她再也控制住自己情感，边哭边喊着妈妈。
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　　80、90后群体已经成为企业发展的中坚力量，他们极富创造力与个性，在带来机遇的同时，这类人群也在不断挑战传统管理模式。如何应对80、90后的“去管理化”诉求？纷享逍客副总裁张潇峰分享了他对80、90后新生代员工去管理化的方法论。
　　来源 | i黑马（iheima）
　　企业：别贪恋舒适，你不是安全的
　　1.要有危机感
　　通过现在的社会热点事件可以看出，这是一个诉辩和诉求的年代，BAT都有可能随时往下走。马化腾经常说谁会战死QQ和微信，所以我们也要有危机感。
　　2.鼓励内容创业
　　内容创造会带来非常多的东西，这个时代，如果创业者能有机会为自己发声是非常有价值的事。
　　内容创业的核心就是分割人群。过去，80%的路面广告成本被浪费，你却不知道浪费在哪。现在通过内容创业的路径去推广，可以精准到人群，地区，甚至年龄。过去，你要通过一个出版才可以发表自己的思想，现在写一个文章就可以，这是一个控制力锐减的过程。
　　3.了解并融入新一代员工
　　我们要了解下一代，了解他们的想法和玩法，要跟他们协作，发挥最大的价值。现在直播很火，马云也在直播，有敏锐嗅觉的人会看到这个新玩法。
　　移动互联网带来生产上的诸多变化。消费者方面，过去消费者必须到你的店里来消费，现在随时随地都可以消费。竞争者方面，过去你的竞争对手是隔壁村的工厂、隔壁店，现在你都不知道你的对手在哪。
　　通过以上分析，我想说的一个结论是，没有一家企业是安全的，在这个时代，当你进入舒适期，可能你就离死不远了。
　　不懂“去管理化”思维，你out了
　　公司内，人在不断分工，不断被赋能。你的员工也有可能成为国王，在某个时间点被全世界看到。任何时候都不要小瞧一个人的力量，公司就是依靠个人组成的。
　　既然每个人都可以站在世界的中心。如果作个老板，你还是一种“管控思维”的话，就会发现危机来了。
　　管理学上有这样一个进化论：
　　1.0时代是科学管理：人就是机器，管的是你的人手操作，要非常熟练才可以最快速的生产你的产品，最低成本去使用别人的资源。
　　2.0时代是资源管理：管理的人的头脑，每一个人都要被激励。
　　3.0时代是一种以人为中心的赋能型的管理：以人为中心做到心中有人，视人为人才是真正进化管理的计划。
　　当任何人有能力把自己的核心价值最大化的时候，它就可以脱离所谓的权威的部分。现在的80后、90后是独生子女一代，他们工作已经不再单纯为了钱。如果你认为钱就可以搞定的话，那就OUT了。
　　世界回到人的中心，人的管理就一定要把人放在最中心。
　　移动互联网带来的变化，智能生产带来的变化都决定了一点，你要么拥有新思维，要么让拥有新思维的年轻人去发挥最主要公司的管理治理的作用。所以，把世界交给新一代人，或者成为新一代。
　　很多企业家开始向下一代交棒，放下也是一种能力，我们的管理者需要这样的姿态。
　　8090后带来的机遇：关注企业的组织创新
　　任何事情都是有规律的，当你把问题想清楚后就会有成长。通过关注企业背后的组织，我们可以抓住危机之下的机遇。
　　商业创新背后是组织的创新。苹果的时代是乔布斯，就是靠中心打造精品，所有事情围绕精品去做。谷歌管理层只有4层，非常扁平，然而扁平中又有交织。
　　在整个过程中，组织的创新其实会带来业绩的发展。曾经有一个故事，鸡蛋在外面打破的时候是食物，内部打破是一个生命。我们企业要自己破茧，才会成功。
　　去管理化：你需要积累势能
　　创始人、创始团队要积累势能
　　对于创始人、创始团队来说，这个势能是信心力，吸引别人跟和合作的能力，通过不断提升自己，形成团队的势能，不管你做什么事情，势能永远是最重要的。
　　每一个人在成长过程中都是势能积累的过程。每个人的势能都可以做一个选择，可能别人靠颜值，但是我要靠才能。在这个方向上，作为一个创业者就是要鼓起勇气让别人去认识你，只有让别人认识你，才可能发挥你的势能。在公众媒体上的借势也是一个很重要的方面。
　　势能最重要的是你的人品和你的团队，当你要做的时候有多少人愿意跟着你干，今天说这个业务要死了，大家还愿意跟你干。
　　团队也需要赋能
　　我们团队的员工在市场上遇到一个客户的问题，他可以快速在平台上发出，大家会去响应和支持，所有人可以围绕它的客户需求去做，这就是赋能。
　　赋能的过程中有三个词可以分享：分权、分享、分形。
　　分权：让一线炮火的人去做决策。如果客户的问题你能够去解决，你就现场做决策，事后再去沟通，这就是分权。
　　分享：你让一个员工只在这里干活，得不到成长，或者是得不到物质保障，这就是一种耍流氓。一切不以赚钱为目的的工作都是耍流氓。我们跟员工要进入到谈钱不伤感情的状况。
　　分形：企业不要认为所有人在一起就是高效，不要认为一家大公司就是高效。其实未来的公司是小而美。
　　看似分散，其实形散神不散。对目标的认同会变成公司的竞争力：我们认可这个公司，认可这个产品，认可这个价值，这是最具核心力的。
　　有趣有温度也很重要，如果你端着我便无感。当你和你的团队打成一片的时候，战斗力是非常不一样的。
　　企业的可持续发展才是最重要的事，而非业绩涨幅，融资多少。我们看到的未来就是个体激活，组织赋能，销售升级。这个是以人为中心的制度和管理机制的创造。
　　以人为中心，而不是以过去业绩增长为中心。这个是非常重要的点。所以说，我们在快速变化的时代，最怕的一点就是延续我们过去的逻辑，去固守。我们要把自己清空，从未来的角度去思考的人，才能在这个时间点做出最正确的选择。
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面对80、90后员工 经销商如何快速提升管理效率？
出生在E 时代的80、90 后不知不觉已经成为职场的有生力量，但是他们的种种表现确实令很多公司头疼，比如：&招了不来，来了不久，久了不行，行了不服，服了不干&;&不识大体，不懂分寸，不守规矩，不易服从&;&做人有想法，没做法，做事有热情，没耐心&;&智商高，情商低，人际交往能力弱&;&承担责任费劲，领取工资积极，吐槽多而正能量少&等等。看看这些言辞锋利、不留余地的说法，仿佛是把80、90 后员工请上台，开批斗会。
的确，特殊的成长环境造就了他们鲜明的性格，但每个时代的人都有自己的叛逆和优点，只是表达方式有所不同。新一代的员工正成为由&认真工作&转向&快乐工作&的分水岭，对我们过去采用的管理方法和技巧形成了新的挑战和冲击。那么，针对80、90 后，经销商该如何制定绩效考核呢?以下四个转变思路或许能给经销商朋友提供一些有益的参考。
从周期性变成阶段性绩效管理
对于绩效考核，我们习惯从周期性角度进行管理，这是按部就班式的做法，过去应用广泛。而这一招用在80、90 后员工身上，每隔一段时间就会&痛经&若干天，考核指标设计得再好，也不能真实地反映出他们的工作成果。比如开发新，如果按照周期性的考核，一个月下来，你没有看到他在这个市场的销售成果，自然不会有好的评价。但是他们心里不见得心服口服，因为新市场开发需要铺垫期，你看不到他的工作成果，并不代表他没有开展有效工作，比如前期的市场调研、收集客户资料等。所以面对这样的考核制度，80、90 后员工消极应对是必然的。
阶段性绩效管理就有客观性，同时也迎合他们的性格。如果每个阶段都能达到他们自己的心理预期，他们自然会从中获得成就感，不断实现自我激励和强大自信。
从个人绩效向团队绩效转变
80、90 后员工对个人绩效的管理往往持怀疑态度，他们很容易为自己找到足够的理由来开脱。这是人之常情，可以理解。毕竟，没有人愿意自己头上戴着紧箍而常常听到紧箍咒声。60、70 后也不愿意，但通常不会表达出明显的对抗情绪;而80、90 后则不同，挑战权威的事情他们做起来可以轻松自如。
皮之不存，毛将焉附。没有了团队绩效，个人绩效也便失去了意义。就像一个篮球队，某个球星获得的分数再高，但是如果球队没有获胜，个人的成绩就失去了基本的价值。过去我们在学习西方的绩效管理方面做得太认真，完全落实到个体，而忽略了团队绩效，这样的绩效管理就变成了纯粹以对人的评价为目的。
因此，商贸公司需要首先从团队的角度进行绩效管理，同时不要忽视了个人考核。相比而言，团队绩效是方向，而个人绩效是针对这个方向的努力。如果方向是错的，那么个人的努力也便没有太多价值。值得注意的是，公司对个人的考核需要找到正确的切入点，比如他的努力是不是针对团队绩效的，对团队绩效带来了多大的推动作用等。
80、90 后总希望自己能身处&梦之队&，他们也愿意为使自己能够配得上这样的团队而付出努力，即使会很艰辛，类似&小集体主义&。其实在公司内部，我们常常发现这种&小集体主义&的团队效果并不差，如果引导得当，还会形成良性的内部竞争。
降低管理密度，加大管理力度
想让80、90 后员工对你反感、厌恶甚至愤怒吗?可以试试频繁干预他们的工作。频繁干预意味着不信任，已经习惯职场规则的老员工尽管也不喜欢这种方式，但是他们已经足够稳重去和上司沟通这个问题。不过，80、90 后员工显然还没有这样大度，把高密度考核制度用在这群员工身上的直接后果就是费心费力还不讨好。
如何将管理密度降下来?
第一，在制定绩效要求的时候，需要与80、90 后员工就如何达成目标展开讨论，确保他们相信自己能做到并清楚怎样实现，在形成可执行计划的同时，使他们建立实现这一结果的信心和期待。
第二，与80、90 后员工共同界定出绩效实现过程中的结点，找到绩效管控的最佳&把手&，不仅能够减弱员工因受到控制而产生的被动情绪，还能增强自我主动权。
第三，加大单次绩效管理的力度。对于关键结点的管理，最大的忌讳是蜻蜓点水。员工永远不做你重视的，只做你认真检查的，在降低绩效管控密度的同时，管控力度需要适当加大，以确保员工有足够的压力，给出足够的重视。
第四，在绩效管理中，要始终做好自我提醒。很多管理者在实施绩效管理时，一旦发现结果与预期有差距，便会下意识地转移到对人的评价上，导致管控工作脱离正轨，因此在整个绩效管理过程中随时保持清醒至关重要。
多措并举实现自主性绩效管理
老板给80、90 后员工留出一些自主空间，这并不是迁就他们，而是给他们打开束缚在自己头上的金箍，训练他们自主管理的一种方式。不过别担心，如果真的出现问题，金箍还可以随时戴回去。那么，怎样激发他们的自主性，而又不至于让绩效失控呢?
方法一：如果公司为80、90 后员工设定绩效目标，他们可能接受但未必会做到预期的效果。因此，建议制定绩效目标时要具有一定的自主性。不过，这并不是说，要完全放手让他们来做，而是在基于绩效目标之上进行分工协商：员工先提出基本目标，然后企业给出实现该目标的思路和办法，在被认同之后，企业可以提出对员工自设目标的感想和建议。
方法二：鼓励员工自我总结。视角和思维不同，自然会有不同的观点。可以尝试让80、90 后员工自己总结成功的经验和失败的教训，通过这种方式了解他们对当前工作的看法，然后才能建立与他们继续探讨这些问题的统一出发点。此外，这种方式还可以帮助他们提高自我分析能力，一举两得。
方法三：为他们提供一些参与公司绩效问题研讨会的机会，他们会感到自我价值被肯定，萌生主人翁意识，在&高尚&情结的驱动下换位思考，自觉体谅你。不过，需要提醒的是，千万不要筹备得非常隆重，那样恐怕就没有人愿意呈上自己的想法，更不要提换位思考了。
80、90 后难以管理并非因为他们真的有多么&十恶不赦&，而是过去的管理经验已经不适合继续在这些新生代员工身上施行。老板当下要做的是适时求变，挖掘并尊重这些新主流员工的亮点和优势，并将其转化为企业自身的发展动力，相信这群满腔热血的年轻人也不会让你失望。
关键词：&& 来源：佳酿网 作者：师顺宽
(责任编辑：程亚利)
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