SAP 与MES 系统间的有机集成，有效地解决了信息孤岛问题，从而避免了大量的重复工作。因此，通过有效的推动和执行，最终的效果是建成了一个以SAP 系统为主，其他周边系统为辅的统一的信息管理平台：不仅发挥了SAP 本身的优势，也更充分发挥了现有专业系统的作用，从而为实现不同系统间的数据共享和数据的多角度综合分析提供了有力保障。
&&& （五）提升&最佳实践&流程观念，提高工作效率，减少管理成本。
&&& 通过ERP 项目的实施使广大员工都可以在观念上有所转变。通过应用ERP 系统的&最佳实践&来优化公司的流程，改变各公司过多强调个性化的特点，坚持集团化的统一，借此机会优化企业管理流程，同时提高各部门工作效率，使员工有更多精力致力于对各项数据的分析，为领导决策提供依据。某公司的地磅发货岗位，在系统实施前每班次6 名员工，分别进行数据核对、录入等发货操作工作，在系统实施后，依据&最佳实践&的设计理念，对于操作工作分工和流程进行重新梳理和优化，减少为每班次3 名员工，提高了工作效率，优化资源投入。
&&& （六）有效促进公司信息化管理水平提升。
&&& 作为下游生产型企业，各所属企业信息化水平良莠不齐，信息化管理工作更面临艰巨的任务。随着ERP 系统的逐步推动实施，事业部各企业也逐渐形成比较完善的信息化工作的组织、控制及运维机制。各单位在实施ERP 项目过程中均成立了项目领导小组及实施小组，随项目逐步实施、上线及后续的运维，项目领导小组多转变为各单位信息化领导工作组，项目实施小组的工作内容也逐步由项目实施工作转变为对各单位信息化工作管理工作，继而颁布了各类信息化工作的管理规定及制度，也逐步完善了企业信息化工作的制度体系，对提升企业精细化管理水平有着极大的促进作用。
&&& 随着ERP系统建设等信息化工作的逐步深入，企业管理也将日趋规范。信息化规划、组织与控制机制与企业日常管理逐渐融合在一起，形成上下一体的协调运转的信息化管理体制。
责编：chenjian2.4.ERP成功实施规律分析；国内企业实施ERP二十多年来，虽然失败的很多，但；（1）实施ERP项目前，咨询了解ERP相关问题，；（2）为实施ERP，企业成立强有力的实施组织；（3）企业能够提供充足资源，保障ERP的实施；（4）实施系统，提出明确并量化的目标；（5）企业自身基础管理工作扎实；（6）企业中进行有效的流程变革；（7）对企业从领导层到员工进行ER
2.4. ERP成功实施规律分析
国内企业实施ERP二十多年来，虽然失败的很多，但也不少取得了成功，通过对成功案例的分析，可以总结归纳出一些可供借鉴的经验，主要包括：
（1）实施ERP项目前，咨询了解ERP相关问题，对已实施企业进行实际考察。
（2）为实施ERP，企业成立强有力的实施组织。
（3）企业能够提供充足资源，保障ERP的实施。
（4）实施系统，提出明确并量化的目标。
（5）企业自身基础管理工作扎实。
（6）企业中进行有效的流程变革。
（7）对企业从领导层到员工进行ERP方面的全面培训。
（8）系统需要的数据要保证准确性和及时性。
（9）制定有效的激励机制。
徐州重型机械有限公司在2002年引进了ORACLE（甲骨文）公司的ERP管理系统，2004年6月正式上线运行。目前公司的ERP已成功运用于制造模块、采购模块、库存模块、成本模块，并已向CRM系统（客户服务系统）延伸，促进了企业管理水平的提高，收到了良好的经济效益。其主要经验如下：
（1）前期考察充分，调研全面。徐州重型机械有限公司成立了由副总经理、相关专家、企业管理人员、技术人员组成的考察小组，对ORACLE（甲骨文）公司的ERP管理系统进行全面调研，考察了已使用该公司系统的国外同行，历时一年最终决定选择该公司软件。
（2）领导重视，成立以总经理为组长的ERP实施项目领导小组，负责ERP在全公司的统一指挥和协调。总经理作为公司的最高管理者，是徐州重型机械有限公司主推ERP工作的“一把手”，负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和优越的内部条件，为ERP在徐州重型机械有限公司的发展指明方向;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。
（3）先进管理思想、业务流程再造与ERP并举。在引入ERP项目的同时，徐州重型机械有限公司导入了精益生产管理思想，并与管理咨询公司就企业的发展模式进行了定位，对企业主业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好了实施环境。
（4）基础数据准备充分，持续改进。ERP正式上线前徐州重型机械有限公司通过用近两年时间，在物料编码的制订、产品BOM的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备，并通过多次的模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐渐达到正式上线运行的水平。
（5）全员培训，理念先行。徐州重型机械有限公司采用各种形式进行宣传
教育，邀请IT专家做现场操作演示，使大家亲身体验信息化管理的先进性，以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求，而不能让信息化建设适应个人。徐州重型机械有限公司主要是采取以下三个层面进行系统培训:首先加强对企业领导层的培训;其次是对ERP业务技术骨干的培训;第三是对各种业务管理人员(操作层)的培训，确保录入数据的真实性，准确性。通过系统培训，徐州重型机械有限公司全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平，彻底改变了企业管理系统的思维模式，规范了ERP操作人员的行为，为ERP项目在徐州重型机械有限公司的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。
（6）徐州重型机械有限公司ERP项目的推广实施，始于制造模块的成功应用与推广。由于ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，徐州重型机械有限公司在具体实施过程中采取了“总体规划、分布实施”的策略，首先以制造模块为突破口，徐州重型机械有限公司通过一年多时间，建立了完善的ERP计划管理模式和运行体系，确立了ERP生产计划业务流程和控制体系，极大地提升了企业生产管理的水平，在此基础上采购模式、库存模式、成本模式也陆续上线运行。
通过对ERP系统的使用，徐州重型机械有限公司企业整体管理水平得到极大提升，实现了全公司信息资源的共享，提高了工作效率；提高了生产运营质量，快速响应市场需求；生产管理方式发生了变革，车间生产任务直接由ERP系统产生，任务的物料需求在ERP系统中可随时检索查询；采购业务得到进一步规范，采购计划与库存信息有机结合，采购物资分类管理，做到了国内采购配件零库存，准时化供货，进口件、原材料严格按期量标准供应。
徐州重型机械有限公司成功实施ERP的经验是很值得我国制造业企业借鉴的。
我国制造业企业实施ERP的对策研究
3.1 我国制造业企业实施ERP的条件分析
1.通过对准备引进ERP系统的企业进行的调查，发现企业主要有以下顾虑：
（1）巨额投资，ERP投资动辄百万元以上，使得不少企业望而却步。
（2）见效周期长，培训时间加上对企业的流程调整时间往往超过一年。
（3）牵涉面广，ERP的实施过程需要全员的参与，涉及管理体系以及业务流程的再造，变革太过剧烈，企业不敢轻易尝试。
（4）影响ERP实施成功的因素较多，效果难以预料。
2.要消除这些顾虑，企业首先应当检查自身是否具有引进ERP系统应具备的条件。准备引进ERP系统的企业应具备的条件主要有：
（1）高层领导，特别是一把手有决心，全力支持；
（2）企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐全准确；
（3）企业自身技术支持力量强，有一支集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；
（4）在实施ERP系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好；
（5）企业已经解决了“吃饭问题”，有充足的资金保证，因为系统投资不是一次性的，运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。
3.在实施ERP之前企业应做的准备有五点：
（1）根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。
（2）选择合适的样板工程作为参考。
（3） ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可能出现的后果进行预先的准备。
（4）对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。
（5）选择一个合适的ERP软件供应商和实施服务提供商。
3.2 实施ERP的对策
针对我国制造业企业这些年实施ERP遇到的问题并总结ERP成功实施的企业的经验，本文从ERP规划方面提出以下对策：
1.为避免盲目性，在准备引进ERP系统的开始阶段，企业因当做到：
（1）提出问题，明确需求，进行可行性分析。
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。
（2）确立合理可行的项目实施目标。
在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施
进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
2.针对实施过程中可能出现的问题，企业需要注意并采取的措施主要有：
（1）决策者应当积极参与，全力支持，并组建项目实施组织结构。
企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
实施ERP系统，人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。
（2）为使企业ERP系统运行准确，要认真准备基础数据。
ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误并且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。基础资料准备过程就是把企业的管理方针政策、规章制度从文本转换成数据的过程。要求数据规范、完整、准确、及时。规范就是按照ERP原理对企业的数据进行收集、分析、处理；完整是指收集、整理的数据必须满足系统运行要求，不能缺少，这些数据能够体现企业制造资源的各种信息；准确就是要符合系统要求，也体现企业运作要求，否则“输进来是垃圾，输出来也是垃圾”。在项目实施过程中很有这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，这样强调数据就是个原因。所以说，数据准备是系统实施过程中最直接、最具体、最关键、任务最繁重的一节。
（3）实施ERP时，应当同时进行业务流程再造和管理体系变革。
① 让业务驱动ERP项目的实施。
ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。重组整合企业主业务流程，可以为ERP的实施提供良好的实施环境。
② 有效控制，变更管理。
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整，变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。
3.为保证人员素质能适应ERP实施后的要求，应当进行全员培训，提高员工
管理素质和系统操作能力，并建立完善的规章制度和操作规程。
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使企业的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训需采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。
ERP系统实施后，必须建立完善的规章制度和操作规程，这是系统不停顿运行的重要保证，没有制度的约束，业务的规范化，网络安全性、数据安全性以及数据的正确性就得不到保证，ERP系统的建设就达不到预期的目的，必然导致系统的瘫痪。所以必须要求企业员工严格按照规章办事，按规程操作。
4. ERP实施的成败也依赖于ERP软件是否适合企业自身情况和管理体系能否建立，所以企业应当认真选择软件供应商与实施伙伴，聘请“外脑”对企业ERP管理体系的建立随时指导。
（1）软件选型前要认真确定选择软件的人选（实践经验最重要，学术、理论、权威都代替不了实践经验），界定软件厂商范围（国内、国外、大公司、小公司，一定做到货比三家），考虑软件的性能（管理功能、技术性能――安全性、速度、可操作性、可扩展性;实施服务质量、厂商合作态度），结合企业实际确定软件的价值范畴，确定与软件厂商合作，软件选型时，要充分与企业的实际情况结合，务必选择最符合企业实际情况的软件。
（2）对于企业，ERP项目是一个高成本、高风险的系统工程项目，成功率不足30%。对企业实施ERP过程进行全程咨询和监理，可以降低企业在ERP上的投资风险并大大提高成功率，并可以使企业在实施过程中少走弯路。 由于“信息不对称”的客观存在，造成软件商在信息化技术方面有明显优势，而企业处于相对劣势（IT技术、软件技术、技术服务协议的签订等方面）。因此，企业有必要聘请专业的第三方进行信息化建设方面的咨询和对软件商实施监控。
（3）实施ERP系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。企业在这点上一定要舍得投入，充分利用“外脑”的理论优势，对本企业的流程再造以及管理体系变革进行指导，采纳可行性建议，尽快建立自己的管理运作体系。
5.为使ERP能够迅速上线，企业应当加强进度控制，严格控制系统实施时间。 ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。进度控制过程中，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。把系统实施时间控制在18个月左右，避免ERP实施
三亿文库包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、专业论文、高等教育、生活休闲娱乐、erp系统在中国制造业中的现状与对策29等内容。　
　ERP系统在中国的发展现状及未来_电脑基础知识_IT/计算机_专业资料。www.guojing....市场和服务,并且将 ERP 的应用领域扩展到非制造业,把 ERP 带入到 一个新的... 　ERP在制造业企业的应用现状_经管营销_专业资料。淮阴工学院 选题名称: 系(院): 专班姓业: 级: 名: 杨 ERP 在制造业企业的应用现状 经济管理学院 信息管理与... 　我国ERP发展的现状及对策_生产/经营管理_经管营销_专业资料。我国 ERP 发展的现状及对策摘要:在金融危机的的影响下,竞争进一步扩大,企业想要在激烈的竞争市 场存活... 　存在的问题与对策 选读专业__信息管理与信息系统 _...ERP从国外的 引入和在中国的发展,提升了我国企业管理...我国制造企业使用ERP的现状不容乐观,ERP实施成功率... 　ERP在中国的发展现状_经济/市场_经管营销_专业资料...在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等 ...它将许多先进的管理思想嵌入信息系统之中;其次,ERP ... 　中小企业实施ERP系统的现状及对策研究_企业管理_经管营销_专业资料。中小企业实施 ERP 系统的现状及对策研究摘要:ERP 系统作为现代化经济管理的一种重要工具,为企业的... 　中国ERP现状及发展对策 7页 4下载券 ERP系统的发展现状和对策... 3页 1下载...②ERP 在生产制造计划中,支持 MRPⅡ与 JIT 的混合生产管理模式,也支持 多种... 　中国制造类企业管理现状与对策分析_生产/经营管理_经管营销_专业资料。摘要自上世纪...H 企业一直在努力提高自身管理水平,并为此引入了 ERP 系统。H 企业人员普遍很... 　浅析ERP 系统在我国的应用现状 摘要:ERP 系统是一...关键词:ERP 企业应用 问题 对策 目录 第一章 国内...某国有 大型制造业企业决定上马 ERP 项目, ERP ...}