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什么是产品延伸策略？什么情况下采取产品延伸策略？采用这种策略的优缺点各有哪些？
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什么是产品延伸策略？什么情况下采取产品延伸策略？采用这种策略的优缺点各有哪些？
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1价格升级是怎么出现的?为对付价格升级，制造商通常采取什么策略?2海尔的国际化战略&&材料一：2000年初，海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛。打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。&&2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。&&2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。&&欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从1个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。&&材料二：海尔在海外设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1999年4月，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基，实现了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州的“三位一体本土化”战略。&&根据材料一和材料二，回答下列问题：3市场营销计划实施过程中，______起着决定性作用。&&A．制定行动方案&&B．调整组织结构&&C．形成规章制度&&D．协调各种关系4年度计划控制过程的第一步是______。&&A．确定目标&&B．评估执行情况&&C．规定企业任务&&D．选择目标市场
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11儿童服装吊牌定做服装吊牌虽小, 但却是时装本身联结消费者的一种纽带。它是现代时装文化 的必然产物,对提高和保护服装企业的声誉,推销产品都有着积极作用。22made in china中国制造织唛会一直与衣服连在一起，不分离，所以，服装需要做得好，织唛也需要做得好，做得有品牌的样子才会衬得起有品牌魅力的衣服，由此可见服装织唛的设计制造工艺与品牌息息相关，根据市场的需求出现在防伪织唛、防掉色织唛、热熔胶织唛，防皱织唛等各种工艺。33酒店用品牙刷牙膏包装44情人节礼品盒生日送礼盒55儿童服装吊牌定做服装吊牌虽小, 但却是时装本身联结消费者的一种纽带。它是现代时装文化 的必然产物,对提高和保护服装企业的声誉,推销产品都有着积极作用。66迪士尼认证厂家定制环保牛皮纸茶叶盒绿茶礼品盒普洱散茶彩色纸盒迪士尼认证厂家定制环保牛皮纸茶叶盒绿茶礼品盒普洱散茶彩色纸盒
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行业为何要选择管状电加热器 该产品的优势有哪些
& 电加热圈是很多人都知道的，这种产品的使用范围也是越来越广泛了，被很多行业非常的认可。不锈钢电加热圈作为其中的一种已经应用到各个行业中去了，同时该产品的出现对行业的发展有着巨大的优势和帮助。那么今天我们就一起来看一看该产品为什么会被行业认可，它的优势都有哪些呢。我们先来了解一下什么是不锈钢电加热圈。它是一种外边以不锈钢为材料的，沿管内的中心轴朝四周围均匀的分布一些电热丝的设备。该设备的工作原理很容易理解，就是把电能转化成热能。该设备的优势有很多，以下也给大家简单的盘点一下：首先，在很多工作中，尤其是工业行业的工作是存在很大的风险的，员工们也是有着一定的危险。所以如果能够保障安全是厂家最看重的一点。而不锈钢电加热圈却有着一定的防爆功能，使用该产品可以让员工与危险之间的变得遥远，更好的保障员工的生命安全。其次，之所以会选择这种产品，很多厂家也是看中它的操作简单了。其实有一些厂家的工作人员还是停留在一个水平比较低的阶段，对于一些新鲜事物接触起来会比较麻烦。而该设备的操作和一些高科技产品不一样，它的操作方法很是简单，即便是没有太多专业的技能和知识，多练习一下也是没有问题的。对于员工来说，不存在很大的学习压力。在其次，该产品的质量值得大家认可。质量是不是理想这是客户最在意的问题，优质的质量可以延长使用寿命，也可以为厂家提供更大的价值。而且这种产品环保型的，是我们国家大力提倡的。这就是不锈钢电加热圈，一种非常优质而可靠的设备，以上给大家介绍了该产品的优势，正是因为有着这么多的优势，所以现在很多的厂家才会非常的认可这种产品。相信随着高科技的不断发展和进步，它还会被更好的完善，更好的应用到各个行业中去。
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华大基因是国内基因测序行业的龙头企业。6月23日，证监会按法定程序核准深圳华大基因股不懂这种产品组合战略，就不要妄谈企业竞争优势|界面新闻 · 商业两年前第一次见到朱总，意气风发，激扬江山。他亲手创立的装备制造企业，几年光景就进入了发展的快车道，年销售规模已达5亿元，跻身行业前10名，还成为广东地区制造业精益现场管理的典范。
在探寻其成长的核心能力和路径时，朱总竟然告诉我，它比行业第一名的产品系列还要全，能满足客户的所有需求！请注意，行业第一名已是上市公司，年销售收入超过100亿元。简直是匪夷所思的战略。我继续追问，在你的所有产品系列中，有没有相对集中的几个系列占据较大的市场规模？
之所以谈系列，是因为他们的产品特点是多品种、小批量，基本都是根据客户需求做定制。朱总回答说有的，好几个系列的市场规模本身就有几十亿甚至上百亿元。
&&那你们在这几个产品系列上有没有显著的竞争优势？他斩钉截铁：绝对有！
&&既然有优势还有高容量的市场规模，那为什么不选择聚焦在这少数几个系列产品上发展呢？他迟疑了一会儿，说：我们是小企业，品牌与竞争力不强，公司得生存下去。哪里有机会、有需求，我们都得去抢，于是不断叠加，形成了今天的状况。
我继续说：过去可以这样，今天你已具备生存规模了，就得考虑如何创造竞争优势，形成领先对手的竞争格局。为什么不考虑在细分领域采用产品聚焦的战略呢？如果沿袭过去的老路就仍是机会主义，机会主义怎么可能做大呢？
也许这最后一句话刺痛了朱总，他回敬了一句：我们做企业可不像做学问那样理论化，得实战啊。关于产品聚焦的话题就这样无果而终。
一年多以后，我又被朱总请到公司，针对全体业务骨干做&客户价值导向的市场营销和销售方法论&的工作坊。这一次，我们按照系统和工具的方法一步一步梳理，并且邀请全体高层和一线客户经理共同探讨。这一次，他们没有任何抵触情绪。
水到渠成般，三天后朱总的公司确立了新的营销战略（包括价值主张、品牌定位、客户定位、产品定位和营销渠道定位），统一了思想，并形成了全国统一的独特销售方法论。在产品聚焦战略上，我们有了高度的共识。
那么朱总的产品聚焦定位是怎么达成的呢？
定性分析：产品生命周期分析法
每个产品都有生命周期，从导入期、成长期、成熟期到衰亡期，直至最终退出市场。因行业和产品不同，生命期有长有短，产品规划者得看清自己所处行业产品演变的周期规律，从而前瞻性地规划出自己的产品组合以支持公司的战略诉求。如苹果手机，为了确保高定价的产品策略，面对不断涌现的竞品，苹果就得将新产品推出的周期控制在1?2年，这样老产品到了成熟期或衰退期，新产品迅速跟上，既能保持品牌的市场占有率，又能保持均衡的利润率。
从苹果手机的新老产品迭代上升到各产品系列的组合规划，也应该保持如此的节奏，否则就可能遇到今天苹果的窘境：手机整体下滑进入成熟偏衰退期，而其他快速增长的产品系列又没能及时推向市场，所以苹果公司进入了低迷状态。
对朱总的公司而言，他的产品生命周期分布如下：
基于产品生命周期的分析，朱总的产品组合策略是：逐步退出A系列，收获并减少投入B系列，收获并加大投入C系列（因为公司的发展快于市场进度），加大投入D和E系列，跑赢市场，迎头赶上F系列（因研发落后于市场进度了），培育G和H产品以拥抱未来。
定量分析：产品增长/份额矩阵方法
依据产品增长/份额矩阵（也叫波士顿BCG矩阵），可以从市场整体角度按照各产品系列市场份额的占比和容量，以及增长性的角度，对公司销售中和规划中的产品进行定量分析，从而发现：
1、哪些是处于高市场份额而低增长潜力的摇钱树产品，这类产品就需要加大市场力量进行收割，获取高现金流，如朱总公司的A产品（负增长）和B产品（不增长）。
2、哪些是既有高市场份额、又有高增长潜力的明星类产品，需要采用继续投入并稳固市场份额的策略。如朱总的C和E产品，市场高速增长；D产品市场增长也较快。
3、哪些是低市场份额和高增长潜力的问题类产品，就需要决策是加大力度投入推进到明星类还是选择撤退。朱总公司确定F产品需要加大投入快速推向明星产品，而G和H（偏更低市场份额）需要不断研发等待市场的增长期。
4、对于那些低市场份额和低市场增长的瘦狗类产品就得进行清算，从战略上坚决退出。
贡献性分析：产品贡献系数分析法
重视贡献是一项组织原则。德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》一书中反复强调，并在《成果管理》一书中对产品的贡献系数做出了数据化的系统阐述。这是我迄今为止看到的分析产品最有效的方法之一。他从财务损益的角度进行了精准的公式运算，并归纳了管理者所熟知的11种战略指导性的产品系列。
德鲁克先生所谓的产品贡献系数，是指产品随产量的增减而创造收入的能力。它具体指某个产品每创造出100万元的销售额而贡献出纯收入的能力。计算公式如下：
通过产品贡献系数的分析，可以将公司产品分为战略上对应的11种：今天的生计来源、明天的生计来源、昨天的生计来源、能创造价值的特色产品、开发中的产品、失败的产品、需要采取补救措施的产品、多余的特色产品、没有存在理由的特色产品、管理层自以为是实施的投资、灰姑娘（或蓄势待发）的产品。
据此计算和判断就一清二楚，朱总公司的产品系列：A和B属于今天的生计来源，E和H属于明天的生计来源，F和G属于开发中的产品，D属于特色产品，C属于灰姑娘（蓄势待发）的产品。
综上三种方法的逻辑分析就可以得出清晰的产品组合战略：
1. 收割处于成熟期、摇钱树类的、贡献系数稳定或逐步下降的今天甚至昨天的产品，可以用促销等手段，快速回笼现金。如朱总公司的A和B。
2. 聚焦资源于快速成长期或成熟期、处于明星类的、产品贡献系数快速提升的明日生计来源或能创造价值的特色产品、蓄势待发的产品。如朱总公司的C、D和E：加大营销发力，跑赢大市并抢占市场份额，从明星类变成新的摇钱树，支撑明天的生计来源。
3. 前瞻性储备与判断导入期、问题类的和处于低贡献系数的产品。对F产品的策略：研发和市场投入，追赶竞争对手，减少落后差距，以期成为明天的明星产品。对G和H：不断洞察市场和竞争对手，从而决定是加大技术投入还是选择撤退。
4. 坚决、坚定地撤出既衰退又是瘦狗或永远进入不了明星类的问题类产品，长期负贡献系数或连续贡献系数下滑的产品，也属此类。如A产品。
这就是产品组合战略设计的逻辑和方法。它的力量不可估量：自从产品战略聚焦和定位清晰后，朱总的装备制造进入到了年40%以上的快速增长通道。
来源：商业评论杂志原标题：更多专业报道，请
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