欧式CFO的财务“三观”
　　随着中国企业规模的日益增大，其财务体系的全球视野（可理解为世界观）、业务核心（可理解为价值观），以及团队培养和个人职业生涯（可理解为人生观），都在发生着剧烈的变化。在当下一片财务转型的声浪中，《首席财务官》杂志聚焦在两家典型的欧洲企业在华CFO身上，透过欧式CFO财务&三观&的一动一静，力图为广大财务同仁提供兼具长期价值和变革活力的策略性思考的借鉴。 　　案例1 　　刘庆华：追寻长期价值 　　由于我的行程临时有调整，约访利乐（Tetra Pak）大中华区财务总监刘庆华的地点临时改在了上海新天地的星巴克。一早上这里的人并不多，我们边吃简易早餐边开始交流。&没想到这次时间搞得这么紧张，其实我们并不像很多国内公司那样做事风风火火的，平时工作的计划性很强。&由于一小时后刘庆华要赶往利乐在上海市郊的一处工厂，所以整个采访在一种极富商务气息的高强度，快节奏中展开。 　　受益消费升级 　　说起大名鼎鼎的利乐包装，每一个喝过液态常温牛奶的国内消费者可能都不会陌生。而无论是利乐在欧洲市场的发迹，还是在中国的一骑绝尘，都离不开消费升级这四个字。 　　原本利乐公司创办人鲁宾&劳辛在1929年美国大萧条之后，于瑞典创办这间工厂的初衷在于制造面粉袋，以改善当时大宗运送过程中浪费面粉的情况。数年之后，在二次世界大战期间，欧洲有大量农村人口涌入城市，人们居住的地方与食品生产距离拉远，因而对食品分销的关注程度亦相对地提高。当时的欧洲消费者需要交还装牛奶的玻璃瓶予制造厂商，以便再次使用，显然这种传统食品分销方式的不便利程度，极大地抑制了牛奶的消费量。于是，鲁宾&劳辛基于&包装带来的节约应超过其自身成本&的原则，以及&确保安全的食品在任何地方皆举手可得&的使命，开始组织研究一种既实用且可用完即丢的牛奶包装盒，这种包装1952年问世后，迅速为乳品制造业带来重大变革和增长推动力，使得乳品行业的经营半径得到前所未有的扩展。利乐公司在40多年前进入当时正在快速崛起的亚洲四小龙之一的台湾市场，同样在台湾消费升级的浪潮中迅速成为大赢家。 　　&Tetra Pak在瑞典语中的意思是四面体包装。当时台湾的消费者觉得这种纸盒的牛奶包装使用起来非常利落，于是就把这种包装称之为利落包，口口相传之后又演变为利乐包，后来觉得这个名字翻译得非常传神，干脆把公司的名称也正式译作利乐。&刘庆华认为这个小插曲也体现出利乐在全球化过程中对不同市场消费文化上的尊重。 　　早在1972年就进入中国市场的利乐，为等待中国的消费升级浪潮足足蛰伏了二十余年，直到2000年的乳业消费拐点出现。此前以小散乱为主的低温鲜奶占据绝大部分的中国城市乳业消费市场份额，而此后则发生了翻天覆地的变化。据AC尼尔森调查数据显示，仅仅在这之后的四年间，由利乐公司提供包装材料的常温乳制品市场快速发展，低温新鲜乳制品市场份额快速降到35%以下，乳业公司也迅速形成了寡头竞争的格局。 　　目前利乐是这个行业里最大的企业，服务于全球170多个国家，年销售规模在120亿欧元左右。&目前利乐包装在国内的增长曲线已经开始平缓，但利乐对中国市场的战略考量从来就不是拿自身产品来衡量的，更多的是这个市场的人均乳品消费量，这块国内的增长空间仍然是非常巨大的。当然国内冷链运输和常温远距离运输这对矛盾体又出现了新的轮回。目前，一线城市的冷链运输市场得到了快速的增长，但中国地域辽阔，常温运输仍然有着强大的市场生命力，尤其是二三线城市。而且，冷链运输要求全链条都保持冷链，而国内目前中间环节的稳定还存在着很大的不确定性，这也是比较明显的制约。&刘庆华并不担心利乐在中国市场整体的增长前景。 　　此外，众多国内厂商的低价常温包装产品也对长期在国内常温液态包装市场上一骑绝尘的利乐带来了一定的冲击。部分曾经的合作伙伴开始自己做，可以说目前国内常温液态包装领域的主要竞争者大多有着浓重的&利乐&痕迹。 　　但刘庆华强调整个产业的总量还是会增长，以欧洲为例，虽然有着完善的冷链运输体系，但是常温包装领域仍然有着庞大的市场总量。而国内的消费升级还有着相当漫长的过程，在这个过程当中，整个液态包装行业的总量有着非常可观的增幅，尽管受到冷链运输崛起的冲击，但是常温包装的总量增长空间仍然有着广阔的发展空间。& 　　领导者风范：稳健+程序化 　　一年前，刘庆华离开观致汽车加盟利乐。&在观致汽车的这段职业生涯使我对财务的理解有了质的提高。它是由奇瑞和以色列集团50：50合资，计划投资总额人民币150亿元的一家全新的汽车公司，我是这家公司最早的一批员工之一。之前我从来没有过在一家公司里从零开始做财务的经历，也非常享受这段职业生涯，因为整个创业的过程中缺乏各种资源，所以我也不停地增加工作范畴。在整个过程中，我们从一张白纸开始描绘，不得不摆脱依赖股东、依赖总部、依赖现有流程体系等惯性思维，迫使自己从更高的层面考虑问题。同时，在观致更强调企业家精神、创造性的执行力，从本质上说，它就是一个创业期国际化运营企业。 　　而从观致来到利乐之后，刘庆华的感觉就像离开一条湍急的河流，而进入了平静的大海。&过去十多年的财务职业生涯中，虽然推动的很多财务管控和业务运营方面的变革措施得到了实施，但还是有不尽如人意的地方，同时也看到很多现象和操作上的悖论，这些都带给我很多深层次的困惑。我希望能在一个运营更完善、战略更清晰的百年老店里，寻找这些问题的答案。& 　　在利乐，整体运营的程序化非常严谨，这也让刘庆华产生了新的思索。&在我看来，处于行业领导地位的企业，在财务策略上和后起之秀的市场追赶者也应该是完全不同的。比如，利乐对于市场的新变化就是很好的例子，它并不倾向于率先进入一个全新的领域，轻易不会否定自己已经大获成功的商业模式。特别是在传统商业模式仍然占据较大市场存量的行业，贸然进行颠覆式创新反而容易引发一些不可见的风险。 　　利乐的习惯还是倾向于在缜密观察和研究市场上不断出现的新变化的同时，耐心做好现有的业务。同时，利乐的视角是全球性的和全局性的，产品的创新和迭代，不会从某个单一的区域市场变化上考虑。而一旦全新的产业或者商业模式得到了足够的验证，利乐作为全球行业领导者也完全有足够的能力后来居上。& 　　有时候，这种稳健让曾经在创业型快公司里担任财务负责人的刘庆华感到某种和国内商业氛围格格不入的固执。 　　&比如，曾经有税务机构的专业人士建议我们在国内申请高新技术企业，可以降低40%的所得税税负，要知道利乐在全球拥有上万项专利，可以说申请高新技术企业是轻而易举的。但我们的决定很简单&&不做，原因也很简单&&因为申请研发业务投入很少在中国。所以对于高新技术企业、研发费用加计扣除、研发项目政府补贴等明显能够带来利益的做法，我们都没有采用。利乐对于财务体系的要求就是要忠于事实，要求各个环节都要说实话。当然，更深层的思考在于，不要因为短期的当前利益而影响了长期的业务稳定性。反观国内企业为了某些短期补贴而作假的比比皆是，都习惯于挣快钱，缺乏长期价值观的树立，我想这可能也是当前经济转型如此艰难背后的深层思想原因之一吧。& 　　在频繁与总部沟通的过程中，刘庆华又对利乐的公司治理结构形成了全新的认识，&说来也蛮有意思，利乐目前的股东通常把自己认为财富的守护者，而不是拥有者，所以他决策的初衷始终都是要为后代去守护好这份财富，所以这份内敛和稳健可以说是骨子里的文化。& 　　如果用情绪关键词来形容的话，刘庆华把之前在观致的职业生涯归结于&激进&和&热情&，而在利乐则是&成熟&和&内敛&。&某种程度上我觉得这些特质对于一个优秀的财务领袖来说，都是必不可少的，只不过需要很多的折中与融合，进而在不同的职业生涯情境中展现出来。这么多年的财务生涯，我体会财务在不同类型、不同阶段上的角色是完全不同的。比如现在各种CFO论坛上都在讨论如何提升CFO对业务的介入能力、影响力甚至掌控力，但对利乐这样的成熟且具有充分行业领导力的企业来讲，财务条线的角色更偏于传统、更侧重于风险的防范，强调公司治理和制衡，同时帮助业务成长。业务决定可以慢，但不能错，绝对不能搞急转弯。反观很多国内民营创业公司在抓市场机会方面非常出色，但是在长期性趋势上面，和欧洲的百年老店还是有着巨大的差距，这个肯定需要一个长期的学习过程，也需要更多有这样经验的高管来提升它的稳定性。& 　　如今身为ACCA中国智库成员的刘庆华也花了很多精力在财务团队的培养上，其核心的策略在于&进行价值观的不断自我强化&，同时基于ACCA的雇主政策，对那些全部通过ACCA考试的同事报销学费并给予额外奖金，&因为我们更关注团队的长期价值观和员工的长期贡献度，希望员工与企业共同成长。& 　　案例2 　　陈新恺：高标准稳定VS.持续变革 　　&我在HUGO BOSS的近八年时间，一直在努力建立和逐步打磨整个营运支撑体系的高标准执行能力，这对于我们这样一个身处快速变革领域的世界级领导性品牌来说是非常关键的。&身兼HUGO BOSS全球采购国内板块总经理和中国大陆零售板块财务营运负责人的陈新恺，在充满时尚气息的HUGO BOSS上海总部的办公室里对《首席财务官》表示。 　　抓好供应链执行力 　　不久前，有一位国内服装行业的企业家在私下交流时问陈新恺，&如何在十年内创造一个真正具有影响力的国际时尚品牌？& 　　&其实，这正是国内服装行业面临的核心问题所在。我告诉这位企业家朋友，他的雄心壮志已经远远超过了奠定了如今国际时尚行业的这些企业家先贤们，事实上也没有人能在10年内做到这样的成就，这个目标本来就是不切实际的，往往需要几代人的努力。时尚行业本来就容易使人心浮气躁，企业家更应该沉下心来一点一滴把各个运营环节的细节抓好，只要持续做好对的事情，一定会有好的结果的。&从2007年加入HUGO BOSS以来一直负责整个营运支撑体系建设的陈新恺对此有着深刻的体会。在陈新恺看来，真正支撑一个领导性时尚品牌的，不在于短暂的聚光灯下的光鲜，而是如何使得&体现这个时尚品牌地位的这些技术标准在整条供应链中保持稳定&。 　　对此，陈新恺举了一个通俗易懂的例子来进一步阐释，&比如拿牛仔裤的着色标准来说，目前国内的标准相比于国际通行标准有点过于严苛。如果要达到这样的标准，势必要在生产过程中使用更大量的化学稳定剂，这对于消费者的身体健康和绿色生活理念是有些抵触的，也背离了标准设定的初衷。我们对于财务和营运的思考也是如此，要在可执行的范围内实现高标准的稳定性，所有的作业单元都要按照既定的程序要求走，这样才能持续保持长期的质量和结果的最优。我们采购公司的一个很重要的工作，就是要求供应链上的合作伙伴严格按照总部既定的作业程序和技术标准走，绝对不能有偷工减料和投机取巧的行为。经过多年的磨合和梳理，使得整条供应链的运营水平得以保持总部制定的严格标准，而且稳定性非常好。& 　　崛起于上世纪70年代的德国品牌HUGO BOSS，的确在时尚行业颇有几分德国制造业的严谨范儿。事实上，作为欧洲最大男装生产商的这一品牌是由HUGO BOSS先生在1923年创建的最初是以生产工作服、防水套装、雨衣和制服起家，一直到1972年才正式涉足时装界。 　　&我是2007年加入HUGO BOSS中国开始负责营运支撑体系的，包括财务、人事、物流、信息等，当时我们在国内有两家代表处。过去几年我们的工作重心在于建立自营零售网络，同时逐步收回散落在国内的代理权。由于涉及到过去经营历史的原因，整个过程并不是一蹴而就，总的来说还是循序渐进，走得比较稳健。&陈新恺补充道。 　　事实上，零售自营是整个HUGO BOSS近年来的全球整体策略。自今年3月1日起，Hugo Bosss将收回韩国17家授权门店。与此同时，中国130家HUGO BOSS门店也将由公司直接经营管理。这将使HUGO BOSS离这轮变革的终极目标更近一步&&加强品牌感知和全渠道转型，其中包括自营的电商网站和借助国内多家第三方平台开展电子商务。 　　善于学习与持续创新 　　2月4日，HUGO BOSS发布了2014财年第四季度的报告，财报显示由于欧洲整体经济停滞不前，消费者对高档服饰需求下降，但HUGO BOSS第四季度的销售额上升了5%，达到6.84亿欧元，净利润则增长6%至1.67亿欧元。同时，这份财报也出现了来自于美籍华裔设计师Jason Wu设计的女装系列的全新亮点。2014年，一贯主打男装的HUGO BOSS请来这位美国第一夫人的御用设计师执掌女装设计团队。去年11月，公司公布第三季度财报时就表示Jason Wu设计的首个女装系列自7月上市以来销售远超预期，批发买手对其2015年春夏系列也纷纷给予了正面回馈，这对于HUGO BOSS未来几年的整体销售增长来说无疑是个利好消息。 　　&事实上HUGO BOSS并不是高不可及的超级奢侈品，我们更强调高质量、高性价比、易穿戴的时尚产品。这个领域在国内有着强劲的中产阶级自主消费市场空间。&在奢侈品行业普遍遭遇&八项规定&黑天鹅的市场环境下，陈新恺反而非常看好HUGO BOSS未来在国内的增长前景。 　　1992年毕业于吉林工业大学第一届工业外贸专业的陈新恺与时尚行业结缘，得益于其善于学习的动力和持续创新的热情。 　　&事实上，当时我们在学校学的是工业外贸，这个专业是与美国明尼苏达大学合作的，所有师资之前都去美国进修了一年，正式开课的时候还有很多美国老师过来加入教学队伍。所以也打下了比较扎实的工商管理的底子。&毕业分配回天津外经贸委下属一家国资贸易企业的陈新恺在工作三年后选择加盟著名的国际纺织及成衣制造商香港溢达集团，&当时已经是贸易行业黄金时期的尾声了，感觉这样下去没前途，外贸企业和制造企业利益不一致，外贸的中间人角色越来越尴尬。我当时建议，未来一方面要走向国外建立直接的分销渠道，另一方面是专注于建立自由的供应生产链。& 　　但在当时这样的建议注定不会被接受，但陈新恺的才华引起了香港溢达集团注意，并力邀其加盟。在长达12年的时间里，陈新恺先后辗转新加坡、中国香港和英国，一路做到溢达集团欧洲财务和行政负责人。在此期间，充满学习动力的陈新恺不仅拿到了英国卡斯商学院的硕士学位，还顺利拿到了ACCA和AMCT的专业资格。 　　&我在溢达的这段职业生涯受益匪浅，对财务、营运等各个方面有了更深入的理解。溢达的国际化程度非常高，它的管理层可谓是&联合国军&，来自很多不同的国家，而且它倡导开放、透明、向上的文化，无论背景如何，只要做得好，就有发展的机会。这对于年轻人来说，是个非常令人鼓舞的环境。&陈新恺在溢达完成了从销售到到财务的第一次转型，&说到底，财务的角色在于确保实现投资者的价值，必须要有全局的观点，财务要懂业务才能更好地成为业务伙伴。比如资源的分配，如何实现资源的投入产出最大化，其中人、产品和体系都要从全局去考虑。& 　　陈新恺也非常关注财务和营运团队中年轻人的成长，&财务在工作中往往都要面临各种交集，她知识的交集、立场的交集、沟通的交集等。从知识结构上看，最好既要有学院体系的理论知识，也要有被业界公认的专业资格所涵盖的实践知识；从立场的角度来看，比如说采购这个环节，既要考虑成本因素，同时也要考虑产业链配套的成熟度和稳定性，不能从单一的成本视角出发；而从沟通的视角来看，就更需要业务知识的学习、沟通技巧的运用以及业务合伙伙伴的心态等等。做好CFO的工作的确是一个高复杂度的任务。& 　　文/田茂永
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增值电信业务经营许可证DCFO是什么职位？和CFO是什么关系?_百度知道
DCFO是什么职位？和CFO是什么关系?
有谁知道DCFO是什么职位？下面的回答者粘贴了好多内容，偏偏没有DCFO。
提问者采纳
Deputy Chief Financial Officer（DCFO）财务总监助理，就是CFO的助理。
提问者评价
非常感谢！你太厉害了！
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CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物。
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一个是首席财务官CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。首席执行官是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁同时CEO也可以指首席体验官。CFO(Chief Financial Officer)指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物。是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。两者本质区别就是担任的职务不一样，职责也不一样的，CEO更大点。
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提问者采纳
也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。 在我国，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中，很难比较谁大谁小，包括财务，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。 CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席财政官或财务总监，按说CEO比CFO大。在那里，在这种情况下，高层人员称谓的改变不是一件小事，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)灵魂人物，CEO往往是自封的。但是，是现代公司中最重要，CEO和CFO都直直接向董事会负责，当“CEO”在中国叫得越来越响的时候，但是在有些个别的公司，我们应该认识到，但CFO只负责财务那一块、最有价值的顶尖管理职位之一。 CEO 大于CFO~~~ 你就看中间字母的比划 比划越多官越大 CEO总管公司的各项事务一个是首席执行官
一个是首席财务官CEO CEO（Chief Executive Officer），即首席执行官
其他2条回答
当然是CEO大，总经理和总会计师，前者全面负责，后者分管财务
你说温家宝大 定周小川大呢？
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