中国家族企业成功案例——格兰仕
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中国家族企业成功案例——格兰仕梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”
　　格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例。
　　让经理们放手去干
　　梁庆德认为，&人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。&
　　梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支持刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
　　格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。&危机，离我们不远&，&我们的危机时刻存在&，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
　　大家的格兰仕
　　一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：&格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。&
　　通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工&为谁干&的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行&赛马&原则：&能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。&
& & & &本文转自&企业管理抛专引喻&公众号
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　　对于一家上市企业而言，如果企业家发生变故或不测，短期内会导致股价的波动和下挫，可能意味着数亿、数十亿市值的瞬间蒸发。短时间内如果对于“如何继承”、“谁来接班”、“谁来掌权”等问题无法明确，同时如果其他重要股东以及管理层对于某个可能前来接班的继承人缺乏信任，则可能发生企业管理层不稳、重要成员离职等，经营业绩很可能随之明显下滑。
　　对于非上市企业而言，影响和波及面虽然没有上市公司那么广，短期内企业价值缩水也不见得明显。但是，对于公司的其他股东、重要投资人、核心管理层而言，一位创始人股东的变故以及随之而来继承所带来的股权结构不确定性，同样可以造成相当深远的负面影响。
　　赵老是一家制造业企业的创始股东、董事长，年过六旬，在企业中占股48%。过去的十多年企业面临产能过剩、市场竞争加剧以及成本上升等多重压力，但是在公司二股东兼CEO李总（占股约20%）和管理层的共同努力下，成功转型成为一家高新技术型企业，并引入了VC投资人，企业在最近的几年业绩有着显著增长，有望在未来的2～3年上市。
　　赵老和李总并没有矛盾，然而赵老的一些家事开始让李总感到忧虑：赵老年事已高，但是从未听说赵老有什么传承安排，如果赵老离世，那么继承人将会是年轻的二任太太、二儿子以及赵老与前妻所生刚大学毕业不久的公子。
　　李总认为，如果赵老离世，无论谁来继承、享受股权带来的一切权益，都是天经地义。但是，如果毫无管理经验的太太和纨绔子弟中的任何一位来接任董事长，对公司管理和运营指手画脚，都可能对公司带来致命打击，而李总作为CEO在过去数年的苦心经营可能都将付之东流。
　　对于赵老来说，烦恼其实比李总更多。虽然他认为大儿子来接班似乎顺理成章，但是这位公子对于接班一家制造业企业一没兴趣，二没经验，他更喜欢投资，但几乎属于玩票性质的“投资”大都打了水漂。与此同时，他还考虑马上和一位并不门当户对的女友结婚，遭到家里的一致反对。但是，大儿子一向主意很大，不排除其瞒着家里办理婚姻登记的可能性。
　　赵老的年轻太太也有着自己的想法，认为赵老前妻生的大儿子接班只会把企业搞砸，而自己和赵老生的小儿子虽然没有成年，倒是聪颖乖巧，假以时日，应该会是接班的好苗。但是如果企业被大儿子搞砸，自己和小儿子两人相依为命，即便分到公司股权也都变成了废纸，想到这里，自己坐立不安，还不如趁早把公司卖出分到现金，找人理财更为靠谱。
　　赵老和李总也各自找过律师朋友，但是除了建议应当订立遗嘱或者考虑信托来进行传承的筹划之类，并没有更可行的建议和方法。但是，事实上真的是这样吗？
　　这则案例在现实生活中颇具代表性，再进一步演绎，或成为另一部现代版的《甄执坊蛏痰摹独疃酢贰Ｋ械牡笔氯硕加凶约旱某龇⒌愫秃侠砝碛桑且环矫妫遣⒉恢栏髯缘牡Ｐ暮退咔螅卸献匀荒显闭蓿涣硪环矫妫嵌加懈髯缘氖泳趺さ悖薹吹饺郑匀灰材岩哉业浇饩鑫侍獾姆桨浮６歉髯缘穆墒σ部赡芤蛐畔⒌钠妗⒌笔路降睦嫠窒蓿薹ㄕ业轿侍獾闹⒔帷
　　故事背后的隐忧和风险
　　在黑暗中摸索前行举步维艰，对于遭遇的问题无所适从。如果能够获得一副夜视镜，就能够看到那些暗藏的陷阱，还能够找到最便捷的路径。
　　让我们戴上这副特别的眼镜，透视这个案例背后的隐忧和风险：
　　从赵总的角度而言，他开始意识到交班和传承的重要性，计划把股权交给自己成年的大儿子，同时也分给自己的太太和二儿子，这都看上去天经地义。但是，他没有意识到，传承计划如果没有做好，将直接影响公司最重要的其他股东、CEO以及管理层的积极性，并且有可能毁掉自己拥有一半权益的公司。如果儿子刚愎自用、自负冒进，一旦掌权之后把公司的未来当作牌局赌了出去，后果更不堪设想。
　　另外，如果大儿子瞒着家里结婚，将来两人一旦离婚，那么很有可能分走自己留给大儿子的一半股权。届时公司很可能已经上市，这些股权可能已经有几亿甚至几十亿的价值，这个风险对于赵老和家人来说是不可想象的。
　　站在李总的角度，自己辛苦改造、转型成功的现代高科技企业，也得感谢赵老的默契配合及其信任放权。但是这一切平衡可能会随着赵老年事渐高以及任何意外变故而被打破。自己作为占股20%的小股东，无法撼动掌控48%的赵氏家族，除非自己能够联合所有其他股东来和未来的赵家叫板。对于赵老家事的决定，自己实在无权干涉且涉及的内容也非常敏感，如何沟通更难以启齿。
　　李总也开始考虑自己是否应该请辞，让赵老买断自己20%的股份，在外另起炉灶？如果是做公司本行，则有违反竞业禁止原则之嫌；如果是完全不同的产品和技术，那么，自己的胜算又如何？如果李总真的走出了这一步，就必然会和赵老甚至公司其他股东（包括VC投资人）产生矛盾，甚至发生诉讼。
　　而且，公司也可能因为管理层震荡而业绩下滑，甚至错过市场最佳时机而永远无法成功上市。这似乎是一个并非“共赢”而是“共输”的境况。看到这些未曾注意的陷阱，随着更多的思考，则带来了更多尚未解答的问题。企业的传承，确实比想象要难得多。
　　笔者处理相关案例的实践经验表明，这些案例和问题并没有标准、统一的解决方案，但是本文以下讨论的五个工具，可以根据不同家族企业的情况和诉求，进行选配和设计订制。最终方案会最大限度地降低家族纷争、企业动荡、资产缩水的风险，让企业家全程掌控传承安排的节奏，作出最有利于企业及家族的决策。
　　“变量”与“区分”传承中的两个关键词
　　应对企业传承问题的一个关键词是“变量”。首先，企业家必须意识到，企业的传承不同于其他资产的传承，其所涉及的问题更为多元和复杂，尤其当涉及到股权、公司管理、家族治理等多重因素；同时，由于企业所处的阶段、规模、成长性、职业经理人因素、二代接班的能力和意愿以及时间节点等“变量”的不同，在方案选择上也会有很大差异。如果踩错时间节点，决策失误，那么对于传承以及家族企业都可能带来灾难性后果。
　　如果说一般家事法律意义上的传承安排，运用的是信托、保险、遗嘱等工具来达到财富的守护和递延目的，家族企业的传承则在许多方面更为复杂。例如，家族企业的治理安排；如何选择企业管理的接班人？如何在传承时分配股权才显得公允，并且对于不参与企业管理的家族成员能够给予保障？是否要考虑接班人未来的婚娶以及意外因素？家族企业如何与资本市场和私募股权基金处理好合作关系？家族企业股东协议和家族宪法的特别考量、对股权信托的设计和筹划、重要股东的保险和企业治理的关系和特别安排等等。
　　以上所需考虑的因素和可以使用的工具，再加上二代中潜在接班人选的年龄层次和接班准备程度，使得企业传承的筹划非常复杂，很难有可套用的简单公式。况且其中涉及的专业知识涵盖了公司治理、企业重组和并购交易、资本市场、税务、信托和家事法律等各个重要领域，可谓处在法律体系金字塔的顶端。
　　应对企业传承问题的另一个关键词是“区分”，即区分“传承”和“继承”。有别于现金、珠宝、房地产，针对家族企业来说，传承绝不等同于继承，不是通过遗嘱指定继承人、受益人所能简单解决的。对于企业来说，接班和传承蕴藏了两层涵义，一是领导力传承，二是股权(利益)继承，把这两者混同，就容易导致传承败局。这就意味着，在企业家思考企业交接班的时候，必须考虑究竟下一代是否够格？是否有能力和资质来接班？让自己的下一代掌权会给企业的管理和运营以及核心员工带来什么样的负面影响？所计划的传承安排对于企业来说，是否有可能是赌博性甚至是自杀性的？
　　然而，企业家所面临的矛盾恰恰又是传承和继承的矛盾――在其想要开始考虑传承安排时，交接班工作往往并非已经万事俱备、蓄势待发，实际上企业的交接班常常需要数年甚至接近十年的观察、扶持和过渡。但是从法律上考虑，继承的安排则应当尽早进行，例如订立遗嘱（不订立遗嘱而把未来资产的传承交给法定继承程序的结果会更糟糕）。
　　而客观上，遗嘱中的继承人、受益人通常仅限于家庭、家族成员。然而，矛盾在于单一通过遗嘱或者赠与的方式交接股权，就实际上跳过了任何领导力传承所需要的过渡和观察阶段。例如，家长往往会把领导权优先交棒给长子，但也许再过五年或者十年，他会发现二儿子或者三儿子更适合担任企业的领导。
　　具有悲剧性一面的是，如果老一代的企业家对其所进行的赠与或遗嘱产生悔意，很可能来不及更改，或者自己作出的决定已经不可逆转――因为法律行为已经发生并生效。例如，如果把股权已经通过赠与的方式交给大儿子（有时长辈出于担心未来遗产税的考虑会决定尽早把股权交给下一代）。但如果之后企业家发现二儿子更为适合担当管理的重任，那时要想从大儿子那里拿回股权，这在法律上是很困难的，因为赠与行为已经合法生效。
　　从上面这些因素来看，在法律上、股权安排上、治理结构上，中国的企业家就传承设计和筹划，很大程度上缺乏准备且欠缺制度性安排意识。这不能单纯责怪企业家，因为客观而言，整个宏观环境、社会以及相关制度都没有完全准备好。
　　笔者以下所描述的几大筹划工具，其实在发达国家和地区并不鲜见，但是在中国几乎很少被了解和注意，甚至往往要等到中国企业准备在海外上市的时候，企业家接触到境外的私人银行和金融服务机构，才开始了解还有这样的帮助企业家保护资产、便利家族传承的工具和服务。
　　筹划工具应对股权变数
　　■筹划工具之一：企业治理、股权结构和股东协议
　　中国大多数企业在其章程、股东协议中都有一个严重的空白，这个空白使得企业在发生股东变故或不测时，未来将面临巨大的不确定性和风险，但是这其实在一定程度上可以事先防范。实践中企业治理、股权结构和股东协议，往往成为被忽视的重要安排。有限责任公司，尤其是尚未上市的公司，在英文中称为Closely Held Company或者Private Company，其非常重要的特性就是“资合”之外还有“人合”，企业的成功很大程度仰赖各个股东之间有效、默契的协作配合，共担风险、共享收益。
　　如果其中股东发生变故或不测，作为继承人而新参与进来的股东对于大多数其他股东来说都较为陌生，各方之间本来默契互信的合作基础，可能发生动摇，甚至不存在。那么，这个时候该如何处理？中国企业的章程、股东协议往往很少有相应的安排和规定。
　　在传承中，企业家是否应该考虑自己的股权、股份在其身后，应该平均分配给所有的继承人？还是倾向性地给予将参与实际管理的继承人？如果后者在掌握管理权之后侵害其他家族成员（继承人）的权益，该如何处理？是否有的成员应该有投票权，而其他成员则只享有受益权而没有投票权？
　　就赵总来说，他希望把股权交给大儿子，但也考虑给太太以及二儿子一个公允、合理的份额及安排。如何在股东协议、章程（或者家族宪法）中有所安排，对于企业管理和股权架构能够进行一个合理的制衡？例如，是否对有些重大决定安排多数票同意决策？大儿子无法一人说了算？而针对什么是“重大决定”，其实就可以在章程或者股东协议中加以约定。
　　赵老担心自己的儿子冒然结婚而之后离婚，会导致家族的资产、股权旁落外姓人手中，尤其是通过这种低劣手段获得的股权，更是让人难以容忍。那么，是否可以通过某些法律上的安排（例如，婚前协议、遗嘱、信托、公司章程等）、约定发生离婚的情形、外姓人无法获得股权、或者即便获得股权也必须将该股权卖还给公司或者公司的其他股东？
　　实际上，上述这些问题，一定程度上可以巧妙地在公司章程或者股东协议中加以规定，而这些规定则要配合企业传承、遗嘱、家族宪法等进行统筹规划并进行无缝对接。
　　■筹划工具之二：转股或回购安排设计
　　赵老的第二任太太“还不如把企业卖了套现”的想法虽然有些激进，但不失为一个对各方都有利的方法――如果可以操作的话。对于李总来说，如果自己能够成为大股东，让赵老的继承人以一个合理的价格甚至加上溢价套现，他乐观其成。但是，公司的章程没有这样的规定，即使李总主动要求从赵老继承人那里购买股权（或出售自己的股权），也可能没有法律上的支持。
　　作为传承安排的一个“零件”，也是企业股权架构的一个组成部分，可以在公司章程性文件或者股东协议中约定。比如当发生某些特殊事件，股东之间可以按照约定的价格、估值互相购买对方的股权，或者由公司购买、赎回去世或丧失行为能力的股东的股权。
　　对于非上市公司的股东之间，如果任何一方发生意外、丧失行为能力或离婚，其他股东都会担心新来股东和其他股东是否能够和睦共处，不发生合作上的龃龉而危及公司的发展和业绩。如果约定更为细致，协议和/或章程中还可以对其他情形作出规定。例如，股东退休，即公司届时如果有足够现金可以按照约定的估值，对因退休或身体原因而退出的股东进行股权回购。
　　这样的股东互购、公司回购股东股权的安排需要有更细化的安排，尤其是拟转让或者回购的估值以及价款支付机制(例如分期付款、利息支付等的约定)。估值条款是指在股东协议、章程中约定未来在触发特殊转股或回购情形之下，应该如何确定所涉股权的估值方法和价格的条款。通常价格应该基所涉股权的“市场公允价值”（Fair Market Value）加以确定。如果所涉及的是非控股股权，根据协商可能会在该价值基础上给予一定的折扣，其理由是股权的非控股性质无法主导公司管理，因此在市场上转让的吸引力也会下降。
　　如果涉及的股权价值较高，公司或者其他的股东较多，无法在短时间获得过桥贷款或其他融资用以支付转让款/回购款。就像在本案例中，若没有资金上的支持或外援，李总本人以及其他股东不可能变出巨额现金从赵老继承人那里购买公司48%的股权。而后者也不太会同意前者以分期付款的方式，在很长时期内逐渐还款。除非是业绩卓越的知名公司，李总恐怕也比较难通过质押股权获得银行贷款来支付大额购股对价。
　　以笔者经验来看，管理层收购是一个可以考虑的方法，尤其当能够从PE投资人那里获得支持，借用PE资金达到管理层收购的目的。但是，并非每个企业都能轻松找到PE投资人，并且能够谈到比较好的价格。
　　■筹划工具之三：鲜为人知的融资杠杆――股东寿险
　　那么有没有更为简便的方法，能够让李总以及其他股东获得购买赵老股权的巨额资金呢？方法是有的，而且早已经在欧美较为成熟地运用，并且完全可以在中国加以灵活应用。这就是本文所要讲述的第三大筹划工具。这个方案在国内相对少用，但是在发达国家和地区却比较普遍，这就是保险。
　　公司可通过支付少量费用为股东进行投保，如果该股东不幸身故，保险公司将支付高额保险金，那么公司作为保单受益人，就可以通过获得的保险金来回购辞世股东的股权，这既满足了股东继承人退出套现的要求，也缓解了公司现金流的问题。
　　这个方法的好处是，保险费统一由公司承担，在税务上还可能达到节税目的。但问题是，公司获得的保险赔偿并不独立于公司的其他资产，也就是说公司的债权人如果要对公司作为债务人的还款义务进行司法强制执行，则该保险赔偿金可能会被冻结用于偿付公司债务，导致回购安排落空。
　　可以规避保险赔偿金偿债的方法是股东互为购买寿险。当一方死亡，另一方股东可将获得的保险金赔付收购辞世股东的股权。这个方法解决了公司为股东购险的问题，但是如果公司的重要股东超过三名，操作起来就比较复杂，需要专业人士的架构设计，以达到对所有股东均公平的目的。此外，作为受益人的股东，就获得的保险金赔付是否要缴纳个人所得税，在法律上尚存在不确定性。
　　股东互为购买寿险模式的另一个问题是，年轻的股东要为年长股东支付的保险费，明显高于年长股东为其支付的保险费。
　　就上述问题，实践中可通过合同手段，比如保单先由股东个人购买，再由公司报销股东个人支付的保险费，将其视为公司给股东个人的贷款。该贷款在发生保险事件后（即被保险的股东死亡），保险公司支付保险金的时候由受益人归还公司。还可以考虑的其他变通做法，比如要求股东在收到保险金之后将该金额增资注入公司，而公司以获得的增资款来回购辞世股东的股权。
　　上述安排，一方面仰赖股东协议以及章程中的事先约定，为了避免将来股权估值争议，更为稳妥的是在其中事先设置发生特殊情形下的转股或者回购价格评估机制；另一方面，则是充分考虑保险产品本身的可行性、公司未来现金流状况、不同方案的税负因素等。
　　需要特别关注的是，由于企业价值很可能随时间推移而显著增值，那么原先所购买的保险金额就可能需要追加。否则一旦发生保险事件，保险公司的赔付可能不足以支付已经增值的辞世股东的股权转让对价。同理对于保险公司的资质以及履约能力也应当加以关注。在协议中需要规定有关各方定期应当出具支付保险费的凭证。
　　需要提及的是，这样的安排大多适用于非上市公司。如果公司已经上市，公司市值和非上市公司相比有十几倍甚至几十倍的增长，购买保险单所需要的保险费不菲。
　　此外，由于公司的股份具有流动性，股东可以通过公开市场买卖进行快速转让和换手，而且由于公司的治理已经按照上市公司的要求进行规范化，这种股权在特殊情况下的股东互购或者公司赎回，在一定程度上则不再适用。
　　■筹划工具之四：为公司及投资人对冲风险――关键人保险
　　针对上市公司，股东的人寿保险虽然在很大程度上不再适用，但并不意味着上市公司的运营不再需要人寿保险产品的配置。对于在海外上市的中国企业来说，考虑到上市地的法律和司法环境，公司的董事和高管因为行使权力不慎导致公司损失，可能会被上市公司的小股东起诉要求赔偿，实践中为公司的董事和高管购买责任保险，可谓海外上市公司的标配。除此以外，还有一个很重要的人寿险产品便是“关键人保险”。
　　关键人保险（也称“要员保险”，Key Man Insurance），是指公司为其关键股东、雇员购买的人寿保险，这些人员往往对公司有至关重要的作用，他们的不测变故对公司来说是重大损失。所以，无论是上市还是非上市公司，只要有这样的关键性人物，就很有必要为其购买寿险，以此对冲其突发意外时对公司造成的巨大经济损失。
　　虽然人的价值不可估量，但实践中，如果公司能够从保险公司获得一笔可观的经济补偿，就可以缓解损失，解决短时间的现金压力（包括银行的加速还款和催帐），聘请猎头高薪招募高级管理人员，而不至于面临业绩迅速下滑、管理混乱、资金链吃紧甚至破产的命运。在国外，有的银行在给企业贷款时，甚至要求公司必须购买关键人保险，以确保公司关键人士发生意外不会对公司造成致命一击。
　　根据《东方早报》2009年10月的报道，曾是上投摩根基金公司最有市场感召力的明星基金经理孙延群先生因病医治无效，于2009年7月在上海逝世，享年41岁。孙延群先生作为公司骨干，凭借其出色的投资管理能力，为公司招揽无数慕名而来的投资人客户，也为基金投资人客户带来了稳健卓越的回报。悲剧的发生让众多新、老同事以及公募、私募机构的投资人士扼腕震惊，不仅如此，他的意外离世同样也给公司带来了不小的打击。业内人士评论，“明星”基金经理给公司带来的正面效果和负面效果都非常大，一旦离职或者发生意外，引发的后果远远大于一个普通基金经理的影响。
　　更让人没有料到的是，在孙延群先生过世后不久，生前在职期间公司为其配备的“奥迪”车、戴尔”笔记本、“黑莓”手机等工作所需工具，上投摩根因多次向其妻催讨无果后向法院提起了诉讼，这不仅让孙延群先生的家人再受打击，也掀起舆论波澜，对于痛失投资干将的上投摩根而言，也是雪上加霜。一位基金业内人士称，由于孙延群先生生前恪守职业道德，因此除了工资奖金等合法收入之外，并没有灰色或隐性收入，在基金经理圈内，孙延群先生生前远远算不上是“富人”。这也意味着，倘若没有得到足够业内合理的抚恤金或补偿，作为家人最主要经济支柱的孙延群之离去，直接导致其家庭生活水平的下降。
　　假如公司能够为这样的关键人士购买要员保险，即使悲剧不可避免，公司由于能够获得来自保险公司的高额保险金，一方面可以更慷慨地给予逝者家人抚恤和补偿，不至于在舆论和道德上陷于被动，另一方面也有足够的资金高薪聘请其他明星基金经理，将业务上的损失尽可能降到最低。
　　国外“关键人保险”在投融资过程中已经屡见不鲜。国内一些活跃的国外投资者也开始要求中国的被投资企业必须购买“关键人保险”作为投资的前提条件。
　　早在2004年，就有媒体披露，世界银行集团所属国际金融公司（IFC）在其投资的某些项目中，要求被投资公司为对于其管理、运营具有重要价值的关键人士配置“关键人保险”作为投融资的先决条件，以对冲由于创始股东或其他关键人士不测对公司造成的重大不利影响，从而间接降低投资人风险。
　　在购买关键人保险的时候，如何确定投保金额？需要考虑如下关键因素：需要替代该关键人士的费用是多少（包括聘请猎头的费用）？该关键人士带给公司的利润为多少？其死亡，给公司带来损失的量化数值是多少？公司为该关键人士购买保险能承担多少费用？
　　从文首案例来看，公司倒是有必要为李总购买关键人保险――如果李总的变故可能对公司的业绩和未来产生重创。无论是公司的大股东赵老，还是公司的VC投资人，都应该对这个问题特别重视。
　　上市公司的另一个矛盾和风险在于，公司的高层、核心管理人员因为实现财务自由而纷纷“提前退休”，对此，实务中也有应对的筹划工具。与以对冲公司风险为目的的关键人保险不同，对于上市公司来说，还可以充分运用保险杠杆产品，套用华尔街术语，就是“金手铐”，其安排中的一种即是把大额人寿保单作为留住核心员工的福利。
　　例如，公司为核心员工支付保费，如果员工继续为公司效力若干年，则大额保单可以赠与该员工。该大额保单一方面有高额的保险赔偿（当员工死亡时），另一方面还具有一定的现金价值，但是必须要在若干年之后才会由于逐年保费的支付和累积产生，这也在很大程度上“锁”住了员工。
　　■筹划工具之五：巧用组合工具――私人信托公司安排
　　再回到本文开始的案例，虽然股东协议、回购安排、股东寿险以及关键人保险等工具可以让赵老和李总在发生变故之时有更多方案应对不测，但似乎并没有完全解决赵老思考的企业传承问题。假如赵老作为公司的控股股东，还没有想好是否在辞世之时就将公司的股权转让给其他股东还是让公司赎回以使其继承人获得现金套现，甚至赵老希望给儿子考验和观察的时间看其能否接班。在这种情况下，如何进行筹划比较合适？
　　中国企业海外上市时，不少控股股东在准备过程中，就其持有的拟上市公司股份设置了信托，但是对于背后的具体设置安排却少有披露。笔者在为客户提供相关法律服务时，企业家经常会询问，把公司放在信托之下，是否意味着控制和管理权都转给了受托人，也就是信托公司手里？换言之，难道企业家为设立信托，要把对公司的控制、管理权都拱手交给信托公司？
　　而实际上，信托公司愿意担任受托人管理资金、投资产品，但往往不愿作为信托的受托人来管理别人的公司。其中很大原因是，信托公司往往对公司的经营业务并不熟悉，在企业管理上也不专业，如果对企业行使管理和控制权，一旦发生误判，很可能引发争议、诉讼，甚至要对造成的损失承担赔偿责任。
　　这个矛盾其实在信托发达的英美法系国家和地区早有存在。因此针对家族企业，一方面为了更好地控制家族企业，另一方面也让商业信托公司更放心地来帮助管理家族企业信托。一种折衷的方案应运而生，即让企业家先在第三方信托公司的帮助下设立一个特殊目的信托（Purpose Trust），再通过该信托作为股东设立信托公司（称为私人信托公司，Private Trust Company），以信托公司作为另行设立的家族信托的受托人，对该家族信托项下的资产（包括家族企业）实施管理。而商业上的、第三方的信托公司则作为行政管理人帮助私人信托公司实施有关的管理和处置等决定。
　　在私人信托公司中，企业家可以指派家族成员以及自己信任的顾问作为董事，对于重要决定共同作出决策，而不是在传统信托模式下，由作为受托人的第三方信托公司来进行决策。外在的第三方信托公司，往往因为担心做错决定会承担法律责任而导致决策速度缓慢，无法适应现代商业社会快节奏要求。
　　再来回顾赵老的案例，赵老既担心一旦股权全部交给大儿子，其争强好胜、自负莽撞的个性可能冲撞管理层，甚至给公司和自己带来危害；与此同时，儿子如果因为离婚而痛失家产（包括赵老自己一手创建、辛苦打拼获得的公司资产），那么必然更为痛心疾首。商业上的传承课程可能会讲述传承需要时间和过渡的道理，也可能会提到方太集团茅理翔先生“带三年、帮三年、看三年”的理论和实践。但是对于如何处置股权的法律问题，却少有提及。如果老一代企业家在“带三年”的阶段就撒手人寰，继承人有数位，股权、管理权究竟如何分配？法律角度，这其实才是传承难点、矛盾焦点之所在。
　　上述信托安排也许能在一定程度上解决这个矛盾。除了有利于企业家维持对信托项下家族企业的有效控制之外，一个重要价值就是帮助家族企业实现传承方面的过渡。在私人信托公司中，董事会成员可以让接班候选人逐渐参与公司决策。如果经过数年考察，发现这个接班候选人不适合接班，那么企业家（作为家族信托的“保护人”）可以随时撤换董事，安置其他人。如果企业家先逝，可以在信托安排中针对如何委派企业管理者、领导者做出细致安排，包括通过家族大会、家族委员会最终选派合适的企业接班人，避免其先转股权或通过遗嘱对重要家族企业资产进行“一锤子”处置的被动和尴尬。
　　如前文所及，企业股权或股份一旦出手交给家族成员，从法律上而言，行为已经发生，难以收回或逆转。已经起草并生效的遗嘱，如果来不及更改，即便违背了老先生临去世时的意愿，也会按照原有遗嘱内容和条款严格执行，在老先生辞世后断无更改余地。而这些遗嘱的短板，可以通过信托安排得以弥补。
　　另外，私人信托公司在很多情况下也可担负起家族办公室的角色。对此，笔者将在未来另外撰文阐述。
　　中国的数百万家民企正在或即将面临接班大考，处理不当不仅可能导致企业价值严重缩水，甚至会引发家族内斗，毁多年之苦心经营于一旦。文首案例作为需要进行传承安排的民企、家族企业的缩影，反映了企业、家庭内部的不同诉求或矛盾，盖人性使然，无可厚非，但多心杂念亦如同暗流涌动，可能演变为矛盾甚至日益激化。
　　面对生命无常和人性变幻，企业家和家族领袖的智慧便在于：知天命，尽人事。坦然面对无常和不测的同时，能够洞察各方诉求，在专业人士帮助下设计最为合适、公允和有效的筹划安排――无论是对企业和家族的治理进行梳理并作出前瞻性调整，使用保险工具和杠杆来应对不测风险，还是进行遗嘱和信托安排为企业未来接班进行铺垫准备。
　　若企业家能够最大限度地通过一系列包括家族宪法、公司治理制度、股东协议并配置金融以及信托工具，将变故和不测所带来的影响化解到最小，乃至创设一个能传承百年的家族企业，无论于国、于民、于投资人，还是于己、于家，均善莫大焉。
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