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研究COSO-ERM全面风险管理的应用
摘要：美国 COSO 委员会提出的企业风险管理整合框架（COSO-ERM）对于企业的风险管理有着现实的指导意义。体育营销是当前众多企业采用的营销策略,然而，体育营销过程中蕴涵了比其他营销手段高得多的风险。通过对企业体育营销风险的分析,借鉴COSO全面风险管理理念,提出了企业体育营销风险管理框架思路及其应对的原则。
关键词：COSO-ERM；体育营销；营销风险；风险管理框架
　　体育营销作为一种营销模式受到企业的广泛关注，吸引着越来越多的品牌参与到其中。尤其是2008年北京奥运会、2011年深圳世界大运会、2014年南京青奥会等国际大型赛事陆续在我国举办，进一步激发了我国企业投身到体育营销的热潮中。然而，在变化复杂的市场环境中，体育营销却蕴涵着巨大的风险。本文依据美国COSO-ERM的全面风险管理理念，就企业体育营销的风险特点、风险防御、应对及原则等方面进行了研究。 　　一、COSO企业风险管理－整合框架简述 　　自美国COSO委员会《内部控制框架》1992 年发布以来，已经被世界上许多企业所采用，成为世界通行的内部控制权威文献。2004年9月，在该报告的基础上，结合《萨班斯-奥克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act） 报告方面的要求，进行扩展研究发布了《企业风险管理框架－整合框架》（简称COSO-ERM））。 　　COSO-ERM所强调的企业风险管理是以一种全局的风险组合观来看待风险，是一套更加全面的过程化管理模式，力求实现主体在战略、经营、报告、合规四个目标上关注企业风险管理的不同层面。而内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控等八个相关联的要素都适用于四个层面的目标，每个层面目标都于八个方面进行风险管理。以内部环境为平台和基础→企业制定和确定的目标为起点→依据确定的目标，企业对影响目标的风险进行事项识别→对相应事项进行风险评估→对风险评估作出风险反应，做出相应的应对措施→从而进一步对风险采取控制活动。当然，在每一个环节中，信息与沟通和监督贯穿于企业风险管理的整个过程， 并对其他各要素随时进行修正。这是一个有机整体， 是一个彼此间相互作用、相互影响的过程。 　　该框架“为不同经济体、不同行业、不同规模的企业在研究讨论企业风险管理时提供了一个共同的平台，用同样的的语言和标准统一规范企业风险管理暨内部控制。”[1]本文将COSO-ERM的理念引入到体育营销风险管理的研究中，对我国企业参与体育营销实践和风险管理具有积极的参考和指导作用。 　　二、企业体育营销内涵及其风险 　　（一）企业体育营销的特点 　　奥运会、世界杯等大型赛事，是当今最受世界瞩目的全球性活动，其国际化、化、市场化、大众化以及商业和娱乐化等特征，使其具有非常广泛的关注度和巨大的影响力。“体育营销集受众广泛、意义非凡、运动理念、公益价值等多种特点于一体，企业与体育赛事的结合，自然容易快速提升品牌、树立形象。”[2]其“兼具健康动感、娱乐价值、社会责任、爱心等元素，越来越能赢得广大企业主的青睐，从而能直接吸引顾客注意、产生购买产品的意愿和动机，并最终进行购买。”[3]“体育营销具有别的营销手段所无可比拟的传播优势，以其特有的公益性、互动性和体验性等优势成为具有良好传播效果的营销传播方式。”[4]可见，体育营销具有其独特的特点。 　　调查表明，一般情况下，企业在全球范围内每投入1亿美元，品牌知名度提高1%；而赞助奥运会，每投入1亿美元，知名度可提高3%[5]，有着普通广告3倍的回报率。这就是奥运的魅力。“85%的观众认为奥运会的赞助商是行业翘楚，80%的人认为奥运赞助商专注于质量和完美。”[6]100多年来，以奥运会为主的体育赛事的举行，同样也伴随了著名企业体育营销的发展历程，壳牌石油、可口可乐等当今世界知名公司几乎都曾涉足其中，在体育营销方面长期不懈地投入并取得了巨大的回报。 　　（二）企业体育营销风险的特点分析 　　“体育营销是一种风险系数很高的实践活动”[7]，不是每个体育营销的参与者都可以成功。“据统计，在赞助亚特兰大奥运会的200多个企业中，大约只有25％的企业得到回报，有些企业只得到了一些短期效益，更多的企业是血本无归。”[8]2008年北京奥运会刘翔“伤退”，其代言的品牌遭受重大损失。2009年，老虎伍兹“性丑闻”事件，使他及其赞助商的股票持有者的集体损失为50亿到120亿美元。“分析报告明确显示，虽然老虎伍兹这样的名人代言有着无可否认的优势，但受到不利影响的风险也相当大。”[9] 　　1.风险来源渠道广。体育是最受人们关注的社会现&&&1&&&&&
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全面风险管理是一个全新的概念，目前主要应用于企业管理领域，所以以下都围绕企业管理进行阐述。这里的定义是参照了2006年6月发布的《中央企业全面风险管理指引》。应&&&&用企业管理领域学&&&&科管理学
所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
COSO ERM Integrated Framework说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即。在实践中有很多企业不能真正理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们等同起来。那么它们有什么联系和差异呢？国际上基本上是接受了美国COSO（全国委员会的发起人委员会）2004年发布的《企业风险管理——整合框架》（国内也有译作《全面风险管理框架》的）对两者的阐释。（1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括，将之作为一个子系统。
（2）内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分，或者说对于在企业的所有之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险建立应该达到的基本状态。内部控制与全面风险管理的差异为　　（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。全面风险管理包含了和战略的设定、方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和制定当中的风险进行评估。
（3）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。
从国际国内发展趋势来看，随着或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。内部控制和风险管理的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。
在20世纪30年代，由于受到年的世界性经济危机的影响，美国约有40水门事件%左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的和风险管理主要依赖保险手段。
1949年美国委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，第一次对内部控制做了权威性的定义。1955年，沃顿商学院的施耐德教授第一次提出了“风险管理”的概念。
20世纪70年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管团体开始对内部控制问题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政府官员行贿，美国国会于1977年通过了“国外腐败实务法案（1977）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求加强会计内部控制的条款。该法案成为美国在公司方面的第一个法案。1978年，美国执业会计协会下面的委员会（Cohen Commission）提出报告，一是建议公司管理层在披露时，提交一份关于系统的报告；二是建议外部独立审计师对内控报告。1980年后，的职业标准逐渐成形。而且，这些标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。
1970年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了内部控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了。 此后20年来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，这是风险管理走向实践化的一个重要文件。1992年9月，美国委员会发布了《企业内部控制——整合框架》，这份框架此后被纳入政策和法规之中，并被各国数千家企业用来为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第一个国家风险的诞生。
多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。然而，尽管很多企业意识到全面风险管理，但是对全面风险管理有清晰理解的却不多，已经实施了全面风险管理的企业则更少。但2001年11月的倒闭案和2002年6月的世通公司财务欺诈案，加之其它一系列的会计舞弊事件，促使企业的风险管理问题受到全社会的关注。2002年7月，美国国会通过（Sarbanes-Oxley法案），要求所有在美国上市的公司必须建立和完善。萨班斯法案被称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国纷纷出台类似的方案，加强和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强。接着在2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。
到目前为止，世界上已有30几个国家和地区，包括所有资本发达国家和地区及一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。COSO的ERM框架是个三维立体的框架。这种多维立体的表现形式，有助风险管理结构于全面深入地理解控制和，分析解决控制中存在的复杂问题。
第一个维度（上面维度）是目标体系，包括四类目标：(1) 战略(Strategic)目标，即高层次目标，与使命相关联并支撑使命；(2) 经营(operations)目标，高效率地利用资源；(3) 报告(reporting)目标，报告的可靠性；(4) 合规(compliance)目标，符合适用的法律和法规。
第二个维度（正面维度）是管理要素，包括八个相互关联的构成要素,它们源自管理当局的经营方式，并与管理过程整合在一起，具体为：管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对进行评估，也要对进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的和风险容量相适应。制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。
第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。
在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为
1、和目标设定
2、事件识别和
3、风险反映和
4、信息和交流以及监控1、风险辨识[1]
2、风险评价
3、风险诊断
4、风险战略设计
5、风险文化建设
6、风险防范管理规划
7、风险流程设计
8、组织职能设计
9、风险理财设计
10、信息系统建设中国在这方面的研究开始于上世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中感觉比较满意。但中国大部分企业缺乏对风险管理的认识，也没有建立专企业风险门的风险管理机构和制度建设。
我国系统的建设是在有了《会计法》之后。1999年修订的《会计法》第一次以法律的形式对建立健全提出原则要求，财政部随即连续制定发布了《规范———基本规范》等7项内部会计控制规范。但从更宽泛的管理意义上来说，真正把内部控制和风险管理形成法规，是受到美国2002年安然事件、世通公司财务欺诈案及随后美国的萨班斯法案的影响。2006年经当时国务院副总理的批准，这一问题提上议事日程，成立了企业内部控制标准委员会，正式开始这项工作。当年6月6日，国资委发布了《》，这是我国第一个全面风险管理的指导性文件，意味着中国走上了风险管理的中心舞台。日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《》，《规范》自日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。《规范》的发布，标志着我国体系建设取得重大突破，有业内人士和媒体甚至称之为中国版的“萨班斯法案”。日，、、、、等五部委刚刚联合并发布了《》。　该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《》和《》，连同此前发布的《》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。为确保规范体系平稳顺利实施，财政部等五部门制定了实施时间表：自日起首先在境内外同时上市的公司施行，自日起扩大到在、主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
《企业内部控制基本规范》及配套指引，在实践中的应用范围，可以分为三类企业：一类是上市公司，这是必须要进行的。其次是国有企业。按国资委出台的风险管理指引要求，下属的企业都要全面贯彻风险管理。风险管理和内部控制是相通的。风险管理是战略层面，最后要落脚到内部控制。对这部分企业来讲，建设也是必须开展的。第三类就是民营企业。这一类公司没有相关主管部门，在《基本规范》的实施上，有较大的自由度，但是作为一个真正有、有战略眼光的企业家应该要做这个工作，毕竟从长远来看，这个花费是值得的。（1）把与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从COSO框架的定义中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。
（2）内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中的要求，企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先做起来比争论更有意义。
（3）内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对和风险管理体系的建设寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。
（4）内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的和方法的引进，与国内企业原有的和观点存在较多的差异和差距，这些理念和方法还更多的处于导入阶段，大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于实践，这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。
七、研究院的企业全面风险管理框架
斯坦福大学研究院提出的是企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）框架。
企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）强调通过量化分析支撑下的，在决策层面上管控选择、重大等方面的风险。相形之下，COSO风险管理框架以内控为中心，强调通过制度、流程和财务等手段，在业务层面上管控运营、操作过程中的风险。它可以在企业整体层面制定风险战略，构建，完善风险管理制度，优化流程和，为企业构建风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果，最终帮助企业实现风险管理的各项目标，包括：
﹡ 建立包括、风险测评、和在内的企业风险
﹡ 利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析
﹡ 将风险应对措施落实到企业的制度、组织、流程和职能当中
﹡ 形成企业风险管理战略，支持企业经营的实现
﹡ 使所有相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求
八、国内主要从事全面风险管理的咨询机构有：
北大纵横管理咨询集团企业内部控制和风险管理研究所银行全面风险管理的核心包括：（1）全球的风险管理体系；（2）全面的风险管理范围；（3）全程的风险管理过程；（4）全新的风险管理方法；（5）全员的风险管理文化。[2]
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请老师做内训内训课程基本信息
主讲老师：
培训时长：2天
培训收益：1.了解COSO关于风险管理与内部控制理论和在我国的具体实践状况；
2.通过生动的案例分析帮助学员建立对风险管理和内部控制制度完整而系统的认识；
3.掌握快速诊断企业风险管理与内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进；
4.提升管理层风险管理水平和对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；
5.结合企业的自身状况设计控制要点，并建立适合企业自身情况的内部控制系统。内训咨询热线：010-82347
一、课程背景
如何合理保证的实现？
如何合理保证企业经营的效率和效果？
如何确保企业财务报告的可靠性？
如何保证企业始终遵守法律法规？
如何保证企业资产的安全？
为了实现上述目标，企业必须进行风险管理，建立有效的内部控制体系。但是，什么是风险管理？什么是有效的内部控制体系？如何评价和改进企业的内部控制，这已成为企业可持续发展的关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了风险管理和内部控制的必要性。
二、课程目标
通过系统学习COSO的《企业内部控制&整合框架》、《企业风险管理&整合框架》，使学员了解企业风险管理与内部控制制度的框架，包括风险管理的概念和思路、实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素、风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性等，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业运营的安全性。&&&&&&&&
具体可以概括为以下几点：
1.了解COSO关于风险管理与内部控制理论和在我国的具体实践状况；
2.通过生动的案例分析帮助学员建立对风险管理和内部控制制度完整而系统的认识；
3.掌握快速诊断企业风险管理与内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进；
4.提升管理层风险管理水平和对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境；
5.结合企业的自身状况设计控制要点，并建立适合企业自身情况的内部控制系统。
三、课程大纲
（一）从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进
1.COSO在1992年发布的《内部控制&整体框架》中给出了内部控制&五要素& 框架：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控。
2.COSO在2004年9月发布的《企业风险管理&整合框架》中给出了风险管理的&八要素&。
3.《企业内部控制&整体框架》与《企业风险管理&整合框架》的对照。
4.COSO: 《企业内部控制&整合框架》、《企业风险管理&整合框架》代表了企业风险管理与内部控制的发展方向。
（二）立足国情，合理借鉴美国COSO委员会内控报告，并根据我国国情进行调整和改进。
1.内部控制的概念
2.风险管理的概念
（三）我国以前制定的有关内部控制和风险管理的法律法规
案例：安然公司、世通公司及安达信等财务舞弊案件。
案例：《萨班斯&奥克斯利法案》&404条款&。
案例：中航油新加坡分公司因内控和风险管理薄弱，导致亏损5.54亿美元。
（四）企业风险管理整合框架
1.风险管理整合框架
四种类型目标、八个构成要素、一个主体内的各个单元构成三个维度
2.企业风险管理的总体目标
3.企业风险管理的步骤
4.企业风险管理组织系统
5.企业风险管理信息系统
6.企业风险管理的要素与过程
风险评估要素：目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
企业应当是别的内部风险因素和外部风险因素。
企业风险识别的方法。
企业风险分析的方法。
企业风险应对策略：风险回避、风险承担、风险降低和风险分担。
案例：根据目标设定来识别相关风险。
案例：两种投资方案的风险衡量。
综合案例（一）：联想集团新产品开发风险管理方案。
综合案例（二）：格力、美的电器的财务风险管理方案。
（五）企业内部控制整体框架
1.我国企业内部控制制度体系
2.内部控制的局限性
3.内部环境要素
内部环境要素治理结构；组织机构设置与权责分配；企业文化；政策；内部审计机构设置；反舞弊机制。
案例：美的集团内部组织机构设置。
案例：公司治理结构的缺陷对企业的影响。
案例：《中国联通反舞弊暂行规定》。
综合案例（三）：法国兴业银行事件的启示。
4.控制措施要素
控制措施通常包括：职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
案例：授权适当可以提高企业的营运效率&丰田公司&首席工程师&制度。
案例：首都机场集团公司资金支付签批流程及审批权限。
综合案例（四）：中国联通资本性支出重要风险与控制措施。
5.信息与沟通
信息与沟通，是指及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程。
案例：沃尔玛信息系统的巨大贡献。
6.监督要素
内控监督检查的方式、内控缺陷的报告、如何改进内控缺陷？
综合案例（五）：中航油事件给企业内控建设的启示。
7. 组织实施
内部控制的责任体系的制定、内部控制的基本平台的建设、确定本企业内部控制的重点和要点。内部控制的关键控制点。
综合案例（六）：中石油内部控制建设与框架体系。
　　中华企管培训网特聘讲师，管理学博士。教授，博士生导师。中国注册会计师、高级审计师。国际内部审计师。1995年获得中国注册会计师证书，同年加入中国注册会计师协会。会计师事务所高级合伙人、签字注册会计师。1996年赴英国研修，获ACCA（英国特许公认会计师）证书及国际内部审计师证书。2003年获得高级审计师证书，同年加入中国内部审计协会。
　　在中国财经出版社、国防工业出版社、机械工业出版社、经济科学出版社和北京交通大学出版社以及《财务与会计》杂志上发表《财务管理的策略和方法》、《COSO:企业内部控制与风险管理》、《国有企业内部控制设计与运用》、《企业内部控制流程设计》、《集团公司财务内部控制子系统设计》、《企业财务风险管理》、《企业财务风险有效控制》、《财务报表分析》、《企业财务分析》、《企业成本管理与控制》、《企业财务战略》、《企业纳税核算技能》、《新税制改革与纳税筹划》、《企业管理层的纳税管理与纳税风险控制》等6部著作和50多篇论文。
　　中国注册会计师协会。中国会计学会。中国内部审计师协会。中国管理会计学会理事。财政部企业会计准则委员会咨询专家。中国企业内部控制标准委员会委员。中国管理科学研究院社会信用体系建设发展中心专家委员会专家。清华大学长三角经济研究院、深圳发展研究院特聘教授、高级培训师。国家发改委培训中心社会培训部特聘教授、首席培训师。国资委职业经理人研究中心客座教授、高级培训师。中国科学院研究生院特聘教授。中国民航总局干部管理学院审计会计培训中心客座教授。英国《投资人》杂志自由撰稿人。1998年至今，为160多家上市公司、中央企业做财务管理、会计、税收、内部控制与风险管理方面的培训、财务预测与规划、财务决策、内部控制与风险管理设计以及其他管理咨询。
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