如何做好一个有效的管理者
如何做好一个有效的管理者
&&& 有人说“做一个好的难，做一个受人尊敬、爱戴的更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 　　找准自己的定位 　　管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 　　在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 　　许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色――榜样。 　　在易中――西门子VDO流动的开学典礼上，我的――VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是，是培训！” 　　我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。 　　在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。
　　但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 　　把握好管理的原则 　　管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。 　　用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。 　　结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 　　这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。 　　我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。 　　我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。 　　现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向： 　　大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。 　　很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。
　　许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。 　　优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？ 　　端正处事的方式 　　管理者以什么样的方式为人处事？信任！ 　　即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。 　　为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。 　　为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。 　　我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。 　　确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。 　　作为管理者，我们如何建立信任？ 　　我想，我们要学会一些基本的做人的准则： 　　例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。 　　例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。
　　例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。 　　例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。 　　最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？ 　　惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。 　　管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。 　　选用合适的人 　　管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。” 　　换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。 　　如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。 　　同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。
　　很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。 　　所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。 　　把事情做正确 　　那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？ 　　我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。” 　　如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。 　　但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。 　　效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。 　　让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。
　　机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。” 　　我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。
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如何做一个好的管理者?
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　　企业管理千头万绪,错综复杂,但是最根本最核心的东西还是人的管理.世界著名企业GE公司前任CEO威尔奇说过一句话：如果我们哪一天把人的事情搞糟了,那我们就完了.当今时代,员工对某个企业的依存度越来越低,这就要求我们的管理更加人性化.资料表明,导致员工流失的主要因素中,与上司的关系已上升到第二位了.可见,管理者对人的管理能力已经上升到十分重要的程度,那么,作为一名管理者,我们如何才能有效地管理员工,激发其工作的积极性,提高员工对公司的忠诚度呢?其中最基本的一点就是做一个令人信服的管理者.　　1、充分信任员工.　　信任是人与人交往的基础,没有信任,就不可能存在有效的沟通,没有良好的沟通,就无法委派和承担工作,最后也就达成不了良好的业绩.身为企业人,上司在很大程度上代表着公司,上司的不信任,在员工的眼里就是公司的不信任,在一个不信任的环境里,员工很难找到归属感,就谈不上对公司产生忠诚.对员工的信任应该是发自内心的,而不是勉强做出来的,因为对员工是否信任,是员工在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的,主管的一个眼神,一句话,一个动作,无不体现出对员工的信任与否.所以对员工的信任的基础是真诚,真诚是职业经理人的起码操守.只要各级主管充分信任员工,营造一个信任的团队氛围,并通过共同遵守的行为规范去约束员工,我们就可能取信于人,获得员工的拥护.己所欲,施于人,给予员工充分的信任.　　2、重视人事决策的敏感性.在一个公司里,有许多东西是敏感的,需要有保密意识,除了薪酬以外,人事决策也是一个敏感的话题,因为他关系到员工的职业发展问题,也是一个组织中责、权、利的重新分配,这些都是员工作为个体最为关注的东西,因此在人事决策处理当中必须特别谨慎.在一个企业里,经常遇到的情况是,一个人事决策还在酝酿之中,而下面就传开了,并且互相打听,少则引起员工思想混乱,多则影响相关人员的工作士气.因此,在人事敏感的决策中,一要坚持尽量缩小知晓的范围,不该知道的人不要知道；二要坚持人事决策的正确程序,做公司规定的自己份内的事情；三是坚持没有最后决定不向无关的人透漏人事决策信息,以免产生小道消息.四是一旦决定就立即执行,不要留有产生不确定因素的时间和空间.实际上,对人事决策的敏感性不只是人力资源部门的事情,因为各级管理者也首先是人力资源管理者,所以我们各级主管都应该树立良好的人力资源管理意识,对敏感的人事问题做好保密工作.　　3、树立下属不好是上司的责任意识.企业不单是使用员工,还承担着培养员工的责任,作为企业的直线主管,是下属的最好最直接的培训师.我们经常听到主管抱怨员工这也不行,那也不行；这个员工不行,那个员工也不行.遇到这种时候,首先要反省的是我们主管自己,我们有意识培养员工了吗?我们有能力培养员工吗?我们是否有与员工做绩效检讨计划?我们是否做到令人感动地帮助员工了?如果没有,那么我们的责任还没有尽到.对于员工的工作指导,不是千篇一律的,需要根据不同的人,实行权变的管理方式.根据员工的不同特点,可以采用四种不同的工作指导方式：对于能力很低,工作意愿强的员工,适合采取指挥型的工作方式,不折不扣的照做上司的指令去做,对于员工来讲是学习和提升员工的能力的过程；对于有一些能力,但是还不够,工作意愿又低的员工,适宜采用教练型的指导方式,就像运动教练员一样,既要手把手的教员工,也要关心员工的思想状况,调整员工心态,激励员工的士气；对于能力高,工作意愿不稳定的员工,适合采取支持型的工作指导方式,多听听员工的想法和建议,在工作表现好的时候给予肯定和赞美,在思想情绪波动的时候给予必要的辅导；而对于能力很高,工作意愿强的员工,适合采取授权型的管理方式,这种员工是最成熟的员工,自律性和成就动机都比较强,你只需要告诉他们工作的结果,放手让他们去干,做好过程的跟进和最后的评估工作,就能达成自己的工作目标.　　4、做最后一个说话的人.　　有的主管不管是开会或是与员工沟单独通的时候,都是滔滔不绝,以为自己讲得越多越能证明自己的水平高,我们不要以为自己很精明,什么都懂,自己永远是对的.主管不会永远都是主角都是中心,有的时候我们可以往后台退一退,让给员工更多表达或表现的机会.要学会倾听,听听他们的真实想法和对问题的认知水平.上帝给了我们两只耳朵一张嘴巴,其本意还是希望我们少说多听的.在沟通当中,主管主要是启发大家发言,掌握说话的方向和节奏,更多的说话时间应该留给员工,我们最后来整合大家的意见和想法,纠正不全面不完善的意见和认识,形成正确的认识或完整的解决问题方案,然后有效地传达给员工.因此,管理者说话一定要把握一个原则,那就是简明扼要,恰倒好处.不要漫无边际,废话讲了一大堆,员工最后不知道听到了什么,一笔糊涂账,这样的沟通对于主管和员工来讲都是失败的.做最后一个说话的人,就有可能成为对员工最有影响力的人.　　5、控制自己的情绪.　　心理学研究表明,决定个人成功有3个熵数,他们是智商、情商和逆商.智商保证能够做事,情商保证能够持续有效地做事,逆商则保证做失败了还能再来.实践表明决定现代人才的成功的最主要因素不是智商,而是情商,其中控制自己的情绪是情商的一个方面.在人的大脑中,左右脑各有分工,左脑管理逻辑,右脑管理情绪,所以作为管理者应该用左脑指挥右脑,而不是相反,不要随意表现情绪或发脾气.有的管理者误认为作为主管发脾气是有性格的表现,或者通过发脾气来镇住员工.一旦心情不好的时候,就拿员工当出气筒,搞得员工人心惶惶,不知所措.一个成熟的管理者,心里很清楚,但喜、怒、哀、乐不会随便挂在脸上,即使有很大的压力或难受,都必须先学会自己承受.因为,作为主管,我们是员工的主心骨,我们必须传递积极的情绪,控制消极的情绪,在困难时刻成为员工的强心剂,鼓舞员工的士气.如果主心骨一倒,团队的士气就会土崩瓦解.　　6、注意工作与关系的平衡.　　在管理工作中,往往存在两个极端,一极是与下属是完全以工作为导向,一板一眼,工作、工作、还是工作,根本不关心员工的心理感受,也很少激励肯定员工,关心工作的程度很高；另一极是一味地与下属保持非常密切的关系,除了上班,连下班也泡在一起,根本不能分开工作与生活,完全以关系导向来开展工作,有时工作甚至成为关系的补充.究竟主管是与下属保持高工作或是高关系,需要根据具体情况来定,如果员工心志还不成熟,工作能力还不强,选择高关系,时刻了解员工的工作状态和心理状态,在工作中及时给予指导,提升员工能力,不断调整员工的行为,让员工在心理和业务上更快地成熟起来；如果员工在个人心智和能力上都很成熟,工作状态很职业化,则可选择高工作的方式,通过工作的计划管理,制定工作的目标,充分授权,给予其最大的个人发挥空间,根据结果进行考核,然后作好绩效面谈反馈,这样既能达成组织目标,也能带给员工挑战和空间,是比较理想的状况.但是在很多情况下,员工在心志和工作能力上并不是均衡发展的,因此需要管理者能对员工状况有正确的判断,综合运用工作导向或关系导向,实现二者的均衡.　　7、敢于拍板,但不随意承诺.　　的确,反应迅速,办事果断,敢于拍板是优秀管理者的特质.但是,也许是我们太在意要给员工这种印象,可能有时拍板就没有经过仔细思考,决策过于轻率,造成决策经常改变.在企业里表现最为明显的是员工的加薪或晋升决策,当员工因为待遇或其他问题产生思想波动或不满意时,我们不是通过多种途径去开导说服员工,而是采取简单轻率的方式,拍胸脯保证在什么时候给你加薪或升职,当然,员工当时会非常开心感激你,接下来的工作劲头也很足,但是,由于公司的决策流程或权限的关系或者是公司整体策略,自己的承诺到时没有办法兑现,主管就会感到特别的被动,并在员工面前失去威信,员工则会迁怒于公司,甚至可能造成员工流失.　　8、公平地对待员工.　　我们承认,人都是有感情,管理者也不例外,除了工作以外的原因,也会特别喜欢一些员工或者相反,笔者认为是正常现象.但是我们要做的是把工作和情感因素分开,在工作状态必须公平地对待员工,在工作场合不要轻易表现出对员工的亲疏,要做到等距离沟通.有的主管对于自己喜欢的员工,不管是在会上,还是安排工作或是举手投足之中都无不表现出亲近之态,而对于其他的人则相反.给员工的感觉是,谁是他的人,谁不是他的人,造成员工之间相互猜忌,团队氛围一团糟,这是与企业精神严重违背的.所以,管理人员在对员工的好恶上应该掌握平衡的艺术,在工作中不要太多参与情感的因素,并且不要在公开场合或者在一个员工面前评价另一员工,一定要让员工感觉在情感上主管是公平的.另外,更重要的是在绩效考评上的对员工的公正,绩效考评必须有依据,不能凭感觉,即使对于定性的评价,也需要有重要事实和关键事件作为依据,考评的结果应该是公开的,并能够做绩效面谈去说服员工.考核给员工打人情分是给员工的沉重打击,会破坏整个团队相互协作和信任的氛围.　　9、做一个为员工解决问题的人.　　由于中国企业市场化运做的时间还不长,企业管理者官本位的意识还没有完全清除.因此,有的管理者在举手投足或言谈举止无不透漏出做官的姿态.企业是一个商业机构,是以赢利为目的的,一切行为都应该以达成公司目标的工作为重.所以,在工作中更多地去看是否有利于工作,而不是看是否有利于自己的权威.在工作中,应该是和员工保持一种平等的态势,而不是高高在上,自以为是.应该充分调动整个团队的积极性,做好工作的协调统筹,当员工工作中遇到困难和麻烦的时候,去帮助他们解决问题.有的主管喜欢做评判官,当员工工作出现了问题,不是去找解决的办法,而是拿来教训一番,甚至暴骂一顿,最后还是没有解决问题,造成的结果是,即使员工有问题也不会来找你,结果是下面的情况你很难知道,从而切断了工作沟通的途径.因此,我们在管理中必须高度重视,做一个帮助员工解决问题的人,而是一个审判官.　　当然,要做一个令人信服的主管,还必须以身作则,言传身教,具有强烈的敬业奉献精神,做到这一点,即使管理的意识和技能差一些,也会得到员工的拥护与尊敬
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