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大型连锁超市中如何做好物流配送
　　大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态，在当前国际零售业中处于主要地位。目前最大的几家都以不同形式进入中国，（我想大家都已经很熟悉排名了）比如沃尔玛（1）、家乐福（2）、麦德龙（3）乐购、万客隆，易初莲花等等。到今年年底，我国将对外资零售完全放开限制，意味着进入中国的外资超市将更多。通常一家连锁超市，从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上，实际上象OBI进入中国一年多，就在上 海地区开了4家，这种外资的扩展速度将大大增速。沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。
　　外资超市的涌入带给我们什么？
　　1、雄厚的国际资本。比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆，麦德龙500亿欧圆。他们的资金可以实现跨国范围的调拨。而且国外的利率是低于国内的利率的。所以在初期，他们几乎可以带来很大的外资投入。这个是在初期，到了拥有8家，10家店面以后，这种外资投入就大大减少，而依靠国内营业的积累和供应商的投入。
　　2、先进的管理理念和营销模式。先进在何处？对于概念理解研究的更深入（发展的方向、潜力、布局、技术等等），视野更开阔，管理更细致，制度更健全，尝试更大胆。
　　3、培养了本土的零售业人才。十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的，通常中专生、高中生比较多。我们把零售业叫第三产业，属于劳动密集型，大学毕业生是不屑于做零售业的，哪怕去事业单位，去工业企业做技术。中国的学校没有培养超市人员的，干超市的都是从其他行业转型来的。那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力，也培训了大量人才。这些人才是今天国内超市业的中坚力量。
　　外资超市涌入带走我们什么？
　　1、通过掌握大量的现金流，从而开始控制我国的经济和金融；这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。
　　2、强大的资本和强有力的商业运做模式，加快了国内传统商业的灭亡。在上海就有家乐福开一家，周围5公里的国企要死5家的说法。
　　3、在连锁零售业快速扩张的今天，外资不仅培养了中国的零售业人才，同时也抬高了零售业人才的价格，增加了国内企业的人才流失和经营成本。比如西安某外资超市开业，其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市，因为外资的待遇和福利更高，培训的机会也更多，提高更迅速。
　　4、土地。当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件，包括土地批租、转让，使国家在几十年内丧失该地块的增殖，而且也造成对于国内企业的不公平竞争。
　　但是中国企业并没有都在竞争中灭亡，比如上海的华联、联华、农工商，天津的家世界、深圳的万佳，都在与狼共舞中得到了很大的发展。这说明什么？说明我们中国人是非常聪明的，我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理，现在我们依然如此聪明，今后会变得更聪明。
　　大型连锁超市跨国界、跨地区的发展，就要求有强大的物流体系来保证。下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。
　　一、订货、库存和销售
　　1、销售和利润是物流产生的动l
　　商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
　　比如沃尔玛，
　　沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
　　沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
　　2、订货是物流数量的基础
　　订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
　　所以我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
　　在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？&订货啊！我们订货都是助理来订的&当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！！
　　当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
　　3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。（可以提问让大家先回答）
　　订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
　　只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
　　二、收货的控制
　　1、收货部制度的建立
　　收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
　　所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：
　　A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）
　　B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）
　　C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）
　　D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
　　2、收货部门岗位的划分
　　对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
　　单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
　　商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
　　商品入库 负责商品入库、分部门码放。
　　全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。
　　3、人员的选择和管理
　　收货部的人员选择的基本条件：
　　责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。
　　4、与销售部门的配合和监督
　　收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
　　三、仓位的管理
　　在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
　　1、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
　　2、合理利用现有的空间和仓储能力。
　　根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
　　还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
　　3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
　　4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
　　一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
　　四、配送中心和第三方物流
　　1、配送中心的运行模式
　　配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
　　配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
　　配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
　　配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。
　　配送中心运行的模式：（可以提问，让他们自己画）
　　商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商
　　供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
　　分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
　　配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
　　很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
　　对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
　　也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
　　我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
　　这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
　　物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
　　2、配送中心存在的问题（利弊）
　　1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
　　2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
　　3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
　　4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
　　总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
　　五、运输费用的控制问题。
　　对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
　　1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
　　2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
　　3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。
　　六、和供应商关系的问题。
　　这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。
　　物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。
　　有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
　　我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
　　无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
　　随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
　　需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？
　　为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作&M&标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。
　　我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。
　　七、商场对于顾客的销售配送问题。
　　处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。
　　按照顾客是否付费分：
　　1、免费送货；
　　2、顾客付费送货；
　　在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。
　　这个问题是仁者见仁、智者见智。
　　按照时间：
　　1、指定时间送货；
　　2、非指定时间送货。
　　指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。
　　非指定时间送货，通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。
　　因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。比如原先需要5辆车停在商场门口送货，现在一辆就够了，调度中心根据其他车辆的位置，可以通知最近的车辆在20分钟内赶到。
　　服务和成本是矛盾和统一的东西。好的服务必然带来高的成本，追求成本的结果可能就是牺牲服务。怎么样去找这个平衡点？是大家都要不断研究探讨的。
我的电子书超市能不能做电商?无数先烈已尝试，无数英雄在后继，不管怎样，超市做电商，都被认为是互联网改造传统零售的最后堡垒。超市的老板们对这一问题也是看法迥异，有的企业把电商(O2O)纳入战略高度坚决投入，有的企业不为所动，目前的现实是，国内连锁超市的电商项目基本上都没有影响力。永辉超市董事长张轩松曾公开表示，在可预见的未来，电商模式不会对超市销售造成影响。果真如此吗?我不信!超市做电商的模式有很多，不像大家认为的只是网上卖货，我总结了15种超市O2O模式，供大家批判：1、便利店送货上门实体便利店附近范围内，便利店最快30分钟送货上门。便利店核心竞争力在于&便利&，其实PC网上购物并不便利，并不是每个人身边随时有打开状态的电脑，要登录，要完成购物流程，相对而言，使用手机APP购物流程便利得多。此APP设计也要围绕&便利&二字，打开APP就用瀑布流的方式展示商品，按高销量和个性喜好排列商品顺序，方便的类目选择，精选便利商品。并且还为APP设计通话功能，用语音留言通话订货也许更加便利。便利店满足便利购物需求，所以客单价不高，对应每单绝对毛利也不高，如果配送范围过大，则毛利很难支撑配送成本。所以建议便利店做网购送货上门，缩小配送范围，加快配送时间，既能优化便利体验，也能降低配送成本。2、便利店包裹代收连锁便利店可推出快递包裹代收服务，免费代收包裹，能增加门店客流，增加销售额。如果向用户收服务费代收包裹，还能增加收益。这个服务需要注意声明不验货，不对包裹内商品质量真假负责，对提货顾客需要电话身份验证。很多家长担心孩子不吃早餐，把早餐钱用于其它地方，那么便利店可考虑推出早餐预定服务，学生每天早上到便利店提取当天的早餐。总之能解决用户问题的商业模式才是有价值的，要多观察用户的痛点在什么地方。3、便利店整合配送和服务如果便利店推出了送货上门的APP或者PC端，可考虑把此社区其他商家商品纳入APP服务体系，在APP中展示水果丶餐饮等商品，有订单后，由便利店人员到商家取货送到用户家中。便利店网上平台还可邀请保洁丶开锁丶疏通等服务商家入驻APP，有订单后商家上门服务，便利店为用户精选靠谱商家，并且担保服务售后，根据服务质量筛选商家。用此方法解决用户对服务商家不放心的顾虑。并从中得到返佣收益。总之便利店未来一定会成为社区综合入口，要用好互联网思维和互联网工具向此方向迈进。4、虚拟便利店的可能性以上1、2、3点都是围绕实体便利店，但我们可换个思路，做成虚拟便利店，没有实体门店以上3种服务也能提供，这个方案节省了房租水电成本，但也失去了门店销售收益。虚拟便利店的思路和下文几种商业模式也可结合。5、集中购物需求便利店满足便利购物需求，大型超市满足集中购物需求。我们可在便利店基础上满足集中购物需求，建立商品齐全的网上超市，顾客订货后，集中配送到便利店，顾客自提或者便利店统筹送货上门，这就能用&便利店+网上超市&满足家庭集中购物需求。送到便利店而不是送到用户家中的原因是干线配送成本远低于最后一公里配送成本，只要单个便利店能聚众订单，则成本比传统电商低很多(仓库到便利店直接配送也没有包装成本了)，低价丰富的网上超市业态有可能聚众足够订单。6、生鲜业务模式在第5点介绍的&便利店+网上超市&模式中可加入生鲜自提业务，生鲜业务便利店不便操作，因为生鲜商品进货繁琐，生鲜品种必须较齐全，否则顾客很难搭配。生鲜电商也很少有成功的例子，因为生鲜商品不标准，送货成本高，保质期短，拒收后面临耗损。如果便利店陈列销售部分生鲜商品，消费者也能网上预订生鲜商品，每天集中送货到便利店，就能让消费者购买到齐全新鲜的生鲜商品。订购商品如能在门店按重量收费，就能解决生鲜商品标准化问题，集中配送，则配送成本低，如拒收可直接在门店打折处理销售。此模式也可改为&生鲜店+网上超市&模式，网购毕竟不能解决生鲜商品体验问题，生鲜类商品门店陈列销售，其它商品(包含生鲜)网购的模式，线上线下结合，网购解决门店商品不够齐全的问题，门店解决网购配送成本高问题，两种业态融合能相互解决问题。7、垂直人群模式针对垂直人群提供有针对性的服务是一种思路方向，比如某些企业地处偏僻购物不便，可和企业后勤联系解决企业员工购物需求，网上订货后固定时间送到企业，员工自提。或者把上文&便利店+网上超市&模式中的便利店建在办公楼，引入针对办公楼公司所需的商品和服务，最终建立成办公楼购物平台。8、大单采购模式中小型企业单位福利礼品采购是一个较大市场，团购也是连锁超市重要的市场之一，连锁超市可考虑推出单位福利团购网站，推出各种商品组合，以透明价格，透明采购环节，多种可选套餐，方便简单为卖点经营。9、大卖场单店网购平台还可以为单个大卖场门店做网上平台，大卖场附近一定范围支持网购送货上门。便利店网购平台强调&便利&，满足便利购物需求。大卖场门店的网购平台则要满足家庭一站式购物需求，商品丰富和价格实惠比便利更重要。用户在大卖场单店网购平台订货，附近一定范围每晚18点到21点统筹送货上门。根据送货距离另收配送费用。因为是晚上统筹集中送货，所以配送费不高，传统电商快递不能送货到户(通常在楼下自取)，不能夜间送货(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油盐酱醋性质决定不能送货到用户单位自提回家，而要夜间送货到户，才最方便顾客。10、线上线下结合送货方式网购体系也能为线下卖场服务，在大卖场购物最大麻烦是搬运商品回家，在大卖场购物也可提供送货上门服务，用户在大卖场购物，在服务台办理送货手续，订单和第9点中提到的网购平台订单一起夜间送货到户。通过网购体系为实体门店购物顾客提供增值服务。11、社区代理人模式第9点中提到的大卖场门店网购平台可加入社区代理人模式，在卖场门店覆盖不到的密集住宅小区招募社区代理人，代理人负责网购平台在此社区的推广，配送，售后。只要此社区有新顾客，就奖励代理人每个新顾客20元推广费(按每月净增量计算)。每天把此社区订购商品集中送货到代理人处，代理人负责统筹送货到户，每单收益2元配送费。只要代理人每天在此社区平均聚众30个订单，则能达到每天工作3小时，每月收入2000元的目标。代理人等于在社区0成本创业，所发展的顾客能为自己带来持续收益，故能提供灵活完美的服务。12、大卖场APP模式为大卖场开发APP应用，作用可有以下几点：移动购物丶去卖场前看看是否有所需商品，查找所需商品所在货架位置，代替会员卡积分换购，推荐活动通知渠道，顾客购物时根据商品价签上的二维码了解商品更多信息(包含其他顾客的评论等)。13、全员营销模式大卖场网购平台用户名和APP会员卡绑定，平台推出推荐人功能，大卖场工作人员负责发展亲朋好友注册并把自己设定为推荐人，全员下达任务，根据自己和自己推荐引入顾客每月购物金额奖惩。超市商品人人需要，传统卖场模式无法引入推荐人统计销量数据，结合网购平台就能实施全员营销计划。14、直销模式传统雅芳丶安利是直销的代表，因为运营成本丶人员丶培训等成本高，所以安利等品牌商品价格高，毛利高。互联网做直销推广成本较低，比如可以在自己的微薄丶微信上做营销，在QQ空间丶QQ签名丶名片上推广直销商品。特别是收入不高而且接触面广的用户，可用互联网工具用兼职做直销推广。超市网购平台可为互联网兼职直销人解决供应链丶销售平台丶配送和售后，互联网直销人只负责在自己的人际关系中营销即可。建立购物网站，此购物网站不能开放注册，要注册必须填入推荐人注册码。这样推荐人和被推荐人就能绑定，被推荐人的购物毛利一定比例返佣给推荐人。这个模式和安利等直销网站不同的地方是，低成本直销，所以毛利要求低，可用市场价格销售普通商品，不洗脑，不骗人，把网站本身应该付出的推广成本付给直销人。15、商品粉丝对大卖场而言，引入网购平台，引入APP会员卡，利于商品结构优化和个性推荐。大卖场在商品丰富和实惠上无法和淘宝天猫竞争，但能根据当地情况做到商品结构更加符合本地需求。传统卖场由于大部分顾客拒绝使用积分卡，无法跟踪用户消费数据，所以很难做商品优化。引入APP和网购平台后，获取用户数据更多更易(特别是高端顾客)，可加入商品粉丝功能，跟踪哪类人欢迎哪类商品，根据顾客喜好推荐商品，当顾客关注的商品有活动时通知顾客。这14种超市电商模式的点子并非独立，他们之间可相互结合成新的商业模式，哪一种能够对你有所启发呢?
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