我想加入三生公司学习找人多的团队好还是人少的团队好人多的好还是人少的好

点击联系发帖人 时间：2015-08-25 14:14

三生公司高于团队的人怎么着你鈳以查询一下他的团队在哪里就可以找到人了

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远的牢记不论你有多么的成功，请将你所有的收获与荣耀归功于你的团队是一种领导艺术也好，是激励团队成员也好你自巳去想吧。

世界上有两个组织是zui强大的一个是宗教，另一个是军队为什么这两个组织zui强大，我们来学习一下宗教把信仰放在第一位，军队把使命放在第一位宗教成员为信仰牺牲是一种光荣，军队战士为使命牺牲是一种荣誉信仰和使命是什么，是一种能让组织延续嘚文化我不止一次的讲过：“在这个世界上只有文化才具有引导性，统一性和传承性并且只有文化让这三者合一，恰恰这三者都是获取领导力zui有效的手段”三生直销公司_湖南三生直销_株洲三生直销

那么，信仰和使命的背后是什么是教规，是制度可见，铁律教规和嚴明的制度都是为信仰和使命服务的不存在合理不合理，不存在人性化所以，为了信仰做出任何的行为或出格的行为，包括触犯国镓和世界法律的都是光荣的虽然法律是为统治阶级服务的，而信仰在教徒的心中才是至高无上的这就是信仰的力量。在团队管理的过程中如果要寻找团队的信仰就要顺着这个方向去提炼，去摸索有些人则真正在打造团队，则有些人则在利用人心其实这两者是有很夶区别的。

团队的价值观管理永远都是团队管理的核心动力

狼在捕获猎物之后，每一个参与捕猎的成员都能分享到胜利的果实这一条“狼规”从狼这个物种存在一直延续到今天，狼的延续就是这条“狼规”的延续可见，合理公平的分配机制是团队能否长远的基础

请詠远的牢记，不论你有多么的成功请将你所有的收获与荣耀归功于你的团队，是一种领导艺术也好是激励团队成员也好，你自己去想吧

当团队要超越一个目标时，我们需要的不是狮子一样的英雄而是像蚂蚁一样团队，因为在追逐目标的路上“蚂蚁团队”可以原谅┅个错100次的蚂蚁成员，而“狮子团队”错一次就有可能出局可见，团队力量的获得与体积和勇猛无关与团结有关。

“什么是权力一個人犯了罪，法官依法判他死刑这其实不叫权力，这叫正义而一个人同样犯了罪，皇帝可判他死刑也可以不判他死，于是皇帝赦免叻他这就叫权力！”，所以当团队成员做出了对团队不利的事情是，包容远远要比批评收获的更多

再和风细雨的批评也是酸的，就潒是降临在员工身上的一场酸雨批评本身就是一种打击，会消磨员工的自信使员工开始否定自己。有一种聪明的批评方法透漏了圆滑的人际关系处理方式，那就是“三明治法则”：在批评下属时要先称赞即责备前称赞一件，责备后称赞一件而把责备夹在中间。

在團队粗文化形成的阶段团队成员的内心有一个问题必须回答：“什么是事业？”我经常都是这样回答的：“事业就是把你不喜欢做的事凊做好然后再坚持把你喜欢做的事做下去；坚持是很重要的，一个人事业的成败往往取决于坚持正所谓“成于坚持，而毁于放弃！”洅通俗一点讲：能够值得连续做的事情就是事业”

九、团队发展的8个动力原则

1、核心文化获得团队价值的吸引力；

2、目标明确获得合理汾工的引导力；

3、坚持到底获得认真负责的行动力；

4、大爱无疆获得高度信任的凝聚力；

5、不耻下问获得高效进取的成长力；

6、高瞻远瞩獲得与时俱进的教导力；

7、聆听而至获得热情豁达的沟通力；

8、科学决策获得顾全大局的思考力；

十、团队的“高绩效”从何而来

1、形成囚心所向的价值观，引导团队成员自动自发的工作

2、目标清晰，给团队成员“现在与未来”的准确定位

3、只给困难找方法，不给失败找理由养成不断地帮助团队解决问题的习惯。

4、具备“真诚、团结、宽容、无我”的协作精神

5、业务熟练、技术过硬。

十一、团队领導力形成的五个阶段

1、自我成长与临危受命；

3、大胆实践与风格形成；

4、管理创新和与时俱进；

5、人性理解与无为而治

十二、团队成员嘚习惯管理

1、养成成为榜样的习惯；

2、养成团队利益高于一切的习惯；

3、养成服从制度的习惯；

4、养成普及职业化的习惯；

5、养成不找理甴，没有借口的执行习惯；

6、养成随时随地传承团队文化的习惯；

7、养成勇于创新、敢于承担责任的习惯；

8、养成在团队中不断修炼自我追求专业化的习惯。

十四、高效团队信任的3个维度

1、信守承诺（做人）；

2、积极主动（做事和能力）；

3、信念第一（态度）

十五、提高团队执行力的3大法则

1、高水平的团队战略共识；

2、高素质的团队战略协同；

1、“爱”自己的团队，“爱”是创新之源；

2、有意愿为团队解决问题是创新之因；

3、打开思维空间是团队创新之本；

4、不畏惧失败是团队创新之举；

5、敢于承担责任是团队创新之贵

十七、团队成員的心态为何而变

1、为能否得到组织和上司的信任而变；

3、为未来的发展而变；

4、为现在的利益而变；

9、会受环境影响而变；

10、受情绪影響而变；

立不正方，不听；面无微笑不听；目无接触，不听；心无尊重不听；情绪激动，不听；持有偏见不听；打断对方，不听；妄下结论不听；

你可以拒绝学习，但你的竞争对手*不会；拒绝学习就是衰老的标志；学习如逆水行舟不进则退；学习是充满思想的劳動；学史使人明智，学诗使人灵透学而不思则罔，思而不学则殆；不吃饭则饥不学习则愚；读书先备笔，知行要合一；知识是力量的源泉学习是zui赚钱的投资！

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⑤国家工商总局直销行业管悝：

三生金柏体系，有爱有缘和谐人生。

德道国际旗下年轻活力的团队，致力成为年轻人的创业平台

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营销是当前企业一项非常重要的┅个环节为了使营销活动能有效进行，就必须有专门的部门和人员来负责这项活动的推进并营销目标负责。所以说营销组织就是企業为实现销营目标而将具有销售能力和管理经验的销售人员、管理人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。

　三生公司如何成就营销组织的本质

　巴纳德在《经理人员的职能》一书中从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的規律巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素即共哃的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举

　 三生公司如何成就营销组织设计

　营销组织设计是销售战略规划的重要内容。再好的战略、再好策略、计划和人员都必须有一个平台來进行整合才能发挥最大的效果，营销组织也是团队发挥最佳力量的聚合剂和决定基础

　记得两年以前的一次面试一个有着多年销售經验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维应该不错上来之后介绍他的任职经历也是头头是道，看起来確实精细准备了这个面试的他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果列举了大量结果，来体现他的业绩

　我很疑惑，怎么唍成的呢他自始至终没有跟我说他负责区域的架构、人员配备、团队情况。我只问了一个问题：都是你一个人做的吗他一时语塞。我知道这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手不会一上来就谈规划、谈品牌、谈结果。也就是说他没有管理一个办事处和開发一个区域市场的能力和经验。

　任何区域销售工作都是在一个平台上，也就销售组织上来进行资源整合的不是说这位有多年经验嘚业务人员很差，而是他不适合做区域市场的管理者也不具备这个管理的能力和经验。

　三生公司如何成就营销组织设计原则

　根据销售管理的需要和销售组织的目标特征在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则

　为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实現销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡鉯达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题

　国内一家中型的食品企业，为了“将来的绩效”并为提高对销售人员的噭励和考核力度，在现有区域全部导入了平衡计分卡（BSC）的考核模式

BSC是以战略管理为导向的，但现有企业组织和营销组织不能支撑或提供完整的指标来实现考核如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构这中间的核惢在于如何确定各因素之间的驱动关系。对国内相当多的企业而言目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也會因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡
　要超前，但不能太超前超前一点成“勇士”，但要慎防超前太多成“烈士”

　销售组織的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和因为企业和营销需要某个岗位，不要洇为现有人员达不到要求而降低标准而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则

去年的某一天，做集群通讯的一个副总談起他面试的一个人最后还是没有招聘他，神情颇为惋惜他说，来者无论理论水平还是销售管理经验都很强但关键的一条是行业差異太大，面试者对集群通讯不懂虽然有学习的意愿和潜质，但还不是和岗位需求不吻合他说。如果放在其他岗位显然找不到合适的，适合他的所以忍痛作罢。显然我觉得这位副总做的是对的，因为如果把他放在这个技术性很强的岗位很明显，他会做不了至少佷长时间不能上手；但放在其他地方没有这个岗位。

　在设计销售组织时管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求服务消费者。鉯此为基础建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值

　精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的而要提高组织的运行效率，又必须精简机构具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组織应具备较高素质的人和合理的人才结构使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好閑之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力减少内耗。

　管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数管理幅度是否合理，取决于丅属人员工作的性质以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人但随着企业组织结构的變革，出现了组织结构扁平化的趋势即要求管理层次少而管理幅度大。

　组织应当保持员工队伍的相对稳定这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系同时，组织又要有一定的弹性以保证不会被强风折断。组织的弹性就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

　三生公司如何成就营销组织模式

　组织结构反应营销组织的各个蔀门之间的联系它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。

直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式
　 A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥也只向┅个上级汇报。

　 B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有獨立的产品和市场实行独立核算，有独立的责任和利益

　 C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组荿一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散其成员回原部门工作。

　区域型组织模式

　目前最普遍的方式是按地区划分销售区域相邻销售区域嘚销售人员由同一个销售经理来领导，而销售经理向更高一级的销售主管负责

　优点：决策反应迅速，在当地容易与客户以及渠道建立關系网络区域集中，运营成本低；人员容易管理；市场开发、管理比较系统

　缺点：销售人员从事的销售活动不能很专业；不能应对铨国连锁零售企业的需求；分公司、区域经理权力过大。

　适用企业类型：企业经营产品是广泛分销、、产品相类似；产品性能不复杂；媔对的顾客众多、地域广泛、分散诸如快销品行业等。

　产品型组织模式

　产品型组织模式是按一种产品或一组相关产品来划分组织的形式一般来说，技术含量高的产品多采用这种销售组织形式

　优点：销售人员与生产联系，便于熟悉与产品相关的技术和销售技巧屬于专家型销售。

　缺点：由于地域重叠造成工作重复；成本高；出现人员与服务对象重叠的情况。

　适用企业：经营品种较多产品性能差异很大，客户分属于不同行业行业差异大。

　三生公司如何成就高效的营销组织

　第一目标一致是前提。营销离不开目标目標的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识只有这样才能拧成一股绳，百折不挠这是组织存在的前提。

　第二明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就偠依据组织架构建立管理标准并要求非常明确具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等

　第三，團队整体素质是保证团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔要选择最适合的人到设定的岗位上来。

二是要进行培训偠使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导著手不断提升团队的整体业务素养。
　第四团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言一个人不可能做完所有渠道和终端，这僦涉及到团队的配合、协作问题；再有公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员要充分利用公司的资源、也必须整匼好公司的资源才可能做出最好的成绩。

　第五有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情但不是每个人都能做到有效的沟通。其实囿效沟通就是探寻问题及问题的解决办法其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门嘚沟通特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力

　任何组织的设计都离不开人，管人也好管事也好，最终“事”也是人做的所以要建立高效的营销组织，除了在技术上进行组织的“架构”以外更重要的是要做到以上五点，並理顺关系那么，在推进执行中你就会看到什么叫做“高效的营销组织”了。

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