导读：正确答案：C，正确答案：√，创业初期，正确答案：A，梦想是建立在（）的基础上，正确答案：B，作业标题：创业初期的顾客管理，正确答案：D，下列对于现金流的说法正确的是A、现金流反映盈利能力和还贷能力B、现金流反映盈利能力，但不反映还贷能力C、现金流不能反映盈利能力，但能反映还贷能力D、现金流既不反映盈利能力，也不反映还贷能力正确答案：C7企业盈利好，不一定现金流大正确答案：√8创业初期，企业应该
下列对于现金流的说法正确的是
A、现金流反映盈利能力和还贷能力
B、现金流反映盈利能力，但不反映还贷能力
C、现金流不能反映盈利能力，但能反映还贷能力
D、现金流既不反映盈利能力，也不反映还贷能力
正确答案： C
企业盈利好，不一定现金流大
正确答案： √
创业初期，企业应该采取多品种，少批量的进货策略
正确答案： √
在场地面积过大的情况下，有几种解决方法，以下不正确的是（）。
A、商品打折
B、分时经营
C、分区经营
D、异业联盟
正确答案： A
梦想是建立在（）的基础上。
正确答案： B
作业标题：创业初期的顾客管理
为了换取好口碑，我们凭借的是（）。
正确答案： D
（）对初创企业来说是最重要的。
A、自我管理
B、客户管理
C、情感管理
D、工程管理
正确答案： B
是否决定加盟某一家企业，需要看两件事。下列选项对于该两件事描述正确的是
A、母公司是否成立三年以上；是否已经有七家加盟企业
B、母公司是否成立二年以上；是否已经有八家加盟企业
C、母公司是否成立四年以上；是否已经有六家加盟企业
D、母公司是否成立一年以上；是否已经有九家加盟企业
正确答案： A
获取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的成本的几倍
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创业团队组建的原则
学习啦【创业准备】 编辑：晓敏
　　要组建计划团队,首先要考虑本的历程中所需人员应具备的基本知识与能力,学习啦小编把整理好的创业团队组建的原则分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
　　组建创业团队的4个原则
　　创业之初，困扰我们最大的是团队的组建和管理， 团队是的核心，而人力资源是企业的根本，一个企业要是不能拥有自己优势的核心人力资源，其的可能性几乎为&零&。为此，组建一个合适的、具有战斗力的创业团队就是团队首领的当务之急。
　　一、合伙人原则
　　一般企业都是招员工，而员工都是在做&工作&。但创业团队需要招的是&合伙人&，因为合伙人做的是事业，一个人只有把工作当做事业才有成功的可能，一个企业只有把员工当做&合伙人&才有机会迅速成长，所以，创业团队要先解决价值分配分配障碍，然后去找自己的&合伙人&。
　　二、激情原则
　　激情是衡量一个人是否能够成功的基础标准。创业团队一定要选择对项目有高度热情的人加入，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人，不管其有无专业水平，如果对事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这种消极因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期,整个团队可能需要每天十六个小时在不停的工作，并要求在高负荷的压力下仍能保持创业的激情。
　　三、团队原则
　　团队是企业凝聚力的基础，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。
　　团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此成员必须愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴等，将利益分享放在成功后。这样的团队是不可能不成功的。
　　四、互补原则
　　建立优势互补的团队是创业成功的关键。&主内&与&主外&的不同人才，耐心的&总管& 和具有战略眼光的&领袖&，技术与市场两方面的人才，都不可偏废。创业者寻找团队成员，首先要弥补当前资源能力上的不足，要针对创业目标与当前能力的差距，寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。
　　此外，创业团队还要注意个人的性格与看问题的角度，团队里必须有总能提出建设性和不断地发现团队问题的成员，一个都喜欢说好话的组织绝对不可能成为一个优秀的团队!
　　创业团队如何分配薪酬
　　创业伊始，家底甚薄。用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益，但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定，薪酬优厚，环境优美，这 些都是大公司的优势&&创业则全然反之。它更接近寻宝海盗的大冒险，输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收，但这既不是创业的心态，也不 是(天使轮)创业团队能承担得了的成本。
　　创业公司如何给技术人员分配薪酬?知乎CEO周源：对于刚成立，很小的创业团队来说，实行绩效工资肯定是一个低杠杆力，甚至是完全不给力的方案。刚成立的团队其实很简单，3、4 个人没日没夜，在 2 个月内拼出第一版产品，驱动力全靠一鼓作气的信念。
　　在这个阶段其实谈不上，大家都挤在一间小破办公室里，一天 2/3 的时间都呆在一块，工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核，可能有两点，1)工作时彼此的气场，沟通方式，个体风格是否能在高强度的开发过程中被充分磨合 &&标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在;2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，创业团队有时候埋头做事，做得好的没人表扬，做得不 好的也没人提，都忽略掉了，浪费了沉淀的机会。
　　如何制定销售人员的薪酬
　　企业业务正在成长，你意识到不能凭一己之力完成所有的事情，因为你要专注推动企业增长，所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选，你将立即面对这样一个问题：将如何制定其薪酬结构?
　　销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。
　　一条法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。
　　在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。
　　业务团队如何制定有效的薪酬激励制度
　　薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效 的关注，正是最有效的方法，新招募的人才，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了 良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高 职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所 以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中的重要职位 多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利 于人心团结。
　　制定合理的浮动薪酬制度
　　如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基 础上，员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来。&你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，&埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之 间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。
　　要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销 售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动 薪酬制度的细节上。
　　企业薪酬管理的&七大通病&
　　公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些 管理风格、公司品牌、等因素，对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发 现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的 考虑：一是，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正 与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司的支付水平处在什么样的阶段，与行业相比、与市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位，公司将 采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
　　整合创业团队的七个方法
　　产业并购，对于并购方可能意味着消灭一个竞争对手、开拓一片新的市场或者拥有一项新的技术。但对于被并购方&&尤其当被并购方仍是创业企业的时候，则意味着发生了质的变化。
　　整合本身就是并购中的难题，整合一个创业团队，更是难上加难。因为创业文化与并购方的资本家文化，在根本上有着一些难以交融的地方。
　　但这并不意味着，盛大与酷6之间的&惨剧&就一定要发生。虽然难度很大，但如果盛大能够掌握方法、按照规律办事，仍然是可以最大限度地减小摩擦、降低成本的。
　　第一：文化调查。产业并购之前，最重要的问题绝非筹措资金，而是对被并购方进行详尽的文化调查。工人文化与工程师文化绝不相同，蓝领文化与管理者文化也不可一概而论。
　　工人文化与蓝领文化的特点是可复制性强、自主性差，这是较为容易整合的团队。但工程师文化与管理者文化则不容易被固化在企业平台之上，不可控因素多，并且源于知识分子的特性，又有&要面子&、&善变&、&攀比心&等特点。酷6此次员工拒绝被裁员，很大程度上就在于盛大的做法，让这些软件工程师们&颜面扫地&。
　　第二：保留创始人。早在这出闹剧上演几个月前，酷6的创始人李善友就因为与陈天桥意见不合而离开，这是盛大的一大败笔。对于创业团队，创始人的存在，意味着创业梦想的存在，留住创始人，是保证变革顺利进行的必要条件。对于并购方，自下而上的裁员远比自上而下的清洗风险要小得多。
　　第三：提前培训。对于执行裁员的人员，一定要进行专业的培训，让其从心理学、社会学等多方面了解裁员工作的执行，熟练掌握裁员谈判的技巧，毕竟裁员谈判是一个与人沟通的过程。这个过程中，参与人员一定要避免出现并购主导者的身影，以免引起被裁员创业团队的逆反心理。
　　第四：1对1原则。无论是裁员的下达，还是补偿的协商，一定要坚持1对1原则，对每一个被裁员工都做好充分地沟通工作。这样既证明了企业对于员工的尊重，同时也可以保证补偿措施不一致时的保密工作。
　　第五：专业公司操刀。专业的人力资源顾问公司可以最大程度地降低企业的裁员成本。他们能够提供详尽的裁员解决方案，甚至能够为被裁员工提供新的工作岗位，这就为企业解决了后顾之忧。
　　第六：与政府沟通。我国有明确规定，超过20人以上的裁员，需要提前30天到有关劳动部门进行报备。并且劳动与社会保障部门，会帮助企业准备各种突发情况的预案，所以与政府部门保持有效沟通，可以让整合工作事半功倍。反观盛大此次裁员第二天，才向劳动局报备，则为时已晚。
　　第七：安抚宣传。对于留下的员工，要有足够的安抚措施，人是感情，创业团队的分崩离析，容易让人产生兔死狐悲的情绪，所以安抚与宣传，可以保证保留团队的稳定性。
　　以上就是学习啦小编为大家提供的创业团队组建的原则，希望能对大家有所帮助
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