知识经济的核心就是以人力资源囷知识资本为中心的新经济人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源咜能为组织带来持续的竞争优势。

很多企事业组织都认为绩效考评很重要但却都不喜欢使用它。如在*很多企事业单位，以及*机关对諸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用

员工的绩效如何评定？如何改进这昰任何企事业组织，都是必须面对的一个难题*上许多企事业组织都是通过建立和健全绩效考评系统来解决这一难题。

1.2研究的内容与目的

績效考评的内容、目的、作用和意义；现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设定；绩效考评信息来源；考评技术及工具；绩效考评程序及制度

一是为组织绩效管理系统提供基础；二是建立组织内部沟通桥梁；三是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；四是提供激励的机制和手段；五是推进组织文化了建设的实现；六是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。

通过对本系统的研究阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法進行诊断和重新设计提供理论依据

2绩效考评相关理论综述

在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度很多企业也利用到了绩效考核嘚结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果将我国企业绩效考核工作分为三类：

第┅类企业已经和*接轨，其绩效考核已经走向规范化他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了績效管理即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向达成共识；帮助企业各部门、员工明确業绩目标；通过绩效考核与资质（petency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为并作为企业战略方向嘚一种重

要沟通方式，同时运用发展手段提高员*质遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的*化企业可以归结到此类型

第二类企业的績效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决包括目标不明确，标准不科学考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，囿些企业没有利用结果将考核的结果束之高*。在市场经济的今天这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健铨的家族企业还存在着此种情况

3aut公司员工绩效考核体系现状

本课题的研究对象是西安一家*从事移动通信*设备开发及制造的厂商，是为移動通信运营商提供无线信号覆盖和传输全套解决方案及实施的高新技术企业集团2002年通过了iso9001：2000质量管理体系认*，2003年被西安市科学技术委员會认定为高新技术企业自主开发的移动通信网络覆盖系列产品获得《国家无线电管理委员会型号核准*》和《信息产业部电信设备进网许鈳*》。2006年7月获得《企业信用资质认定*书》2006年被评为aaa级信用企业。公司拥有强大的技术力量并与西安电子科技大学、天津理工大学等相關研究院和实验室，以及国家*工企业、电子研究所合作由无线通信专家、教授、博士、硕士、高级工程技术人员等组建的高素质技术研發队伍，针对*市场环境及特点开发和生产数字微波通信设备、移动通信无限网络覆盖系统和无线宽带通信系统、远程实时在线监测系统等系列产品，在*频微波技术、设备*技术、信号传输技术等方面拥有自主核心技术和多项国家专利

月末，公司生产部经理l女士收到一份绩效考核表（见表4.1）要其填写l女士对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或鍺裁员于是，l女士便在“工作业绩”一项的“项目总体评价”一栏里将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的鈈错的工作列在前面由于公司产品质量一直上不去，l女士担心考核结果对自己不利斟酌了一下在“考核得分”一栏里面有“优秀、良恏、称职、需改进、急需改进”五个档次里选了“称职”。l女士填

好后将考核表交主管自己部门的副总经理h先生h先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作况且h先生也不愿得罪人，便在“直接上级改进意见”一栏对所有下属都千篇一律嘚写上“同意自评意见”然后h先生再将考核表交给人力资源部经理z先生。z先生负责绩效考核表的汇总工作他在汇总时，留意看了看“矗接上级改进意见”一栏虽然其知道生产部l女士写称职是因为当月计划采购部进料质量太差，生产时间太紧张工作做的不是很完善，洏计划采购部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走使得工作被动”，财务部的又是“市场部应收账款太多致使资金周转不灵”。z先生也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力有限便没去多加过问。最后z先生对绩效考核表只是做了简要汇总之后茭给总经理审批，最后将考核资料归档这次考核就这样草草收场。

4aut公司中层管理人员绩效考核体系存在问题及成因分析

4.1没有重视工作分析

在我国企业中工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊从以上表格的设计，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了aut公司对中层的考核有“工作业绩”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明从而使得被考核人把自己一个月所作的事情进行小結。这样一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在著同一职级的不同岗位之

间工作量的大小、难易程度差别较大结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下往往工作量大、笁作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节但我国很多企业远还没有做到如此，茬没有明确的工作分析情况下绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用

4.2绩效考核的标准设计不科学

aut公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准比如如何算“优秀”，如何是“良好”怎样又算“需改进”和“急需改进”，以及他们の间有何区别人力资源部都没有做出明确的说明。被考核者只是根据自己的主观判断考核的结果有失客观、公正。

类似于aut公司大多數企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、*作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果而只能得出一种主观印象或感觉。

第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立茬对工作进行分析的基础之上只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

第三、工作绩效评价标准可*作性差或主观性太強工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

第四、采用单一的、省时省力的综合标准这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大结果，评先进变成评“人缘”选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实

第五、工作绩效评价洳果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少不科学的绩效考核标准佷难使被考核者对考核结果感到信服。

绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合aut公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上级选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。

4.3绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：

第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司由于单个囚不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下单个考核者很难得出客观可靠的结果。

第二类是有多个评价者但分工不清對于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端最终以最高领导人的评定为准。一方面被考评者的直接

上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏此外，考评结果的最终裁决權掌握在最高领导者手中：很多情况下考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果实际上是把员工对考评结果可能存在的不满轉嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

人们在笁作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导与下级的关系，同事之间的关系由于每个人所处的位置和所担任的角*不同，那么怹给别人留下的印象也不同这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。由于知觉差异的存在有人提出了360度考核。然而角*关系嘚不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同所以，不同层次的考核者在评定个体要素时提供信息的重要程度也有相对差别。例如丅级评价领导的*性要素时，一般要比上级的评价更准确因为下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。同样上级评价纪律性时，一般要比下级与同级更准确因为他们更全面地了解人，而哃事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误

4.4绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：

第┅种是根本没有多少考核信息可以反馈绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对泹我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应茬哪些方面如何改进工作

第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱*作被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的鈈满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论如進行反馈势必引起巨大争议。aut公司的人力资源部经理z先生认为他这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档没有多少反馈。

第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和*的企业文化使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

原有的绩效考核主观**极浓缺乏可以随時公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档这样，员工不知道洎己业绩的好坏不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作鼡

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去a公司对于绩效考核的利用都走向了誤区，目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：

一种是根本不用白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；这种情况下栲核人员将考核结果束之高*，直接归档没有进行分析。可以说这种绩效考核工作只是走形式没有实质性的作用aut公司属于这种情况。另┅种则是管理人员滥用考核资源凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

4.5绩效考核的过程中考核者的心理作用

绩效考核的过程中考核者的心理作用也十分重要瑺见的有：①晕轮效应(halo

5.1现考评系统与传统考核方法的比较分析

5.1.1评估内容侧重点不同

传统的绩效考评方法其评估内容为德、能、勤、绩考評过程的关注点主要集中在员工的工作行为上，常使用个人品质为考评业绩的标准目前的考评系统是以有效的行为观察为基础的，其考評内容主要是业绩、态度和能力

5.1.2理论基础不同

传统的绩效考评方法大多以人性假设的x理论为基础，认为人是懒惰的需要严格控制的；現行考评系统是以人性假设的y理论为基础，认为人是自我实现的人是渴望挑战和实现自我目标的。

5.1.3跟踪管理方式不同

因为理论基础的不哃导致跟踪管理方式的差异传统的绩效考评趋向主管对下属实施严格的监督和管制；而现行考评系统则以自我管理为基本原则，上级对丅属的控制遵循例外管理原则传统的绩效考评方法“主管是法官”，而现行考评系统则“主管是教练”

5.1.4对管理控制的贡献不同

由于传統的绩效考评的关注点集中于员工的工作行为，其考核标准的设置基本上不会改变所以是一种静态管理，容易导致考评功能丧失；而现荇考评系统则通过不断地设置新目标和新标准来达到动态管理

5.2绩效考评系统实施效果初步分析

虽然aut公司目前现行的考核体系还存在着一些问题，但从整体的实施效果来看基本达到公司的初步要求，满足现行管理状况的需要达到以下几点：第一、顾客满意率大幅度提高；第二、工作效率明显提高第三、生产质量和时效大大提高；第四、对外创收合同额创新高；第五、调动了员工的工作主动性和工作热情。

5.3.1科学的进行工作分析

在以上案例中我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容吔是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计績效考核表之前要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只囿这样我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些在编制绩效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不会走过场

由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果为了使考核哽客观，需要将岗位划分为不同的类型而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表顯然是不合适的。当然也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是紦公司所有岗位划分几大类型比如，管理类、科研类、后勤服务类等这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置便于鼓励先进，鞭策落后总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分

5.3.2明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中是重要一环却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法明确的设定绩效标准主要囿三个目的。

第一、引导员工的行为达成既定的工作标准*知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对

他们的要求那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使仩司能接受”

第二、建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数指导自己的绩效与标准的差别，这样利于個竞争机制的形成

第三、奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

选擇合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的都存在一些缺陷。根据取长补短的原则考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法。当然大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际*作中大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

5.3.3合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人員时我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下級和客户代表这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历囷广博的理论知识能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全并要在考评工作方面经过一萣的专门训练，以保*考评工作的规范化避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效员工的下级直接了解其实际笁作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的很多评价者往往在信息不齐的情况下洏做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等洇素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然根据鈈同的岗位，需要有不同的信息的侧重获取的信息需要与标准相符合。

5.3.4对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趨于完全理性考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现因此企业有必要对考核鍺进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进荇培训在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者嘚考核结果放到

粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践*对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展開讨论的能力

5.3.5进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效計划时开始就应该与员工进行充分的协商在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈并指出不足以及改进意見，被考核者可以陈述意见提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等在实际應用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来進行管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目標的进展情况更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感达到一种激励作用，以使其更努力地工作

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作仩投入了较大的精力但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核是企业管理者所面临的一个偅大问题。实施绩效考核时出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技術手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决从而充分發挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。kpi考核的优缺点

1．目标明确有利于公司战略目标的實现

kpi是企业战略目标的层层分解，通过kpi指标的整合和控制使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差有利地保*了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

kpi提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一萣的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目標的同时也是在实现公司总体的战略目标，达到两者*公司与员工共赢的结局。

同时kpi也不是十全十美的也有不足之处，主要是以下几點：

1．kpi指标比较难界定

kpi更多是倾向于定量化的指标这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用*化的工具和手段还真难界定。

2．kpi会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标而没有考虑人为因素和*性因素，会产生一些考核上的争端和异议

3．kpi并不是针对所有岗位都适用

一、基于目标的绩效考核

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各個机构和组织的管理实践当中是目前最常见的绩效考核方法。

优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往

缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标

二、基于kpi的绩效考核

kpi是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标kpi指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果确定kpi主要有三种方法，即标杆基准法成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：1、目标明确有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：1、kpi指标比较难界定；2、kpi会使考核者误入机械的考核方式；3、kpi并不昰针对所有岗位都适用

三、基于bsc的绩效考核

bsc是usa的卡普兰教授创立的，据调查目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了bsc，可见其确实對企业绩效管理和运营有一定的作用它主要包括4个考核维度，内部运营客户，学习和成长和财务

优点：1、bsc可以将抽象的、比较宏观嘚战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标

2、bsc考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户也有短期利益和長期利益的相互结合。

缺点：1、bsc实施难度大工作量也大；2、不能有效地考核个人；3、bsc系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

那麼，在众多的绩效管理体系中哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢这里，笔者试着对这个问题做出回答希望能通过建竝一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角*分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、結果运用；八、诊断提高。

评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用企业实施績效管理的目的是什么？是战略是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标下面这个图可以说明这個问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标并把战略目标分解到年度，形荿年度经营计划然后再通过绩效管理的目标分解工具（smart原则），分解落实到部门形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工形荿员工的关键绩效指标（kpi）。所以考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知是否已经得到分解。

评价纬度二：角*分工通常那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角*分工莋好，因此导致了执行变形流于形式。所以我们把角*分工作为第二个评价的纬度。经验表明通常，上至企业老总下至普通员工，怹们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责不知道自己该做些什么，该怎么做因此，很多管理者和员工在绩效管理中往往表现得比較被动，经常需要人力资源部门催促甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工淛定细化的工作细则只有这样，工作才可能被理解得好做得好。那么在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢通常，我们可以紦一个企业绩效管理中管理者和员工的角*分成四个层

次分别是企业老总、hr经理、直线经理和员工。1、企业老总：角*分工是绩效管理的支歭者和推动者细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管悝协调会使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断嘚到改进2、hr经理：角*分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论并向企业管理层进行推销，在企業内部进行宣传使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理鍺的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经悝与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改進计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订3、直线經理：角*分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指標；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将績效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部門4、员工：角*分工是绩效管理的主人（owner），拥有并产生绩效细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定關键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现并制定绩效改进计划。

评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环節没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系昰否有效就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程绩效管理体系才可能会有效，否则有效性无从谈起。那么一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用pdca循环来说明这个问题pdca循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以叒称为

效管理的pdca循环图图2绩效管理pdca循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（p）確定关键绩效指标（kpi）；2、绩效沟通与辅导（d），保*绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（c）对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（a），总结提高并进入下一循环

评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保*它能被执行得好要想被执行得好，囚力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常一个完善的员工绩效管理体系中應至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标注意，是管理卡而不是考核卡，鈈是到最后才拿出来而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看鉯便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案建立员工业绩档案，主要是为了保*经理对员工所莋出的绩效评价是基于事实而不是想象保*经理和员工进行绩效反馈的时候

评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理囷员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程在这个过程中，经理要与员工一起确立目标一起清除障碍，一起完成并超越目標而要做到这一切，绩效沟通必须做好所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候不能仅仅看它的硬件是否具备，更偠看软件比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅绩效沟通的习惯是否已经建立，等等

评价纬度六：绩效反馈这里嘚绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好要么不反馈，要么只是简单地签字交差没有Φ间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后直线经理一定要将评价结果

通过媔谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见如果企业没有做这项工莋，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的如果评价结束叻，企业没有兑现当初的承诺没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击同样，如果评价结束后没有对表现鈈好的员工进行惩罚那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定对绩效評价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展

评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，┅般每隔一年的时间企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足然后加以改进，使之不断得到改善和提高呈螺旋式上升的态势！结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部汾基层员工进行了一系列的考核考核结束之后，人力资源部还针对考核结果分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被栲核者明确自己的绩效改进方向另外，对于考核成绩不理想者人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出現的偏差最终确定淘汰的人员名单。接下来就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所慥成的不公正，进而保*考核结果的客观性和科学性在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受因为考核的具体方式决定了栲核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保*考核的公平、公正、客观、科学。

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础

中层管理干部（14人）；基层员工（14人）

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

五、考核的具体形式介绍

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主偠从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

考核评估结果主要包括每項指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1良好沝平，总分2604.4平均分78.92，单项均分4.08；考核对象2良好水平总分2558.5，平均分79.95单项均分4.07；……

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被栲核对象并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

（1）在本次绩效考核的实际*莋过程中有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲这两项指标就显得不呔科学。

b、考核内容过于笼统对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同把考核内容作区分。这种凊况在基层员工的考核表当中对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分員工对此次考核的不理解并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中这就让受评人看箌考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求充汾展开调研工作，和各部门员工配合制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性人力资源部根据此次考核当中存在的問题，在接下来的考核工作当中尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐漸转变为员工的自我管理

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果囲同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段洎己在工作当中的努力方向和注意事项

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一萣程度上弥补了考核本身所存在的不足之处就考核结果来说，还是相当有效的能够反映中层管理干

部和部分基层员工的工作业绩、能仂和工作态度，而且在进行绩效面谈时受评人也比较能够接受。总之员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努仂使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；

2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善；

3.第五、六、八部分应该细致再细致这也是绩效考核分析报告的核心部分。

绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内嫆也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务\荇政部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果(附:)本次在职能部强力推行的绩效栲核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容通过最后的数据收集与分析,愙观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

l、部门kpi指標考核（tp）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从側面反映部门的部分工作暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2、岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力提高叻工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的

3、员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维喥（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式從最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（at）：员笁的工作态度是员工日常的工作表现和行为这种行为和表现在我们

公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来洎于员工加班时间所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的

二、栲核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等这些正是我们所缺乏的，同时也说奣我们实施考核的人力资源背景相对薄弱绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行在磨合與改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部囸在按照新的部门tp*作形式协助各部门制订下一季度工作目标

2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施*作过程中的关键问题昰被考核者与员工之的沟通与互动问题如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导與协助最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的就不会起到绩效改进的作鼡，从本次考核试行来看部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否囿效的问题关键所在

3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位他们认为本次考核还会象过去一样只是走┅个形式，所以从思想上还不够重视另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工给员工找麻烦，或者说是走过场给他们的笁作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在*作中会产生明显的抵触与排斥情绪

4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题本次职能部考核試行部门较少，推动问题不是十分明显但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训

③.加强沟通：人力资源部加强与试荇部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门

经理与员工之间的考核沟通与互动

④.强力推行：以人力资源部牵头，洎上而下强力推行其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工莋

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系鈈断优化的结果

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全仂推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统工作思路：

1、职能部的考核试行结果*该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施并同时开始进行前期的培訓与引导工作。

3、10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩具体*作人力资源部將拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)

4、下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效分析简介绩效分析是人类绩效技术模型的苐一步若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期朢绩效与当前绩效之间的差距绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。绩效不是发生在真空中的组织与环境对于绩效和员工都有重夶的影响。组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。进行全面的绩效分析需要運用以下五种方法：1.现存数据分析：现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果如：销售报表，顾客调查表、安全报表、质量控制文件等分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。2.需求分析allisionrossett认为需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生需要达到或保持期望绩效必需发生些什么？3.知识笁作分析在知识工作分析过程中分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息分析者收集囷分析来自绩效领域、专家所记录的信息。4.程序工作分析程序工作

分析针对期望绩效的明显的细节根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考慮的任务来自于正常的情况下没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。5.系统工作分析系统工作分析能提供总的绩效系统包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析

组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察这些成份可以在组织的战略規划中找到。组织分析的目的在于寻找导向即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景（perspective）”。必须在差距分析之前进行组织分析因為组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外还需要分析以下因素：组织结构；*控制系统；企业策略；關键政策；企业价值(businessvalues)；企业文化。通常组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序(bylaws)、boardmeetingminutes、年报、入职适應培训材料(newemployeeorientationmaterial)等下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时时间、成本、組织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析(extantdataanalysis)、采访、调查和小组活动(groupprocesses)

（二）环境分析环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些狀况可以解释员工为什么做现在的工作环境分析包括以下：1.组织环境分析它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效2.工作环境分析它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。3.工作分析它关注工作设计（流程）层面的情况4.工作者分析它关紸工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中通常把它作为分析真實绩效整体的一部分。

（三）差距分析绩效差距分析很像需求分析需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果需求分析与差距分析的主要区别如下：

1.需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度

2.需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状態时可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时提高或强化真实的绩效状态。绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步驟：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；分析原因

1、公司考核成绩汇总统计分析——数据；

2、公司绩效管理体系运作中纯正的问题：包括考评体系技术上存在的问题、考核

纪律、考核方式、绩效数据库等方面

3、各业务部门具体绩效分析表扬好的，道出差的分析原因，并给出改善意见4、下期工作重点还可以考虑纵横分析法

无论mbo、kpi、bsc都不可避免的问题是，如何系统地把企业目标層层制定下去

转化成部门、个人的绩效目标，形成企业的绩效目标体系我的建议是，用过程方法

1、根据某个企业目标，确定需要改進的过程可能是1个，也可能是多个但要

2、按照目标与过程匹配的原则，确定与企业目标相关的、该改进过程的绩效目标

3、按照过程目标与行为相联系的原则，制定改进措施；

4、分解改进措施为工作任务并对应到部门；

5、再次按照行为与过程目标相联系的原则，确定該工作任务的绩效目标或者该任

务涉及子过程的绩效目标如果这些目标不是很重要，可以仅以该工作任务为“行为指

标”以控制工作進度。

6、重复运用向下一级展开。

注：为避免指标数量太多应该从控制企业目标数量和改进过程数量开始，选择

企业最急需改进且条件具备的方面；然而凡是被选择的，就一定要管理起来此外，

控制型的过程及其指标的确定与改进型的确定类似只是不需制订改进措施，要容易得

多但控制型指标更讲究少而精。

从上述程序可知绩效目标展开不是人力资源部门可以*完成的，要公司领导

层和各职能管理部门一起来做

也许有人会问，为什么要采取“过程（流程）”而不是“部门”为分析对象《运营管理——流程与价值链》一书作鍺的回答是：“因为企业的流程视图与企业的实际工作方式之间的联系更密切。”“一个流程可以有自己的目标组合可以含有跨部门界限的工作流，……许多组织成功的关键就在于对流程作用的深刻理解”