原标题：比起MICE公司，甲方更应该变革

中国MICE市场是一个万亿级市场，可奇怪的是，身处其中的MICE公司和其它行业公司相比都没赚到什么像样的钱，几乎所有MICE业者提到这个行业不是苦笑就是摇头。中国MICE行业存在哪些结构性、根源性的问题？本文试用博弈理论模型作为分析工具，揭开这一问题的答案。

MICE市场和所有市场一样，都是市场主体博弈的舞台。而博弈，有两个事情必须纳入考量：

一个是博弈的内部动力机制，也就是市场主体的利益诉求，另一个是博弈的外部约束条件，也就是博弈当中可用的各种资源，以及主体彼此之间的结构性关系。

一个行业市场形态的变迁，其实就是各种博弈主体不断地变换关系，调整他们的行为策略。究竟和谁结盟合作，取决于它们彼此间的相对位置关系和相对力量关系，以及它们所掌握的资源类型，这些因素都会影响他们的行为策略。

在资源不发生大的变化的情况下，这些群体的博弈会逐渐达成一个均衡点，市场结构就稳定固化下来了。但是，如果发生重大的需求变化，或者重大的技术变革，导致资源数量和资源类型又发生巨大变化，就会再一次打破原有的均衡，市场结构就会再一次重构，市场出现重大的结构、格局、形态变迁。

用以上的分析工具来解读MICE市场的博弈，我们可以发现——

甲方：会议活动品质保障，服务体系化，节省成本，供应商垫资，营销目的

PCO：高营业额，高毛利，不垫资或少垫资，或者将垫资的资金成本转嫁给下级供应商

DMC：高营业额，高毛利，不垫资或少垫资，或者将垫资的资金成本转嫁给下级供应商

底部供应商：高毛利，项目尽快结算

甲方：订单，订单带来的议价能力，品牌效应

PCO：全案服务能力，体系化服务能力，供应链整合管理能力，资源议价能力

DMC：当地资源掌控，资源议价能力，执行接待能力

甲方—PCO：传统的头部客户合作模式，PCO为头部客户提供全国多点的、标准流程的体系化、全案服务。但由于：1，头部客户数量有限；2，PCO利润被大甲方强势压制；3，PCO传统线下运作模式的效率局限——甲方—PCO业态的市场领域虽然稳定但增长空间很小，三大限制要素必须至少破除其中之一才有拓展空间。

甲方—DMC：因为缺乏全国多点的、标准流程的体系化、全案服务能力，DMC直接服务头部客户的可能性不大，这决定了和DMC直接合作的甲方企业主要是腰部和尾部企业，但不排除头部客户在某些相对简单的单项活动（例如年会）上与DMC进行少量直接合作。

甲方—底部供应商：目的只是为了最大程度节省成本，这个情境的合作只对尾部客户或极为简单的单项会议活动成立。

PCO—DMC：头部市场典型的合作业态。

PCO—底部供应商：非常罕见，底部供应商一般会成为DMC打包服务的一部分，也是DMC利润的来源之一。

目前MICE行业的博弈格局，或称业态，蕴含了两个重大问题。而这两个重大问题的根源，在于甲方对于市场判断的滞后、短视，以及过度的实用主义。这两个问题虽然在现在的市场历史阶段暂时掩藏在了稳定固化的市场结构中，但就像《三体》中三体人用智子封锁了地球人的科技树，MICE行业向更高层次发展的命门也正被这两大问题牢牢封死。

垫资让MICE行业患上创新渐冻症

从市场主体的利益诉求来看，从甲方到底层供应商，整个产业链条都被垫资模式所支配。一个让各级供应商都殚精竭虑又不得不遵从的规则，是否有其根本的必要性？是否会让供应商的服务能力有所折损？是否利于整个市场的良性循环？

甲方的账期、垫资已经成为阻碍MICE市场良性发展的根源之一。除了头部客户之外，现在连一些尾部客户也开始要求账期，使得市场形势更加恶化。垫资不仅使得MICE公司长期处于资金流贫血状态，还使行业患上了一个不易察觉但异常凶险的绝症——创新渐冻症。

MICE行业要保证健康运转并良性发展，必须是一个智力密集型行业，或者至少是“一业双线”——智力密集型与人力密集型相互补充的复合业态。而垫资，让这个行业变成了“人力密集型+资金密集型”行业。即使不是经济学家也能轻易看得出，“人力密集型+资金密集型”肯定不是一种性感的生意，它的特征是——需要大规模雇员，管理很烦，无数MICE公司老板感慨赚的钱都用来养员工了，好在这个问题已经有公司在不同角度努力尝试解决；技术水平和门槛低下，建立不起足够高的技术壁垒，也无法用碾压性的技术造成垄断；垫资造成的资金成本在企业发展的任何阶段都坚挺地存在，任何规模的MICE公司都是带着镣铐舞蹈。MICE可能是所有服务业行业中，最“重”的行业了，而且不存在明显的规模效应，模式进化没有天然突破点，这样的行业很难吸引高质量人才进入行业。在人才入口上，垫资所决定的业态就像一坨陈年血栓，根源性地堵住了大部分智力型、创新能力强的新血进入MICE行业。

垫资对行业创新更重要的一次拦截，发生在行业成熟人才的“分巢”时刻。一个蜂巢在蜂群强盛，并出现两个蜂王的时候，一个蜂王会代领一部分蜜蜂飞离原巢、建立新巢，这个时刻叫做“分巢”。分巢可以使蜂群繁衍摆脱蜂巢的硬件局限，有效提高蜂群多样性。在智力密集型行业，分巢行为可以使整个行业以极高的裂变速度提升活力，刺激甚至崇拜创新，比如公关行业的分巢裂变出了大量各具特色的服务商，随着新媒体的兴起，近年来出现甚至只有一两个人、服务于品牌新媒体创意传播的所谓“创意热店”，竟常有大单斩获，名利双收。在传统媒体行业存在一个类似垫资的分巢门槛——刊号制度。一个媒体人能力再强，如果没有钱和门路租到每年几百万到上千万租金的刊号，就不能自立门户发挥才华。还好后来出现了新媒体，一举打破了刊号制度对媒体人的禁锢，否则我们现在每天接收的信息不会来自精彩纷呈的公众号、微博、抖音，而还是读者、青年文摘、都市晚报——哪种业态更有活力、更有未来，不言自明。

而在一个或几个MICE人羽翼丰满，企图分巢时，他们会发现，这个行业基本没有给他们分巢裂变的机会。垫资这个高高的门槛，让绝大多数分巢创业成为了幻想。没有业内成熟人才裂变出主导创新的新兴力量，相当于机体失去了自身造血功能，致使整个行业循规蹈矩，暮气沉沉。许多MICE项目落到供应商手里，不是因为他们的提案精彩，而是因为这家供应商有能力垫资、甚至愿意延长账期，这样的市场环境，只能孕育平庸的公司，扼杀新锐的公司。

如此往复，没有新血注入，自身又无造血能力，身上还千疮百孔——优秀人才不断向行业外流失，MICE行业已经进入了一个相当危险的境地。

究其源头，垫资难逃其咎。只有甲方在全行业层面减轻垫资压力，甚而完全抛弃垫资模式，供应商中标是因为服务水平突出、创意精彩，而非垫资能力强，MICE行业才能萌发出创新活力，才能实现良性发展。

营销缺位，供应商永远只是炮友

另一个重大问题，是“营销”在MICE行为中的缺位。从市场主体利益诉求来看，甲方的MICE活动存在营销诉求，但各级供应商并没有共享这一诉求。从市场主体可用的资源来看，甲方基本上把营销诉求拆分给了其它行业——咨询公司、广告公司、公关公司等。而各级MICE供应商盲从了这一分配，压根没有想到把营销资源纳入资源体系。从市场主体的结构关系来看，各种层面的合作都基于狭义的MICE服务+MICE资源。在这种关系下，甲方对MICE活动的结果评价非常明确，甚至粗暴——在尽可能低的成本下顺利完成活动，不要出差错。这是一种类似“炮友”的关系——期待明确，各取所需。而炮友如何能“转正”，迎娶白富美，迎来人生巅峰呢？

社会学家认为，婚姻的本质是对私有财产的保障机制。MICE供应商要想和甲方携手百年，就必须担当为甲方资产增值的责任，达到与客户营销利益共荣共损的生态关系。而这一关系的前提，是甲方和供应商都不能只求一夜欢愉式的短视合作，用简单的、感官的审核与评价标准去衡量合作，正确的做法是，评价MICE服务的标准必须加上“营销”这一维度——选择炮友只需在意身材和颜值，而选择配偶必须得考虑对方的赚钱能力，据说女人总是和用PS的男人约炮，和用WORD的男人调情，和用EXCEL的男人结婚。

这一变革的进程，只能由甲方引领和推进。在头部客户，采购行为已经流程化、事务化，end user和供应商之间隔着采购部和合规部，很难将营销诉求传递至最合适的供应商，或者因为采购成本的压缩，营销诉求的实现形式很容易出现严重变形。这就需要头部客户内部对采购机制做出根本性调整，一方面将MICE活动的营销诉求准确地共享给供应商，倒逼MICE供应商转型升级；另一方面在合规的前提下，让内部end user更直接地参与到竞标中来，毕竟一个企业成立的根本目的是盈利，MICE活动作为线下营销的重要阵地，其营销职能应该受到市场营销部门甚至C级别管理层的更高重视。

也许传统MICE公司对于增加活动营销职能心存抗拒——它的确增加了不确定性和学习成本，但其长远的好处远远大于短期的坏处。有了利用活动为甲方营销的能力，MICE供应商就能突破服务费的“死工资”，并且优秀供应商将获得相应的高议价能力，行业的水平落差也将随之迅速拉大。

减免垫资，加上营销导向，这很可能是MICE行业走向真正繁荣的唯一希望。几年前众信还没上市时，冯老大撂下一句狠话：如果十年内欧洲不对中国游客免签，我们就退出旅游业不玩了。后来证明，通过众信在内的龙头旅行社的不懈努力（自查规避跑团风险以及加大游客输送量），加上中国出境市场的不断成熟，欧洲主要几个申根申请国的签证申请已经简化和加速到过去难以想象的程度，至少对于符合标准的游客，流程越来越接近免签了。甲方的变革需要时机和时间，更需要MICE供应商的共识——强化升级自身能力，为变革后的洗牌做好准备，这本身也是推动变革的动力之一。而对于那些不肯升级，满足于当下MICE市场环境的供应商，我想起一个段子：两个人跌落山崖，甲醒来后乙对他说有一个坏消息和一个好消息——坏消息是我们掉下来爬不出去了，没有别的食物只能吃牛粪！甲问，那好消息呢？乙：牛粪有得是！