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产品经理、运营人专属学习社群招募队友，人人都是产品经理联合200+BAT产品运营人打造
第一篇文章来写一个分歧极大的上市公司，他给我带了巨大的教训与思考，也积累了很多的经验，同时因此曾和诸多朋友进行过激烈的观点碰撞，并由此获益匪浅，感谢每一个持有反对意见且不断修正我观点的朋友，也期待今后听到更多不同的声音，这也是我为什么专门开一个平台来写点东西的主要原因：强制磨砺自己的思维。
记得笔者在2013年初和朋友们讨论这家公司的时候，大家几乎一致的反应就是为什么要这么重视一家“财务造假”的“骗子”公司，因为这是当时唯一可以账面盈利的视频网站，过于违反“常识”；现在再和大家讨论这家公司的时候，负面评价则比较多样化，大概有几种类型：
这是A股资本市场的大泡沫
每一个领域都没有做到极致，没有成为老大，盲目多元化
与同行的竞争太过凶残，”敌人多多的、朋友少少的”
互联网圈内人没什么人看好他们
综合看起来，这些负面评价已经比当年众口一词的“造假”要正面很多了。考虑到中国任何一个互联网公司基本都是在“口水”中成长起来，这样一个被同行痛恨的话题公司其实很值得重视。
今天主要梳理这个公司争议很大的产品逻辑。
产品逻辑：
乐视的产品布局目前比较庞杂，而且在有形产品上与小米的布局越来越趋同，在具体产品的操作方式上两家公司也非常相像，所以很多人愿意把两家公司放在一起来比较。其实从产品逻辑来看，两个公司是完全不同的，这两个公司是各自从不同的产品逻辑开始，走上了看似同质竞争的血拼之路。
小米的产品逻辑
对小米的研究没有特别的优势，基本和现在各路媒体信息没有太大的差异。
就小米公司整体而言，我觉得其产品逻辑是不通畅的。
现在小米的产品呈现矩阵式的排布，不同产品之间的关联度其实不大，充其量是能够一致性的体验和相互之间可以通过MIUI连接，用云服务打通应用和硬件在不同产品的界限。
这种排布模式本质上和其他硬件公司没有太大的差异，差异在其做法和效率。小米也试图通过股权投资的方式来构建“生态”的概念，例如构建其内容体系，但我觉得很难，没有整合，只有股权的简单安排是很难成功的，如果业务操作上能够这么简单，那么每个基金靠投资不是就成了最强大的生态体系了？所以很多东西的建立都是各个业务慢慢磨合出来的结果，通过股权的安排只能做到看起来像而已。
没有内部一致逻辑的生态构建，其实是一种危险的多元化，我非常困惑在一路成功的背景下，亢奋的小米会不会在未来某一天走上类似当年凡客的道路，即使小米团队的能力更强，雷总经验更丰富，同时可以调动的资源更多？
具体的打法从公开的提法来看，有软件、硬件、互联网的铁人三项，快速迭代和粉丝经营。其实我最注重的是快速迭代的MIUI、制造端的单品爆款、和粉丝经营。
单品爆款不算是小米的创新，基本是源自福特的T型车：
单品低价爆款
没有营销费用
在制造端率先引入流水线，降低了成本
小米也是如此，没有营销费用（拥有了超高忠实度的粉丝），上游可以要求代工厂建立单独的生产线，面板也可以单独切割，显著降低了成本，有能力为顾客提供超高性价比的产品！
苹果公司就是如此，优衣库基本款也是很少的几种，乐视的电视也是如此（估计传统的电视企业上百种型号会让所有顾客有选择困难吧）。
多说一点，我觉得最应该按照单品爆款这个方向改变的就是部分地产公司：在提供非别墅住宅的项目里，有些公司居然1000套房子就对应几十种房型，营销和建安成本都很大。（这个模式是工业化最初的范本，管理学上有很多讨论，后来在通用汽车的实践上，做了重大的改进，演变成为一个共用的平台系统，多个型号的产品共用，又成了多品多型，历史上多品多型与单品爆款一直交替出现。有意思的是，这个过程被两本针锋相对的书记录了下来，分别从外部和内部的视角进行了阐述，而后分别成为经典，推荐给大家对比阅读，《公司的概念》和《我在通用汽车的岁月》）。
小米的MIUI应该是现在最好用的安卓系统，每周迭代一次的速度也是“逼死别人，逼疯自己”的节奏，结合粉丝的经营，小米带给行业的新意很大，也创造了巨大的价值。这方面目前没有看到任何公司有超过小米的可能，对比公司论坛的活跃度可以发现，没有任何一个公司的产品论坛能达到小米的数量级。
小米属于那种极其接近顶尖的公司，为用户提供了低价而品质极高的产品。但除了手机以外，其他的产品只做到了高性价比这一个环节，电视、手环、净化器、路由器都不算特别成功的产品，在这些产品的探索上，小米没有把已有的产品边界再往前推一步，是一个小缺憾，但超高性价比仍是值得称赞。
乐视的产品逻辑：并非多元化，而是渠道+内容
乐视立志做一个生态型的公司，剔除生态协同、化学反应、开放的闭环等大词汇，我们现在其实看到乐视距离一个生态型的公司仍有很远距离，虽然乐视的业务线上有个著名生态大圈，但这个闭环的开放性仍不够。在乐视创造的这个环里引入的相关利益方仍不够多。
拆掉大环看小环，乐视的商业模式是容易理解的创新，采用了与美国五大有线电视网相似的“渠道+内容”的模式，这是好莱坞经过上百年探索而来的经典内容经营模式。内容提供方如电影公司的周期性太强，波峰波谷都很大，一两个项目连续不达预期很容易导致破产（米高梅），叠加强势的渠道可以熨平这种波动。对于渠道来说，也都对行业其它公司的内容作品开放。
从现在实际的结果来看，我们已经看不到独立的大的好莱坞独立影业公司，基本都依附于强势的有线网。五大有线公司后续的经营方式也都是围绕“内容+渠道”进行相应的扩张，除了对内容的持续扩张之外，如果不是因为相关法律的限制，有线公司都有强劲的意愿去经营院线，也就是渠道扩张。
对美国这种模式的回顾发现，其实乐视网采用的就是这一经典的“渠道+内容”模式，所有的经营都是围绕这两个元素去经营，构建的庞大内容版权库（电视剧、电影、体育、音乐、亲子）和自制能力（乐视影业、花儿影视、自制剧、体育、音乐）是乐视的内容体系，而乐视网、乐视电视、乐视手机、盒子、乐小宝等都是对应的渠道。从这个意义来说，乐视根本不是一个多元化的公司，其业务布局就是围绕内容和渠道两个维度去展开，正如我们很难说一个电视剧公司一年拍一部电视剧是专注，拍五部电视剧就是多元化一样。不同渠道又对应不同的特点，例如硬件本身的特性，有催化出不同的东西，尤其是现在任何一个渠道都不是类似有线网单向的传输，而是双向互动，这种渠道的特性对内容体系的建设和渠道相互之间的联动起到了巨大的催化作用。
剔除掉内容体系，渠道之间的互动类似小米各条产品线，比如统一的UI、多屏互动、云服务等等。乐视在各个业务的打法上除了突出自己的“生态”之外，也大量学习小米的单品爆款和粉丝经营，连发布会都非常类似。
从产品逻辑来看，乐视自2012年决心做电视开始，产品的逻辑是一致的，并非制造热点盲目多元化（上市后唯一较大的收购是收购花儿影视，并没有跟风去做其他外延扩张），也不像小米通过股权投资去构建生态圈，这一步一步走来是基于经典好莱坞模式的扎实扩张，我认为其产品内生的逻辑要优于小米。
我们强调之所以讨论这个公司，并非试图论证这个公司是否能够成功，而是这种尚在前沿、所有人都不知道其命运的公司是我们做研究难得的素材。现在回溯BAT的成功，还原历史的时候往往戴着后视镜，认定其成功具有一定的必然性，其实这些公司历史上的大部分过程都属于争议很大、内部充满迷茫、争取生存下来的时刻。重新穿越一次，这些公司未必能够活下来，更很难说或者很难想到会成为日后的巨头，公司领头人反复的减持，持续融入外部资本，都是这样不确定性的体现。这些公司起来的过程中，总会有那么一两年是特别重要的时刻，仿佛经过了那一段时间的锤炼，公司之后会大步走向更为光明的确定性，例如淘宝易趣之战，在关键词都被买断的情况逆袭成功，奠定行业霸主的地位，当然也有公司会倒在这种关键的“跃龙门”之年，这些公司我们现在已经看不到了。乐视今年、明年就处在这样的一个关键时刻，成王败寇，这个时候，由于激烈的外部竞争，公司上下以及外部对公司的争论和分歧，会让我们更多的还原一个企业经营的真实图景（优势、劣势以及争议很大的商业模式），让我们近距离观察一个小公司一路走来如何在行业中逆袭成长为一个大公司或者怎样去失败。
没有渠道的影业公司一定会呈现出强周期的特点，这一点可以在相关公司过去几年的报表上得到验证。其他的视频网站仍在固守流量变现的老领域，没有在内容和渠道两个方向进行扩张，他们期待等到行业出清之后，竞争会趋缓然后实现盈利，我认为这种可能性很低，因为现在行业几乎都已经沦为巨头的附庸，继续淘汰一家出局的可能性很小，就算做到如美国youtube的格局，也很难有好的行业前景。
以一个可爱小狗作为萌宠的乐视网，在同行的竞争中一直扮演着一个极其凶残的角色，不守规矩和过度前期宣传是同行对其的评价。公司一直在破坏现存行业的规则，同时延续我们之前所讲的产品逻辑在内容和渠道两个方向上进行扩张，进行跨界竞争。我们今天主要梳理其在统一的产品逻辑下的具体打法。
竞争策略：定新规则，把对手拖回到一个起跑线来
乐视有趣的地方是在某几个领域，投入较少的资源实现一个落后者的逆袭，我觉得有几个案例是很多小公司或者跨界竞争者可以直接模仿的教案。基本的情形都是：不认同现有行业的规则，自己用极端的方式做出一套规则来（号称颠覆，回头来看，虽有夸张，但绝非虚言），强行把全行业拉下水，把原有的龙头公司拖到和自己一个起跑线上，然后重新开始竞争。从视频网站开始，到电视，再到现在的手机，都试图延续这样的打法。因为对于一个没有资源的跨界玩家，按照现有行业的规则，基本没有成功的机会，例如乐视自己在自己的领域也并非无所不能，最近两年也陷入“移动逆袭”的小坑，按照同样的打法，实现跨越是非常难的，建议乐视自己重新评估一下自己这个规划。但对于已经领先的公司而言，防止自己被拖下水才是最好的竞争策略。
先回顾一下行业里这种新规则定义下的最经典案例：淘宝对抗Ebay的模式就是用自己的规则破坏了Ebay的收费模式。在免费的模式下，淘宝最后找到了自己的变现模式，非常类似百度的排序收费，这是理解淘宝模式的关键，我们看到，虽然淘宝自身是个流量黑洞，但如果第三方将流量直接导向淘宝里的个别店铺，会打破淘宝的变现模式，因此就会被淘宝限制乃至封杀，微信和美丽说被淘宝封杀都是这个原因（国内有个上市公司，有一部分业务是给淘宝店铺提供引流服务，我认为做大的难度极大）。
反面的案例就是苏宁，非常不幸地跳进京东规则的大坑之下，此后在投资pplive等都无一不是掉到大坑里，在被竞争对手牵制的过程中丧失了领先地位。因此领先的公司不能轻易跳下水，做类似华为这样安静的美男子，谋而后动反而是正确的应对措施。
我们现在开始回顾乐视的战史：
乐视第一战是在视频网站领域。
在乐视刚刚上市的时候，当时国内视频网站的格局已经基本被认定为极其稳定，优酷土豆已经占据了流量的绝大部分，而且作为赛道上的龙头公司，有着无可争议的优势和融资能力，当时全行业资产普遍较轻，流量就是决定公司命运的胜负手。乐视网排名非常靠后，可以判断，在行业没有出现规则级的变化时，格局基本不会变化了。
乐视网在上市之前就拼命囤积版权，一直让行业费解，因为当时网络上全是盗版，没有人预期正版内容短期会起来。这个从年国内电视剧公司的估值水平可以看出来，估值只有10倍出头，被普遍认为是一个产能过剩的行业（电视台黄金小时数有限，制作剧集远大于有线电视播放小时数，网络上也没有人购买版权）。
乐视率先上市后，融资7亿，几乎全部砸在尚未启动的版权市场上，购买了大量的全版权，然后雇佣律师去诉讼其他视频网站侵权，也有部分电视剧公司跟随在后边诉讼，当时优酷土豆迅雷都在准备上市，正处在敏感时间点，被迫下架相关的内容，而为了吸引流量，只好也去购买版权（注：乐视第一桶金就是做版权分销，2011年报披露的前几大客户几乎都是对手）。从此行业陷入了版权大战的泥潭，视频行业也从一个相对轻资产变成了超级重资产行业（除了版权还有带宽），正版资源也成为能够影响流量的重要因素。
视频行业成为互联网子行业中最为惨烈的行业，经过几年的洗牌，这个行业除了乐视网以外，已经没有独立运营的公司了：56、酷6永远消失了，优酷土豆合并且投靠阿里系每年亏损10亿级，PPS被百度收购后也消失了，爱奇艺是百度系，流量免费导入且每年亏损10亿级，腾讯视频、搜狐视频经营情况不详。至于乐视，在视频行业已经逆袭至行业前三名。但由于版权每年都有新增的巨大费用，因此公司2011年突围自制剧，同期也成立乐视影业，都成为其未来内容体系的重要支撑
（这里好多人质疑其财报问题，这个有待其他专家解读，但就经营而言，其表现是惊人的，考虑到优酷土豆在美国融资百亿，乐视仅融资7亿，并且没有大树依靠，体外又有巨额投资，能让这个体系运转如常且行业排名能够飙升，这在互联网视频行业中是绝无仅有的，必然不是靠调整报表实现的！另外吐槽所谓的强强联手可以奠定行业格局的说法，优酷土豆已经被证明非常糟糕，我对后续的嘀嘀打车和快的合并、58和赶集的合并都不看好，不能提升公司内部竞争力和客户体验的合并几乎看不到任何社会价值，只会导致公司自己缺乏对手的磨砺导致竞争力的下降以及长期客户的逐渐流失）。
第二次以弱战强是互联网电视大战。
中国彩电企业的竞争力极强，这个市场从80年代至今，一直都伴随剧烈的价格战，在几十年的洗牌之后，生存下来的企业都具有极强的竞争力。如果乐视遵循和彩电企业一样的做法，能够成功的可能性几乎为0。乐视在这个行业引入了低于硬件成本定价但通过用户经营来实现服务收费的模式，打破了过去几年彩电企业以来产品升级可以获得更高毛利的良性产业格局，在多年行业极为惨烈的价格战之后，再一次颠覆了这个行业。
这个模式在此后两年的过程中，被越来越多的家电企业所模仿，智能电视的比例迅速提升，都用各种方式加载内容，内容变现的提法胜过硬件变现，互联网电视牌照方由此越来越值钱。从产品的宣发模式看，保守的彩电产品发布会陆续取消了礼仪小姐，产品经理们也纷纷亲自上阵演讲带着一身苹果范儿。
年在互联网电视的竞争中，小米以后来者的姿态挑战早先一步进入这个市场的乐视，并在竞争中采用针锋相对的策略，在大获成功的手机基础上推出电视，同时通过资本联盟的方式撬动了一定量的内容，但至今效果不好。2015年开始，两家公司从不同的产品逻辑出发，再一次在相同的领域上相遇，这一次，进攻方的是乐视。
乐视4月14日发布了酝酿两年之久的手机，打磨了两年的产品体验是非常好的，但重点是再一次试图定义出一个新的规则：公布机器的BOM成本，以及行业的BOM成本，自己采用低于量产后的BOM成本定价，例如对标小米Note的乐1BOM成本为1800元左右，量产后预估BOM成本1500左右，最终定价在1499元，但提供一个“买服务降硬件价格”的选择，买一年乐视服务费，手机价格再降300元，可以累积降价，买了服务费除了在手机上使用，还可以在家里的PC和电视上使用乐视的服务。这些措施，让主打高性价比的对手公司，在做宣传的时候如鲠在喉，确实是裸战江湖的做法。日，在一个疯狂的行业中再一次采取了更为疯狂的打法来把全行业又拖到了新的一个起跑线上来，随着5月乐视手机1和Pro的正式发售，让我们拭目以待这是否是个诺曼底时刻。
乐视的硬件产品理想是提供高性价比的产品，同时把已有产品的边界往前推一步，这是他们一直宣称的“两倍性能、一半价格”，这个理想到底做到了多少，有争议，继续留给未来去验证。
介绍两个乐视近期的动态，也是我“脑补”后觉得非常有意义的东西：
乐视合伙人：中国二三线城市存在大量的闲置商业物业以及互联网购物没有那么发达，那么地推渠道在这些地方就是极其经济的，大量互联网公司也在寻求传统渠道，打造线上线下相结合的商业模式，O2O这几年成为了一个全民热词。但看来看去，普遍上都是线上给线下导流或者线下给线上导流，左右来看也很难逃开左手打右手的管理困境：线下单纯给线上引流，就会流失一个线下的客户去线上，反之，也有类似的担忧。乐视合伙人（Lepar）项目，有很多复杂的条款，大家可以去看，但我的理解，其核心是Lepar与乐视共同经营、分享用户：与传统的经销商不同，Lepar除了起到展示产品、销售产品的作用之外，还可以分享同一账户下的几乎所有类型收益的分成，包括本次销售的产品，服务续费，售后，以及其他增值服务，以及同一账户下在乐视商场其他的产品购买支出。这种模式摆脱了过去经销商对客户缺少后续持续经营服务、缺乏对公司品牌的统一维护、担心用户流失导致线上线下互博的模式，因此我觉得是一个非常有益的探索。Lepar其他的特征如较轻的资产运营（更少的存货，以展示为主）和资本纽带捆绑，我觉得这些特征在此前其他公司的探索中已有较好的案例，不用赘述。
乐视影业：前几天参加一个影视论坛，中间和一个中型院线的管理人员沟通，我提了一个问题，为什么大家要去电影院看电影？如果为了单向获得影片的情节、画面，在家看电视也是类似的。影院提供了什么额外的服务？或者说，看电影本身是一项重要的社交活动。如果这个角度观察观影活动，那么在院线的经营活动中，是否可以把放影片活动变成是一场嘉年华（参加小时代1首日放映的时候，不是首映式，场面极为震撼，现场很多年轻的观众都身着礼服，我对电影完全无感，但现场观众的行为让我印象极其深刻）？类似夜店一样，门票收入占比很低，流量变现——卖酒才是关键。院线是极强的流量入口，但过去自己除了门票之外，没有主要的变现模式（万达的爆米花），流量变现主要发生在外边的商场，因此大型的购物中心，一定渴求较好的影院，这样可以拉动商场的人气。现在的关键是，院线能否把自己的流量变现，从而提高客单价？
前几天看到一则新闻，阿里影业8.3亿元高价收购了一个电影出票系统软件，出价到最后一刻的只有阿里影业和乐视影业，一个出票软件的公司，何以得到行业内两家龙头的青睐？而且是一向吝啬的乐视，很少做过大规模的外延收购（此前只是收购了著名花儿影视）。我猜想这又是乐视沿着“内容+渠道”进行延伸的必然，目标正是院线的渠道以及院线巨大的流量变现可能。
想象一下：把诸多分散的院线变成类似乐视合伙人，把观众当成的用户，与影院共同经营、分享收益。可以：
通过用户的偏好判断，来优化院线的排片（现在全国院线全年平均上座率应该是15%，对应“翻台率”不到2），提升院线的利用率；
同时通过学习用户的偏好和背景信息，组织类似嘉年华活动（如单身观影院、弹幕吐槽观影院或者诸如消夏啤酒夜等的活动观影，高票价体验，同时设有专门的活动主持人，我在想，到时候影院是否会改名叫文化广场？）；
利用影院的流量变现：由于渠道可控，所以影业公司可以推出更好的衍生产品来销售（迪斯尼的衍生产品让所有人眼红），乐视也可以在院线推广自己的相关产品和服务，因为与院线共同经营用户，院线也可以获得较多收益。
我把这个“脑补”出来的思路和院线的管理者们进行了沟通，他们都很感兴趣，主要有几个原因：
院线现在经营较为单一，基本是物业价值（长租），但整个行业没有出现类似酒店经营者和物业持有者分离的现象，经营者完全是轻资产，物业持有人完全重资产，也可以资产证券化，合理的行业分工；
院线没有办法把客户变成长期用户，也没办法识别，但乐视等公司拥有帐户体系和相关的硬件，有可能做到；
院线公司没有经营其他业务如流量变现的经验，如果有人能够联运，对他们来说就是纯增量业务；
优化排片率可以大幅提升院线公司的roe，但排片是院线公司的重要溢价能力，除非有合理的利益共享模式，不然不会轻易尝试，共同经营用户是他们非常感兴趣的。
不久之前万达王思聪和乐视的眉来眼去也惹人猜测。我在想，如果这个模式可以做实的话，毫不夸张的说，电影行业的大地震就要来了！
这两天讨论了乐视的产品逻辑和竞争策略，作为“话题大王”的乐视，从产品逻辑的一致性来看，其实是非常扎实的，而且在多个领域成功成为一条行业的鲶鱼，用自己的规则取代了行业现存的规则，并借机取得了较为领先的位置，这种逆袭的方式值得跨界者和落后公司学习，仔细分析其经营行为，发现是非常有意思的。那么乐视其他有意思的点等待后续文章继续梳理。
来源：基石合伙人（微信公众号：brpartners）
投稿、稿件问题联系Q：
人人都是产品经理（）是中国最大、最活跃的以产品经理为核心的学习、交流、分享社群，集媒体、教育、招聘、社群活动为一体，全方位服务产品经理，微信公众号woshipm。成立5年以来举办线上活动500余场，线下活动数百场，覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、成都等10余城市，在互联网业内得到了广泛关注和高度好评。社区目前拥有300万忠实粉丝，其中产品经理占比50万， 中国75%的产品经理都在这里。我点击微信，为什么打不开，有时候还黑屏，请问？？_百度知道
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出门在外也不愁挑战微信，必须先忘记微信
近来关于易信和微信的文章又多了起来，加上前些日阿里的来往要赤膊上阵，对比微信的合作者大会的新闻热闹，移动IM的竞争似乎胜负已分，其实仔细想一下也未必，毕竟移动互联网是新生事物，变数仍多，后来者仍然还有机会，但需要对整体策略做出大的调整。微信的成功已经有很多文章说过了，微信并不是最早问世的，也不是一下子就大获成功了。但后来者往往看到了成功的标板，以其为目标和榜样，在市场选择与定位、市场推广方面主动选择避让，而在产品规划、功能设置方面却以之为蓝本大致趋同，或微增或微减，没有跳出微信的框架。竞争者想要从微信口中夺食，必须要从腾讯的整体产品体系入手研究，以不同的视角来重新认识微信为何强大。微信为何强大1、微信不是一个独立产品，是腾讯整个产品链体系中布局在移动端的一个环节。微信中的关系链导入方式除了手机通信录，还有导入QQ联系人，此外可以直接搜索并添加QQ号。PC端QQ关系链入口多样，功能强大，同时拥有丰富多元的周边产品和应用，使关系链立体而多层次，用户的沉浸度高。 PC端QQ长期垄断形成的强大关系链平滑导入，给微信添加了极具威力的竞争力。互联网社交平台类产品的核心就是建立并维持平台上的人际关系链，微信和PC端QQ、移动端QQ在关系链的建立、维持、导入和迁移方面是打通的，微信的功能就是拓展了关系链的建立方式，并把关系链导入了腾讯的整个体系中，这些关系链就是腾讯的核心资产。微信承接了PC上的资产，并不断扩展和完善自身的功能。网上米粉愤愤不平说微信模仿米聊才后来居上，其实微信一方面开发了米聊没有的功能，同时又是用一个打通PC和移动端的闭环产品链来竞争，把十几年沉淀的资产导入进来，后来居上是很正常的。后来者看微信，往往只是看到腾讯的一只拳头，其实这只是一个产品链中的一环而已。2、微信完善了整个产品体系里面关系链入口中的地理近层关系圈层的建设，同时丰富了有助于关系链沉淀的交流方式。PC端QQ的关系建立方式很多，相比PC端，微信增加了扫一扫，摇一摇，附近的人，增加了扫一扫，摇一摇，附近的人，这三种关系导入方式是移动终端特有的，丰富了随机陌生关系入口的同时，更重要的是增加了地理近层关系入口。在PC端地理精度只能提供到同城这个层次，而微信上面基于GPS的查找附近的人，在增加了关系入口的同时，提供了随机陌生关系建立后快速从线上迁移至线下的机会。不要小看种功能，这对于激发那些寻求冒险刺激早期使用者的应用起到了关键作用，不管是丁磊说是瞧不上眼也好，还是早期的某种利器之名也好，正是这种具有线上线下关系的快速打通能力，吸引了寻求刺激冒险的人试用，加速了微信的知名度提升和扩散速度。而寻求刺激的试用者往往又是现实生活中关系网络的强键环节，社交关系活跃，在各自的圈子影响力和示范力强，是《引爆点》一书中的人群中的联络员角色。在某种程度上，微信产品实现了从个体采用——小群体使用——PC端QQ/手机通讯录关系链导入——大规模采用和流行，是一个流行产品快速的教科书式的案例。3、微信是仅适合于腾讯的产品，并不是完美甚至是有缺陷的社交软件，趋于保守而无趣。微信是腾讯基于自身资源和特点量身打造的产品，是建立在腾讯的产品体系基础上的，具有独特性和不可复制性。而微信不足在于：——关系入口与QQ形成的封闭，拿掉QQ导入，剩下的除了手机通讯录和精确查询微信号导入外，还有就是摇一摇、查看附近的人和扫一扫，在功能上与竞品相比并没有特别的优势，不具备PC端QQ多样的关系导入方式。——其次是没有PC端QQ那样丰富多元周边应用，使关系链的立体和多层次化不足，用户沉浸度受限。——缺乏多号码同时登录功能。看一下PC端QQ，互联网人口有多少，QQ号码有多少。在中国互联网社交平台上的一个特点是，一个人往往会寻求多身份的角色来与他人互动。这是一个比较特殊的文化现象。互联网社交平台的就是提供人与人之间自由连接、建立并维持关系的服务，这个平台上的每个人应该与任意的另一个人之间有多种连接手段，使两人之间有多种可能建立关系。一个有效运行的社交平台，需要提供使任意两人之间能够通过随机或者定向或者精确查找方式，使彼此连接并建立、维持相互的关系。单纯的熟人之间的关系网络，只是社交平台上关系类型的一种，并不是广义上的社交平台含义，包含陌生人之间自由连接并建立关系，并能够使人与人自由聚合形成群落，才是一个相对完整的社交平台。从这个角度看，微信的社交基因相比QQ有所退化，并有逐渐成为广域的熟人圈子的趋势，有些趋于保守，某种程度其社交基因上还弱于微博。——因为顾虑用户体验，微信提供的游戏非常简单，以单机游戏为主。而社交平台是给人提供交往机会的，人与人之间的游戏相比人与机器之间的游戏，前者是更适合社交平台提供的服务，哪怕就是类似于“偷菜”这种类型的简单游戏，也更能帮助人与人之间的互动。4、微信对腾讯的贡献是探索并积累了开发运营移动互联网社交产品的经验，其开发完全抛开了PC的影响，主要围绕智能手机的功能展开，并由此丰富了关系导入方式和交流手段，增加了趣味和刺激性，拓展了关系链入口的方式。PC终端的互联网应用主要受制于设备的计算能力和网络带宽，人机互动通过鼠标键盘或者游戏手柄，即使逐渐添加了摄像头、语音通话等功能，其应用的开发也完全是基于赛博空间而进行的，外设的增加和功能扩展带来的影响是有限的；而移动互联网的应用，除了设备本身计算能力扩展外，设备自身的功能扩展更为迅速和多样，如智能手具有机的重力感应、GPS、近距感应等，这一特点使设备本身的空间方位感知能力、物理空间运动、设备屏幕尺寸、网络接入方式等等都成了影响应用开发的重要影响因素，人机交互的方式也更多元化。微信的多项功能正是基于智能手机的功能而开发的，如扫一扫、摇一摇、附近的人等，对应了智能手机的二维码、重力感应、GPS地理位置功能，这些功能丰富了人际关系导入的方式，也更有趣味性和刺激性。而异步语音通信等功能也是基于手机的功能开发的。这些经验的积累非常重要，因为移动互联网的接入设备和接入方式日益丰富多元，近期可见的就有多种可穿戴设备、手势操作等等，如何结合这些设备、功能和接入方式完善产品，是移动互联网领域竞争的重要一环。5、易信不举是因为自宫，来往不前是因为自保，都只是通信软件，没有社交基因。因为QQ常年垄断PC端IM，竞争者缺乏社交平台开发和运营经验积累。易信的市场定位、产品规划与市场推广都条理清晰，也是非常具有参考价值的市场案例，易信老总出身宝洁系，在市场洞察、产品定位、市场推广方面的能力是毋庸置疑的。易信是经过详细市场调研和洞察，进行了市场细分，结合自身具有电信运营商的优势，精心选择了26岁以下的年轻女性为主，对手机价格资费敏感的细分人群为目标市场；产品功能上突出了针对年轻女性的应用设置，而突出的卖点宣传在于流量赠送还有免费短信、固话留言等，希望能够从微信的统治下切出一块市场。这个整体策略从市场营销的角度来讲非常具有可操作性，条理脉络清晰。但不知道为什么通过市场细分后会选择年轻女性为主的市场而不是整个年轻人群；其次在进行竞争对手研究的时候，是否把QQ和微信作为一个整体产品来考量，还是单单把微信作为竞争对手。再有流量赠送和免费短信之类是否有足够杀伤力也值得研究，大中城市wifi接入便利，免费和赠送的杀伤力受影响；其次城郊人口、小城市、城镇乡村人口倒是资费价格敏感人群集中，但这部分人群往往在与周边人互动同时，也希望能与更扩大空间的人群建立联系，探索外部世界，而易信没有提供关系导入的多元入口，其次没有像QQ那样的有助于关系链沉淀的多元周边应用。总体来看，易信的社交平台功能与QQ加微信相比，是没有竞争力的，仅是提供多通信方式的通讯软件。从网上的一些使用易信的感受文章来看，多是失望而归，很多人感觉微信逐渐固定圈层没有突破并缺乏多元应用和趣味，希望能有更有意思的新奇体验而慕名试用，短时间内使用人数暴增，这也从侧面说明了移动IM市场的竞争并没有结束，微信的用户忠诚度并不稳固，用户随时都有可能转移尝试新的有趣的产品。只是易信在功能设置上受微信所塑造的成功范例影响太大，殊不知这只是半本错字连篇的葵花宝典，在微信本就残缺的功能上再去除了诸如查看附近的人这类功能，封闭了微信开拓的地理近层关系建立的入口，等于使产品比之QQ平台加微信的功能自宫了两遍，怎么会成功呢，结果就成了一个熟人圈子的通信软件。丁磊说来往负分并不过分，来往是直接定位熟人关系网，阿里推来往只是感觉到微信的威胁，急于自保而推出的，并没考虑社交平台是什么样子，应该怎样去开发运营。这也难怪，把上文某句话在此再复制一遍：“因为QQ常年垄断PC端IM，竞争者都缺乏社交平台开发和运营经验积累。”6、后来者需要抛开微信和QQ的框架，回归原点，重新理解和定义什么是互联网社交平台，从头做起才有机会，为用户提供有趣的东西。如果依靠参照诺基亚和三星，乔布斯一辈子也做不出iPhone来，正是因为他“Think different”，才有了苹果开创性的产品问世。抛开特立独行的前行者所塑造的框架，回归原点，重新想象，互联网社交平台是什么，应该是提供哪些服务，要具备哪些功能。只有考虑清楚了，后来者才会有机会参与这场游戏。我们需要有趣点的东西，而不需要乏味枯燥。总结观点——微信不是一个独立产品，其竞争力除了自身的能力之外，更多源自于腾讯布局的PC端QQ+移动QQ+微信组成的一个产品链闭环系统，这个产品链打通PC端和手机端形成的社交平台系统才是微信较之竞争对手更胜一筹的关键，观察微信的完整功能必须加上强大的PC端QQ；——微信在这个体系中的作用除了占据移动IM的市场份额外，另一个作用是与PC端QQ、移动QQ形成关系链导入方式的互补，完善了整个产品体系里面关系链入口中的地理近层关系圈层的建设；同时丰富了有助于关系链沉淀的交流方式；——微信是仅适合于腾讯的产品，并不是完美甚至是有缺陷的社交软件，趋于保守而无趣；——微信对腾讯的贡献是探索并积累了开发运营移动互联网社交产品的经验，其开发完全抛开了PC的影响，主要围绕智能手机的功能展开，并由此丰富了关系导入方式和交流手段，增加了趣味和刺激性，拓展了关系链入口的方式；——易信不举是因为自宫，来往不前是因为自保，都只是通信软件，没有社交基因。因为QQ常年垄断PC端IM，竞争者缺乏社交平台开发和运营经验积累；——后来者需要抛开微信和QQ的框架，回归原点，重新理解和定义什么是互联网社交平台，从头做起才有机会，为用户提供有趣的东西。
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其实易信或是来往要阻击微信，已经不能是单纯从社交与沟通的角度去做对比，微信的除了社交之外的附属价值已经很高，我记得认知盈余里说到看电视占据人们大多数的时间，于是看电视的活动也会让人们其他类型活动的受到影响，产品也是一样的，群体大多数情况都在使用微信，那么其他类型的社交软件人们怎么样才会用，所以易信也好，来往也好，设想群体里不使用微信的时间内到底需要什么，微信附属价值比较明显的两个方向，一是游戏，二是电商，真好戳中群体中部分不在使用社交软件里的两个时间点，一个是在玩游戏，一个是看购物网站，所以除社交沟通晒幸福之外的产品需求，易信与来往可以考虑如何融入其自身的社交软件里，易信除了免费电话免费通讯之外还是可以有所作为，游戏也行，视频也行，新闻也行等等，来往应该会利用自身的电商资源与微信斗一斗。社交与沟通已不是现在社交软件核心的价值点，往往决定产品优劣的地方，是设想用户为了什么去使用产品，微信已经把沟通做得很好了，用户对于沟通的粘性已经在微信里根深蒂固了，陌陌为什么会火，起初找到了一个很好的主题，约炮神器，不得不说，陌陌把人性最渴望需求挖掘了出来，微信起初也是同理，所以除了沟通之外的需求是什么呢，人们沟通与建立关系是为了什么呢，只有关系区分，把需求区分，我不得不说，社交类型软件也该进入细分的阶段，亲属关系，同事关系，业务关系，商业关系，伙伴关系，约炮关系等等，沟通工具通过关系来确定目标人群，再通过目标人群再确定需要附属什么样价值的产品，要占据社交软件的一角，也必须面对微信，学习微信，甚至把部分优秀的产品观还得复制，换个角度看沟通，换个角度看微信，才能有所作为。
其实，说白了，挑战微信是挑战的腾讯整个生态圈唯一能够与它竞争的是移动联通和电信，易信想要超过腾讯，可以把易信深度植入电信的系统之中，易信号就是电信号码，易信号可以多客户端登陆，易信客户端可以收发短信，易信客户端可以接打电话，这些基本免费，以后我们就不需要手机号和微信号qq号了，一个易信就可以了，但是这在现有体制内似乎实现太难，大家都想拦一拦微信，并没有想过干掉它，就是想别让它跑的太快就行了。
网上说易信、来往是什么软件？是熟人社交软件！熟人社交软件应该干嘛的？当然是和熟人沟通的，既然我的大部分熟人都在微信上面了，我为什么还要去用你的软件重新搭建我的社交圈子呢？如果你还是以熟人社交切入的话，这分明就是自寻死路的节奏嘛，正如文中所说，易信和来往天生就没有社交，只能说是个通讯软件罢了，还不如学学陌陌，从陌生人社交入手，现在陌陌不是活得很好吗？易信和来往都太过心急了，还不如从一个小方面切入（例如线下活动兴趣组），再慢慢扩大范围，与其这样吃力不讨好得宣传（之所以这样说，是产品没有给到用户迁移的理由），还不如重新仔细琢磨下重定位吧
:回复 ：不知不觉就转移到这个圈子？试问一个社交软件最有价值的是什么？是活跃人数，像你说的这样默认注册，能带来多少活跃度？//@wycsbst：当年大家的熟人圈子不都在QQ上么，也慢慢转到微信上来了。来往易信要做到很难，但这种转移不是不可能发生，只是确实比登上太阳还难。如果运营商来做这件事，还是有可能的。深嵌到系统，手机号码默认注册，不知不觉间就能把这个圈子转移过去。不过看看飞信的发展，运营商做成这件事，更难。
:当年大家的熟人圈子不都在QQ上么，也慢慢转到微信上来了。来往易信要做到很难，但这种转移不是不可能发生，只是确实比登上太阳还难。如果运营商来做这件事，还是有可能的。深嵌到系统，手机号码默认注册，不知不觉间就能把这个圈子转移过去。不过看看飞信的发展，运营商做成这件事，更难。
:回复 ：说好听那叫装纯，不好听就是装逼了，不约炮没事去社交什么？国外的FB就是赤裸裸一约炮软件，人类社交无非就为了两件事，一个是炫耀自己，另一个就是寻找性伴，这是最基础的本能，这都不懂，还搞社交。//@Vito_1983：你有一个问题，因为阿里和网易都不想背约炮神器的名字。要知道，除了陌陌之外，类似友 和夜都市这种搭讪和夜生活类的社交IM，活跃度也远远高于易信和来往。
:你有一个问题，因为阿里和网易都不想背约炮神器的名字。要知道，除了陌陌之外，类似友 和夜都市这种搭讪和夜生活类的社交IM，活跃度也远远高于易信和来往。
:回复 ：网易 电信，阿里这样的大企业营销应该很强大了吧？但是效果呢？如果效果真的好的话，为什么丁磊还会说“第一次有了打工的感觉”？为什么马云会在内部说让阿里人成为来往推广员？//@余政：微信是什么软件？是熟人社交软件！熟人社交软件应该干嘛的？当然是和熟人沟通的，既然我的大部分熟人都在QQ上面了，我为什么还要去用微信重新搭建我的社交圈子呢？——告诉你，只要营销做得好，被忽悠去重新搭建社交圈子的人很多。
:微信是什么软件？是熟人社交软件！熟人社交软件应该干嘛的？当然是和熟人沟通的，既然我的大部分熟人都在QQ上面了，我为什么还要去用微信重新搭建我的社交圈子呢？——告诉你，只要营销做得好，被忽悠去重新搭建社交圈子的人很多。
:当然也不是说学习陌陌从陌生人入手，而是学习陌陌的战略方式，主动避开对手强势，攻其弱势
写得真够散的，很难编。
:这···句话是业界良心么
:还好还好，比我强。我是跳跃性思维，写出来的东西我自己都没法编辑。
:我现在看着还这个感觉。
放开那大嫂
:其实作者还是写出了几个良心话，尤其是“易信不举是因为自宫，来往不前是因为自保，都只是通信软件，没有社交基因。”等，你既然编了，其实也看到了里面隐藏的红利吧。
抛砖引玉，昨晚跟一位知名财经杂志电商栏目主编聊，我问“微信做移动电商，能和移动端的淘宝一决高低高低吗？” 他斩钉截铁答到“不是一决高低的问题，是可以取而代之。”
SUNTalk自媒体
:回复 ：别拿无知当有知，你用过几个IM？手机上有几个IM?我说微信有潜力就是水军了？那淹死你正好。//@说破所有装逼党：当水军你就当的职业点，这是忠告，你的五毛到帐了。//@SUNTalk自媒体：关注SUNTalk一位知名财经杂志电商栏目主编。。
国内的还是国外的，财经杂志专门有个电商栏目 一个栏目还能配个主编，那么规模怎么也得到了人手一本的程度吧，科普下，是哪本杂志？
说破所有装逼党
:回复 ：当水军你就当的职业点，这是忠告，你的五毛到帐了。//@SUNTalk自媒体：关注SUNTalk一位知名财经杂志电商栏目主编。。
国内的还是国外的，财经杂志专门有个电商栏目 一个栏目还能配个主编，那么规模怎么也得到了人手一本的程度吧，科普下，是哪本杂志？
SUNTalk自媒体
:回复 ：话里代表了电商业内人士的一个看法和预测。//@harrysufer：取代淘宝，那只是在淘宝不思进取的情况下可以实现；何况阿里帝国能坐视不理微信的威胁而不制定对策么？？取代的话有点言之过早，这就要看各自下的“功夫”了，微信虽然是“高富帅”，阿里也不是等闲之辈。
harrysufer
:取代淘宝，那只是在淘宝不思进取的情况下可以实现；何况阿里帝国能坐视不理微信的威胁而不制定对策么？？取代的话有点言之过早，这就要看各自下的“功夫”了，微信虽然是“高富帅”，阿里也不是等闲之辈。
SUNTalk自媒体
:回复 ：关注SUNTalk回复@说破所有装逼党 告诉你。//@说破所有装逼党：一位知名财经杂志电商栏目主编。。
国内的还是国外的，财经杂志专门有个电商栏目 一个栏目还能配个主编，那么规模怎么也得到了人手一本的程度吧，科普下，是哪本杂志？
说破所有装逼党
:一位知名财经杂志电商栏目主编。。
国内的还是国外的，财经杂志专门有个电商栏目 一个栏目还能配个主编，那么规模怎么也得到了人手一本的程度吧，科普下，是哪本杂志？
感觉是在写散文，看的云里雾里。只纠正一个不准确的地方：“因为顾虑用户体验，微信提供的游戏非常简单，以单机游戏为主” 请问微信里面哪个游戏是单机游戏了？
冰激凌糖果
:微信的游戏其实不是单纯的单机游戏，既有分享，也要考虑到手机自己的应用场景，本来就是零散碎片时间较多，怎么可能在手机上和一群人玩复杂网游？大家的时间能一致么？
:回复 ：你在手机上给我玩个魔兽我看看//@白猫王子：与传统的网游相比不就是单机么，多人在线的游戏才叫网游，不要以为增加了排名对比就是真正的网游了。
:与传统的网游相比不就是单机么，多人在线的游戏才叫网游，不要以为增加了排名对比就是真正的网游了。
过分强调微信的资源优势而忽略了微信本身在产品方面的创新，作者不曾意识到没有产品能是完美的，苹果也做不到，不完美正是源自于微信自身清晰的定位，可惜作者只见树木不见森林
这算标题党吗？
:我只对标题有感觉……
:我只对标题有感觉……
反正懂或者不懂 只要是夸微信的就可以上虎嗅，这TM写的是个神马东西，到底再说神马。反正我是没耐心看完。
:夸微信的投稿被毙的更多
:夸微信的投稿被毙的更多
作者应该是个外行，应付主编而写的文章，对微信的认识还停留在表面
:你有何见解？写一篇我们学习一下
:你有何见解？写一篇我们学习一下
来往、易信想要发展起来，必须要想明白当年人人网、新浪微博、YY是如何在腾讯垄断社交关系的中国互联网，重新在另一个地方建立一套新的社交关系的。想明白这件事情，接下来就好办了
有意义的总结是必须的，有意义的批判也是必须的，有意义的指明方向也是必须的。但是仅总结而不批判，仅批判而不知名方向，是没有意义的。
冰激凌糖果
:大多是知易行难
冰激凌糖果
:大多是知易行难
im就是im，为啥砖家们都总是强调社交社交？！社交是sns！！！！人云亦云
作者费心。微信起势的原因那块，阐述很详细：微信是拳头——成功背后是互联网PC端QQ几亿用户的关系链资源，以及在移动端的自主的开发和运营优势。这块大家其实都清楚。但后半段说微信的不足时，不是非常具有说服力——微信熟人圈子其实非常重要也是必然趋势，因为这是平台深度维系黏留用户和外向拓展的基础。同时微信上自由关系链的入口也不能算是狭隘——毕竟移动端比PC端的应用场景和用户行为有很多先天局限，入口和应用崇尚轻和快并不为过。作者最后对易信的剖析可谓是本文最为生动之处。我对本文一句话概括：微信的成功根源，是手里已有中国最海量用户的关系链资源，这点谁也比不过。想突破马其诺防线，迂回绕过才是上策。
这也敢做头条呀。。。。。
自媒体人把微信捧上天，不知道是耍笔杆的悲哀，还是几条臭鱼搅浑了一锅汤……
Think different，还是周鸿祎做得好，推360搜索，对付百度的那些招完全不是按百度的套路来，打得百度慌了一阵子
标题和正文有毛关系
竞争理论上从不结束，但只要人家不犯错，也不可能犯错，你就没戏。网易泡泡当年凭免费短信曾经非常接近qq的份额，但理论上这不是可持续的模式。突然没免费短信了人们立刻消失，还补个刀骂你两口。
微信的缺点那些实在没法认同
微信的功能就是拓展了关系链的建立方式
点赞：说好听那叫装纯，不好听就是装逼了，不约炮没事去社交什么？国外的FB就是赤裸裸一约炮软件，人类社交无非就为了两件事，一个是炫耀自己，另一个就是寻找性伴，这是最基础的本能，这都不懂，还搞社交。//@Vito_1983：你有一个问题，因为阿里和网易都不想背约炮神器的名字。要知道，除了陌陌之外，类似友 和夜都市这种搭讪和夜生活类的社交IM，活跃度也远远高于易信和来往。
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