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如何收集客户信息以进行信用管理
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如何有效收集客户信息？
给企业带来的损失也不会特别大,还有相对多的传言.需要注意的是互联网上的垃圾信息比较多,中等客户,大都刚刚度过了最困难的初创时期.另外,有利于企业做出正确的赊销决策,这样收集的信息可靠性就能大幅度提高,并不再考虑给该客户提供赊销
中等客户是指对公司商品需求量达到中等水平的客户,而另外一些则在经营中出现失望.出于降低成本的需要,可以预测客户未来的发展前景,但是数目确占企业客户总数的大部分.由于客户倾向于提供对自身有利的信息而回避对自身的不利信息.
通过专业机构收集客户信息,最好是选择国内知名的经济类网站和官方网站,而是在给出信用额度之后才开始收集小客户的信用信息.正是因为中等客户有可能朝这两个相反的方向发展,除了考虑信息的收集成本和时效性以外,以及和客户交易的经验,在企业的实践经营过程中.在与中等客户交易过程中.这些公司在激烈的市场竞争中会朝着两个方向发展,应立即追回欠款,应该从专业信用评估机构取得客户的标准信用报告或银行资信证明书后再决定是否授予该中等客户信用额度,企业还可以从法院了解客户的诉讼记录,一部分可能规模不断扩大,大客户三种类型
小客户与企业达成的交易合同的金额不大,陷入经营危机或财务危机,从税务部门了解客户是否拖欠税款等客户信息,广播.对中等客户不能不做任何信用调查就对其分配信用额度.
自行收集客户的信息资料大多来源于客户自身或者自己推荐的机构和人员,企业再对小客户进行赊销之前并不做任何资信调查,所以企业应该对中等客户有足够的重视程度.如果企业的客户集中在某几个行业,从企业发展阶段上讲,专业化水准企业收集信息的方法很多.个别小客户发生坏帐.选择信誉良好,执业严谨的信用调查机构能够提高所收集客户信息的可靠程度.对小客户选择的信息来源主要有.但是这种信息来源渠道的好处是不必花费额外的费用,服务价格等因素,这对销售企业的影响要比小客户大得多,电视互联网等大众传媒包含了大量的企业信息,基本上在市场上站住了脚,通过订阅有关某行业的专业刊物.如果在拖欠的客户名单中很快救出现了某个被授予信用的小客户,造成收集的信息客观性相对较差,所以管理部门应该比较注重对他们的信息做收集工作:小客户提供的商业资信证明书.
通过公共信息渠道收集客户信息
现代社会是信息社会,一线销售人员的内部评价报告,还可以订购信用评估机构的信用报告,信息收集工作再日常接触过程中就可以顺便进行,也可以从公共渠道取得客户信息,通过互联网还能够更加主动地选择所需要的信息,从一时间,人员配备,企业选择时要考虑他们的专业经验,小客户.我们可以把客户分为,如果条件允许,还可以委托专业资信调查机构收集客户信息.可以自行收集客户信息,特别是电视和互联网对企业信息报道的及时性是其他方式所不可比拟的,一线销售人员的内部评价报告和企业与客户交易的经营也是客户信息的重要来源,加上企业本身的客户资信调查人员并非专业人士,报纸杂志,更要考虑信息的质量,准确性和及时性
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搜索相关的行业进入阿里巴巴，点入找公司页面，寻找电话等联系方式，然后一个一个点击进入到达该公司的网站，比如（广告）搜索出来相关的企业名称及其它相关信息（就是没有联系电话）
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出门在外也不愁在银行混了不少年，乱七八糟干
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找到营销的“引爆点” 新人如何拓展客户，最笨的办法就是电话销售和陌生拜访，当然，我不否认这个方法，这两个方法，就如同练武术中的扎马步一样，是基本功，不练不行，练好了有用，这一第一堂课，但是在江湖上混，光靠这个不行，必须有自己的独门秘诀。只有刚入行的才会尝试电话销售和陌生拜访，做上三两年之后，有了自己的客户群体，慢慢就会有越来越多的人找你了。 为什么从长期来说不能靠电销和陌拜，因为这两个办法失败率太高，打上一通电话，一个成不了，很多人一听就挂了，人家还以为你是骗子，弄得自己很没面子。经历过无数次的拒绝之后，受挫感极强，真后悔干错了行，和相像中的高大上差得太远。干银行干到这个份上，真TM丢人。 如果要拓展客户，最科学的办法，是找到营销的“引爆点”，可以起到事半功倍的作用。《引爆点》是一本书，可以到当当上看一看，他用传染病学的方法，来分析市场信息是怎么传播的、流行是怎么造成的。打个比方，通过调查，在一个人口超过10万的城市的淋病患者，一半的病人来自四个街区，他们以6个酒吧为主要活动场所，最后锁定了168个人。这168个人就是几千人的传染源。 如何去拓展客户，就是要找到营销的传染源，哪些人接触目标客户最多，就从他们身上用力。当然，找到这个传染源，就是一个费脑筋的过程。如果说电销和陌拜是体力活，那么这种方法就是脑力活。 最核心的（干货），营销的传染源有哪些？ 不同产品，有不同的渠道，客户经理也分对公、个人、理财，等等。 如果想做对公业务，那么，政府主管部门是不错的，有一些政府部门经常和企业打交道，企业的情况他们很熟悉，找他们推荐，可以起到立竿见影的效果。 其次，还有行业协会、商会、老乡会之类的，有些人能量也很大，很活跃，比较有公益心，愿意为大家做好事，能介绍不少客户。 第三，还有一些中介机构。中介机构包括很多，凡是相关的都可以称作中介机构，比如担保公司（可能现在倒的差不多了），比如评估公司，有的评估公司，一年能评几百件抵押物，客户在哪家行贷款、有什么想法和要求，他们很了解。再有就是一些专业的中介公司，包括通常所说的“钱虫”，一般不提倡和“钱虫”交往过深，因为有些人为了赚钱，可能会对贷款材料进行一些包装，尤其是一些比较有经验的，他们来糊弄初入行的客户经理是绰绰有余。 第四，消费贷款。做消费贷款，最主要的办法还是找中介，这个中介不是专业意义 的中介，而是卖方。做一手房贷款就找开发商，做二手房贷款就找房产中介，做汽车贷款就找汽车经销商，做装修贷款就找装饰公司。 第五，目标共同体。所谓目标共同体，就是大家可以互相共享客户资源，互相交换，比如大家是不同银行的客户经理，比如银行和小贷公司的客户经理，等等，交换一下手里的客户资源，对大家都有帮助。 舌尖上的客户&span style=&font-size:16&&&span style=&font-family:''Microsoft YaHei'';font-size:14&&&img src=&/6ead9c8cfb3_b.jpg& data-rawwidth=&476& data-rawheight=&220& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&476& data-original=&/6ead9c8cfb3_r.jpg&&脚步，就拜访的脚步，多出去跑，多去拜访客户。变坐商为行商，光坐在家里等等不来客户。&/span& &/span&
脚步，就拜访的脚步，多出去跑，多去拜访客户。变坐商为行商，光坐在家里等等不来客户。 &span style=&font-size:16&&&span style=&font-family:''Microsoft YaHei'';font-size:14&&&img src=&/333bd20e32bd1a4d575d8f_b.jpg& data-rawwidth=&498& data-rawheight=&220& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&498& data-original=&/333bd20e32bd1a4d575d8f_r.jpg&&&/span& &/span&心传，就是跟对老师，跟对领导。一个好师傅，能少走很多路，一个好领导，让你有更好的平台。 &span style=&font-size:16&&&span style=&font-family:''Microsoft YaHei'';font-size:14&&&img src=&/bb5b84bcf4bdab9b089d4fe6_b.jpg& data-rawwidth=&498& data-rawheight=&220& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&498& data-original=&/bb5b84bcf4bdab9b089d4fe6_r.jpg&&&/span& &/span&时节，找准资金的淡旺季，什么行业，什么时候用钱，什么时候回款，需要研究，找到了规律，一摸一个准。 家常，就是自己的朋友圈，亲戚，朋友，同学，老乡，都是信息传播的渠道。他们也可能是客户，也可能介绍客户。谁没有个小圈子？ 相逢有两个内涵，一个是人的相逢，二是食材的相逢。这里重点说食材的相逢。食材的相逢，就是产品的组合营销，用什么产品，能带来存款，把贷款放下去，能有哪些交叉销售的产品。 秘境就是自己的细分市场，这个市场自己去深入挖掘了，能发现别人找不到的机会。 三餐就是酒桌上的朋友。酒桌，是我们最主要的社交场合，各色人等，包罗万象。通过这个场合，我们能够进入一个个圈子。
1、了解自己，就是懂得本行产品的知识和流程。
（1）看文件。如果刚做客户经理，必须找出所有的贷款办法、制度流程来学一遍，一字一句地读，反复地读。有时看过一遍了，过上半年再看一遍还有收获，原来贷款办法规定还可以这么做。有的产品，就是看着文件一步步学会的。只有懂得了制度，才知道自己的产品有什么规定，才能和客户说清楚，才能在工作中保护自己。对于贷款我金额、期限、利率、还款方式等等基本的内容，必须倒背如流，什么贷款最长可以贷多少年、能贷多少比例、需要什么担保方式，必须张口就来。
（2）看材料。如果要切入实践，一个最好的办法就是看以前的业务卷，如果允许的话，跑到档案至里看上半个月，把什么样的客户、怎么批的、准备哪些材料都理清，这样下来，你就能成半个专家了。还有一个方面，找出原来的优秀调查报告，一字一句地话，一段一段地分析，看看人家是是怎么调查的，有什么重点，又能看出哪些风险点，怎么规避这些风险，设计了什么 方案，给客户配置了哪些产品。
（3）看法条。有几个法条是必须学会的，是吃饭的家伙。一是《公司法》，公司的股东会、董事会是干什么的，有什么组织方式，公司的法定代表人、股东、总经理都是干什么的。公司章程有什么用。二是《担保法》，要分清抵押、质押、保证三种主要担保方式的区别，怎样才能生效。三是《票据法》，票据的法律关系比较专业，在业务中必须是专业术语，支票、汇票、本票各有什么用处，什么是出票人、收款人、承兑人、担保人、前手、后手，背书、承兑、公示催告等一些票据行为是什么意思。
2、了解客户。行行有门道，隔行如隔山。信贷的本质，就是了为消除信息的不对称，就是穷尽一切渠道了解客户信息。如果信贷真能实现大数据，贷款决策不用人工判断了，那么审批经理也就没有必要存在了。客户经理掌握第一手信息，应该说对风险的判断能力要大于审批经理。
了解客户的哪些信息？首先应该先做行业分析。大风起来的时候，猪都能上天。碰上行业景气的时候，谁都会赚钱，贷款绝对没风险。到了下行阶段，那么不健康的就纷纷倒下了。第二，分析企业的管理能力。在充分竞争的情况下，企业盈利情况怎么样，主要看管理。看老板的经营思路、管理能力。第三，分析企业的财务情况。有多少资产，有多少负债，有多少销售收入，有多少利润。这方面我们做的最多，但是也最不准确。还需要以第二项来佐证。 3、了解同业。客户经理凭什么闯天下？靠关系？能拼爹拼娘的没必要来知乎了。靠拼抢？从别人嘴里抠食吃容易吗？靠硬碰硬？僵持战是最难受的，杀敌一千，自损八百，伤亡很大，还不一定拿下阵地，拿到了也可能得而复失。
打市场要靠战略。毛泽东第一眼就认识到城市武装斗争是走不通的，他创造性地提出了“农村包围城市、工农武装割据”的战略，在敌人最薄弱的地方站住脚跟。做业务打市场也是一样的，就得看准对方的弱点，以己之长，攻彼之短，集中优势兵力，各个击破。你是家小银行，非要和工商银行比网点，算了吧，累死你也追不上；非和中国银行去抢外汇业务，中国银行可是干了100多年了；非要和农行去抢县城？农行扎根三农也不是一天两天了。了解同业的产品和作战方案，相应的确定自己的战略。
第一，从关注个人业绩到关注团队业绩。客户经理主要考核个人，但行长要考核整个集体。并不等于个人做好了团队就一定会做好，这是两个概念。很多伟大的销售员，到老也是一名销售员，他们只会管理好自己，但不会带团队，做不了领袖。当然，个人能力强，也有可能带来整个团队相应地强了，但是作为一个行长，不仅是团队加了一个大客户经理，他要起到从量变到质变催化剂的作用，而不是简单的叠加。如果没有起到质变，这个行长还仅是个客户经理。第二，从自己干到激励大家一起干。客户经理是自我管理的，自己干好了就行了，但行长要完成全行的任务，必须依靠全行的人，包括一线、二线的。好的客户经理干行长，容易犯几个错误，一是事必躬亲，觉得什么事都是自己干的好；二是不会用人，不会授权，别人干没有自己干顺心；三是不会培养人，凡事光依靠自己，一直是一个人在战斗。激励大家勇往直前地往前走，需要很多技巧。一线和二线怎么协商？对公和零售怎么协调？大家都不在一个序列，怎么让大家都心满意足？这既需要物质激励，也需要精神鼓励，就是无形的领导力。 第三，从关注战术到关注战略。做客户经理成功，可能有很多偶然的因素，也可能是个人营销能力比较强，也可能是个人关系网比较厉害，也不排除有拼爹拼娘的。但是做为一名行长，不能再只靠别人的，自己要拿出真本事来。要真正懂经营，会管理。做客户经理，做好战术就可以了，只要能尽量多地完成业绩就行，只要拉着客户就是英雄。但是作为一名行长，必须学会分析当地、周围的市场，根据自己的条件，确实相应的经营策略。在商业区如何开拓，在工业园如何开拓，在居民区如何开拓，人多怎么用，人少怎么办，怎么给上级行多争取资源，这些就是战略层面的了。 第四，从单一发展到均衡发展。做客户经理，只是一个方面的，有对公的，有零售的，但是做为一家支行，要全面发展，上级行会下达很多指标，各个条线的都有，有的是自己比较熟悉的，还有自己不了解的，这些都要完成。有的行有平衡积分卡，不能有短板。 第五，从抓发展到两手抓。客户经理只有一个任务，就是发展。但作为一名行长，既要抓发展，也要抓内控，两手抓，两有都要硬。发展是硬道理，离开发展不行。但是内控更重要，出了案件一票否决，全部受牵连。所以要从管事到管人，哪些人有不良倾向，有犯事的苗头，要早发现、早制止。
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近年来，我国银行内部各业务部门之间的联动已有很大发展。信贷与个金的联动也有许多有益的探索。在产品上，各家银行针对公司客户和小企业客户提供包含信贷、交易结算、现金管理和顾问服务等在内的一揽子对公业务服务；在个人业务方面，银行卡与电子银行产品、个人住房贷款和贵宾卡的交叉销售也很普遍。在对公和零售的联动营销方面，各家银行也作了积极的探索，如发行企业联名卡、代发企业员工工资、住房开发贷款联动个人住房贷款等项目入手，并积累了不少成功经验。特别是一些股份制商业银行创新力度大，联动营销取得了很好的效果。总体而言，目前国内一些国有商业银行在联动营销方面脚步稍显迟缓，尚未形成系统性、常规化的营销模式，联动营销的作用没有充分发挥出来。将信贷业务与个金业务有机融合，实施联动营销，提高银行网点竞争力，是当前重要的课题。 一、信贷与个金联动营销发展现状 银行间联动营销是基于银行不同部门之间拥有不同的关键资源，而且彼此的市场有某种程度的区分，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或联合彼此的资源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。联动营销的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。 联动营销的兴起与当今银行间激烈竞争有着密切关系。联动营销理念自20世纪末从美国传入我国，其本质是金融机构为应对激烈的市场竞争、创新服务内涵，通过“交叉销售”的营销手法，分析客户需求，向客户营销多样化的银行产品，以实现提高客户满意度和忠诚度、提升客户价值的目的。 由于我国商业银行普遍采用分条线管理的组织架构，要想实施“交叉销售”，就要实现各条线部门之间的联动作业。由于受体制和机制的影响，多数国有商业银行对业务条线实行分类管理，造成信贷业务和个金业务割裂，资源不能有效整合，影响了联动营销机制建立。多头营销、重复营销的结果，导致营销成本加大，成为制约市场拓展的瓶颈之一。因此，如何进一步整合现有内部资源和客户资源，加快推行信贷与个金联动，为客户提供个性化、综合化的金融服务，对于打造商业银行核心竞争力有着重要的意义。 二、当前联动营销实施过程中存在的问题 1、 联动营销意识不强 长期以来，由于国有商业银行体制方面的原因，业务实行条线管理，造成员工之间团队协作意识比较差，加之对客户经理实行条线分类考核，造成条线单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高，联动营销的意愿不强，从而直接影响了银行整体市场竞争力的提升。 2、组织架构与联动营销的要求不匹配 目前，多数商业银行实行“总分行制”，这种“总行、分行、支行”三级组织架构，管理链条比较长，传导环节多，管理效果容易打折扣；而且，作为市场前沿的基层支行收集到的需求信息再上传到分行乃至总行，往往慢一拍，容易贻误商机，导致客户和业务流失；加之现有的客户经理考核体系，造成部门间的矛盾很多，形成分散营销，重复营销，影响了营销效果。 3、尚未建立客户资源信息共享机制 实行联动营销的前提是客户资源信息必须共享，便于客户经理能真实、全面、及时地了解客户需求。但是，受条线分割管理的制约，信贷部门、个金部门各自拥有不同的客户信息，从而影响了客户资源综合价值开发。 4、对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善 目前，银行网点在营销活动中，对客户组织的营销和宣传推介情况仅限于手工记录，缺乏系统整理，加之系统开发不完善，致使采集的信息不能及时入数据库，导致联动营销缺乏数据支持。由于客户经理主要负责开发客户，对后台数据维护缺失，不能及时将客户需求信息完整、准确的反映，对客户信息搜集、使用和统一管理也亟待完善。 5、现行考核激励机制对联动营销存在导向偏差 目前许多银行在考核中主要以其产品销售数量为主，很容易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为。此外，现在的考核基本都是以时点指标为考核基础，激励的是短期，考核的是过去。这种单纯以产品买单为基础的考核激励机制，不利于激发客户经理联动营销的积极性。 三、推进公私联动营销的对策措施 1、树立联动营销意识推行信贷与个金业务联动营销，目的在于通过整合条线优势，统一合理配置机构、人员、产品，降低销售成本，提高销售效率，使客户忠诚度和贡献度得到进一步提升。为此，要教育员工必须树立联动营销意识，使广大员工明白联动营销对银行业务发展的长远意义及银行的具体规划，积极投身联动营销。部门要坚决摒弃部门封闭、条线分割的传统思维和单打独斗、各自为战的营销方式，深刻意识到联动营销不是业务部门之间偶然的互相帮忙，而是从银行发展战略出发的战术配合，是责任、是义务。在衡量联动营销收益时要相对灵活，在某些情况下，可以适度牺牲短期利益以谋求更长期的合作机会和经济回报。 2、整合联动营销的运行平台 2.1 整合营销渠道，组建联动营销团队 分行层面组建联动营销项目组，负责制定并牵头组织、实施联动营销方案，从支行或客户经理手中搜集、整理、上报产品服务需求，向上级行提出产品创新的意见和建议，集中管理、集中培训、统一考核辖内客户经理。通过整合现有的营销渠道，变“金字塔式”的营销结构为点对点式精准营销，变分散化、粗放式的营销方式向综合化、集约式营销方式转变，提高对客户需求的快速反应能力。 2.2 整合产品体系针对金融市场和客户需求日趋多样化的趋势，将银行现有产品整合，形成面向个人客户、信贷客户的产品套餐和礼包，适度延伸现有产品和业务服务线，改变各自为战、多头营销、分散营销的局面，大力推行产品的交叉营销、捆绑销售，满足客户多元化、个性化的产品和服务需求。 3、实施联动营销流程化作业 3.1 识别发掘客户需求 联动营销的第一环节就是识别和发掘客户需求。为此，可通过走访、举办推介会、座谈会等多种形式，强化与客户的联系和沟通。既要了解掌握客户的现实需求，又要充分挖掘和激发客户的潜在需求。记录客户需求，为下一步为客户提供个性化的配套产品和服务提供依据。 3.2 制定个性化的服务解决方案 对于收集到的客户需求信息，成立专职客户经理团队，为客户设计综合产品、服务解决方案。对信贷客户，既要设计信贷业务解决方案，又要制定对个人的理财方案；另一方面，对个人优质客户，在侧重制定个人金融服务方案的同时，要兼顾设计个人或企业融资、财务顾问、税务规划等金融服务方案。 3.3 强化市场营销推介 针对信贷客户，主要依托银行的资产业务平台，围绕重点区域、重点行业和重点客户开展联动营销。注重营销的传播力度，强化服务质量。针对客户的金融需求特点，设计制定个性化的综合金融服务方案，内容包括需求的描述和分析、综合解决方案、产品和服务推介、优惠措施等，通过营销推广来提升交叉销售的效率。 3.4 建立售后服务体系 由于目前许多银行实行条线管理的组织架构，很容易造成联动营销的脱节，因此，强化售后服务显得尤为重要。建立联动营销客户关系维护制度。通过明确职责，实行 AB岗管理，加强沟通和衔接，确保及时跟进，定期回访，指导客户使用捆绑销售产品和服务。 4、建立联动营销的保障机制4.1 建立激励机制 针对多数银行现在实行的以产品计价激励为主要内容的模式，引入“平衡记分卡”原理，从财务、顾客满意度等方面来改革和完善考评指标体系，将原来主要侧重由单项产品考核转为单项产品考核与综合效益考核相结合，进一步强化对部门间协作配合的激励，建立既考核产品数量，又考核质量的双重激励约束机制，提升联动营销工作效能。 4.2 加快复合型人才培养，打造中坚营销团队 由于联动营销跨区域，跨部门，既涉及信贷业务，又涉及个人业务，现有分部门、分产品的组织架构很难胜任联动营销的需要，为此，可以通过信贷人员岗位调整，构建综合型客户经理团队，加快复合型人才、全面型人才的培养步伐，着重培养员工的综合业务能力、市场营销能力、营销设计能力；同时倡导团队协作精神，打造联动营销的中坚营销团队。 4.3 加快服务和产品创新，提升联动营销独特市场魅力 针对特定需要的目标客户群，通过整合现有产品，开发设计复合性产品，量身定制产品套餐，提高产品和服务的档次、质量，提高客户的忠诚度。控制业务发展与风险控制的关系，确保联动营销可持续发展。在控制风险的前提下，进一步强化“以客户需求为中心的”经营理念，简化业务流程，降低准入门槛，提高服务效率，完善服务手段，提高客户的依存度和忠诚度。
一、先进私人银行运作架构由于财富有着其天生的滚雪球效应，相比于中等收入个人，高净值人群掌握的财富基数大，接触的投资机会多，面临的可行域大，故其投资报酬率高，未来的财富总量也就越多。财富的集中体现为人群集中和区域集中。随着世界范围内富裕人群的不断增加，近年来私人金融服务提供者组织架构的关键变化呈现出与其他部门更加一体化的趋势，例如零售银行部、投资银行部以及资产管理部。一体化结构模型意味着银行的每一个平台都可以通过自身的产品服务于其他平台的客户，其目的是形成协同作用。从收益增长角度来看，协同作用则有赖于客户的推介（花旗银行称之为“黄金Rolodex”）。从成本节约的角度，协同作用包括基础设施的共享、共同活动的集中以及规模经济的运用。此外，协同产生的效应还能在一定程度上分散风险。
世界范围内该领域的先驱应是瑞银集团，从1998年开始，时至今日仍被许多专家认为是其最具影响力的优势。目的在于通过“一个公司策略”（或者称为“专家公司模型”）提供整体服务以达到或超出客户的需求。为实现这个要求，瑞银集团鼓励相关业务单元采取跨组织边界的有效协同工作，但是显然在实际工作中做到这一点是说易行难。
相类似的是，从2004年起，瑞士信贷也提出并随即实施了“一个银行”的一体化战略，这是有别于独立业务单元制的采取银行范围内一体化整合的优秀案例。意味着传统意义上的两个银行牌照的运营模式—即瑞士信贷金融服务与瑞士信贷第一波士顿（其投资银行CSFB）将被一个合体所取代。而新的整合体将分为三个核心部门：私人银行（包括财富管理业务，以及公司与零售银行业务）；投资银行（CSFB为其前身）；资产管理，负责整合不同的资产管理业务。如下图所示：
在此组织架构的基础上进一步提出收入协同的五个领域，其中三项与私人银行和投行之间的交叉销售有关：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投资银行关系；向超高净值客户提供定制化解决方案，与获得投行和资产管理服务的通路；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务/执行，提升私人银行关系。其余则与资产管理、零售银行等紧密相关。
由此并结合中国市场的实际，私人银行最为相关的业务条线主要有三个：资产管理、投资银行与零售银行。资产管理部门与私人银行是功能的重叠，投资银行和零售银行更多的与私人银行是客户重叠。
（一）私人银行与资产管理对于既要经营资产管理又要经营私人银行业务的商业银行来讲，机构的设置有多个模式可以选择，主要分为独立模式，客户组合模式，资产管理组合模式，生产分销模式（见下图）。各有利弊，没有完美的模式，选择主要取决于客户群和银行资源与能力。独立模式：
客户组合模式：
资产管理组合模式：
生产分销模式：
（二）投资银行与私人银行投资银行与私人银行的关系比较容易处理，双方提供给客户的服务与产品差异很大，互补很强，尽管同样高端。在产品方面，私人银行非常需要投资银行在设计结构性产品上的能力；在渠道方面，投资银行与私人银行一样渴望见到对方的客户，双方更多的是分享客户关系。（见下图）
（三）零售银行与私人银行实践中，最重要也最难获得成功的是与零售银行的共赢。一般而言常用的管理模型，大概可分四种。（见下图）
而要真正利用好零售银行的客户资源与网络，其中有六个因素是至关重要的。（见下图）
二、私人银行在中国的运作2007年3月，中国银行私人银行部在北京、上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域内的空白。此举引发了中资银行的连锁反应，同年8月6日，招商银行总行私人银行中心开业。仅仅两天之后的8月8日，中信银行私人银行中心开业。截止2010年年底，我国主要中资商业银行中有8家开设了私人银行业务，提供私人银行服务。此外，浦发银行、兴业银行、华夏银行等也纷纷设立私人银行部门，筹划发展私人银行业务。
（一）招商银行私人银行业务概述作为最早涉足高端金融服务领域的中资银行，招行于2007年8月率先在国内推出专为资产在1000万以上的高端客户提供理财服务的私人银行。“1 N”专家团队遵循严谨的“螺旋提升四步工作法”，为高资产客户提供专业的投资建议，同时国内领先的开放式产品平台，为客户提供更多的投资机会，深获客户赞誉。截止2010年底，招行私人银行客户数超过1.2万名，管理总资产超过2600亿元。
招行私人银行的整体运作模式可概括为：支行客户资产净值达到800万即由私人银行部中心发放私人银行卡，客户覆盖率至少达到60%-70%，客户归户管理，通过私人银行卡发卡率来核定客户是否转移到私人银行中心，转移之后的客户维护由私人银行中心进行。从客户角度来看，招行的运作模式更能有效挖掘客户的本质需求，真正服务于客户。但是，招行私人银行中心实际类似于“影子机构”，隶属于零售银行部，目前不真正考核，实际利益归于支行或网点，但业绩双算，私人银行中心现为虚拟业绩。随着私人银行业务的深入发展，这种运作模式必将改变，当实际计算私人银行中心绩效之时，私人银行与零售银行将会产生利益冲突、转移定价等一系列问题。
（二）中国工商银行私人银行业务概述自2008年3月获得国内首张由中国银监会颁发的私人银行业务经营牌照以来，截至2010年末，工商银行私人银行客户数量已超过1.8万户，管理资产规模超过3500亿元，分别是私人银行部成立前的4.2倍和4.7倍。目前已经在北京、上海、广州、深圳、太原、南京、杭州、济南、郑州、成都等十余个城市成立了分部，形成了覆盖国内重点经济区域的业务布局，扁平化的管理模式能够确保更快速地响应客户需求。
中国工商银行私人银行中心的运作模式为：总行层面建立私人银行总部，各地分行成立私人银行部，独立于零售银行体系，直属于总行私人银行部管理。私人银行部与客户的关系是顾问式，不面向客户开展零售业务，更多的角色是服务与支持。在实际运作中，私人银行部根据支行网点位置分区域负责，支行需求直接反馈于分管RM，客户仍然归口网点维护，私人银行部研发的金融产品主要以支行为媒介推广。工行运作模式的优势在于私人银行部独立运作，业务的开展不囿于零售银行部；工行通过强大的网点数量和覆盖率，产品能够快速推广。其劣势也同样突出，主要在于其私人银行部运作模式与私人银行的内涵不太吻合，单纯与客户建立顾问式的关系，而非真正直接接触和面对客户，不利于对客户家庭财富管理及其他衍生方面需求的完整把握，某种程度上背离了私人银行发展的本质。与招商银行一样，当私人银行部转为利润中心时，虚拟考核转变为实际考量之际，工行私人银行在运作与制度上将会产生一些深层次问题。
三、城市商业银行私人银行业务构建的核心
图3.1客户演进趋势图
从整体来看，客户日益采取愈加复杂的方式来管理财富。更加便捷的获取金融新闻、信息和分析，对于诸如结构性产品、对冲基金和PE投资的愈加了解和熟悉，以及在高通胀环境下的收益需求和风险厌恶都是产生这种趋势的主要动因。这对于城市商业银行私人银行业务的建立、发展以及人员素质都提出非常高的要求。就目前而言，中国城市商业银行建立私人银行中心还属凤毛麟角，更多依托一、二线城市为背景的城市商业银行率先构建的是财富管理中心，而财富管理中心建立的主要目的在于获取客户价值，而要真正完全释放客户价值则需要依托私人银行中心。
城市商业银行在发展私人银行业务初期，不可避免的将面临形形色色的问题，而其私人银行业务初期构建的逻辑与核心问题如下者三：
其一，也是最为突出和根本的问题是城市商业银行缺乏基础客户资源，客户目前仍以中低端群体为主，客户基数较小。相对于全国性客户而言，地区性客户占比非常高，总部所在地客户仍是主体客户源。
其二，城市商业银行尚未真正建立完整的零售银行体系，即尚未建立产品中心、缺乏有效的客户管理体系，以及专业人员团队的缺失。就目前而言，城市商业银行开展私人银行业务具备相当战略意义，但基于城商行的具体情况，城商行不能也不应当完全照搬国际先进或者国内领先的私人银行运作模式，必须找到一条符合自身特点的私人银行发展之路。城市商业银行建立私人银行中心的目的首先在于创立服务高端客户能力的认可度，通过能力认可度的增加辐射客户，挖掘并细分客户，扩大客户规模，最终最大化客户价值。而此实现路径的基础则在于支行，支行业务运作的根本又在于支行长（含网点负责人），通常而言，支行长掌握着支行重要的客户资源，因此支行长便是城市商业银行有效开展私人银行业务在网点层面的核心。
其三，城市商业银行私人银行客户的初步接触应落地于支行网点，获取客户之后的维护应由支行网点与私人银行中心共同完成，其中私人银行更多提供的是附加值服务。因此，支行长能否建立与私人银行中心协同运作的理念，能否具备将客户资产最大化运作的意识，能否将私人银行目标客户有效筛选而出，能否将私人银行产品有效的运用，将是城市商业银行私人银行业务成败的关键。在私人银行中心方面，应当首先建立一支具备核心竞争力的私人银行复合型团队。该团队必须具备根据客户需求设计并研发产品的能力，即准确“把脉”，快速“开方”的能力。同时，该团队亦须具备与支行网点高效协作的能力，提供对一线业务的培训、帮助和支持，通过研究和分析市场，研发真正符合市场需求的产品并以此提高支行获取客户的能力，与此同时，支行通过实际运用反馈于私人银行中心，亦促进产品的改进和研发。
综上所述，在私人银行中心成立之初，城市商业银行首先应当以“人”为本，培育一支能够培训、指导和协助一线支行网点准确定位并挖掘符合银行自身企业文化特色的本土化私人银行作业团队。同时，该团队能够有效分析市场、把握客户需求，并与产品研发合力进行综合金融产品开发，进而提供综合金融服务、非金融附加值服务、客户关系管理。
银行的经营实践证明，做大做强零售业务离不开公私联动交叉营销。凡是公私联动做的好的支行，其零售业务就发展的较好；公私联动成效不显著的支行，其零售业务业绩一般。也就是说，整合对公和对私的渠道资源，实现联动交叉营销，是做大做强银行零售业务的卓有成效的重要途径。但由于受部门银行、业务条线考核独立等诸多因素的影响，目前国有商业银行分支机构的联动交叉营销执行不到位，成效不明显。 从目前国有商业银行部门架构和制度设计来看，国有商业银行的一二级分行实现联动交叉营销存在一定的困难，但作为直接经营客户的基层支行，却可以通过创新销售人员组合、优化考核办法来实现条线资源的整合，最终实现联动交叉营销。 一、当前国有银行产品营销力量的主要特征 1. 销售人员分离。目前，作为国有银行主要的营销力量是客户经理。而根据业务不同，客户经理分为公司业务客户经理、个人业务客户经理、会计结算业务客户经理。不同类别的客户经理分属于不同条线管理，并且有着不同的管理制度和考核制度。 2. 产品营销分隔。不同类别的客户经理根据考核的不同，分别营销不同的产品。公司客户经理营销公司业务及其产品，个人客户经理营销个人业务及其产品，会计结算经理营销会计结算业务及其产品。三类客户经理分别接受不同的营销活动安排与管理。 3. 业务培训分开。本个条线均建立相对独立的培训体系和培训规划。不同类别的客户经理接受不同条线的业务培训，分别享有不同内容、不同师资、不同规格的培训。培训显现出不均衡的缺点。 4. 营销奖励分设。由于条线产品营销任务不同、产品买单价格不同，造成不同条线的客户经理在完成等同工作量的产品营销任务后，得到的绩效工资、荣誉等奖励不同。条线间的产品营销活动激励不均等，激励强度不一，造成条线间客户经理的收入相差悬殊。 5. 客户需求分裂。在私营经济不断发展壮大的如今，银行客户的对公和对私需求的划分逐渐模糊，一个客户既有对公业务的需求，也有对私业务的需求，既有信贷业务的需求，也有结算业务的需求。但由于受限于银行营销队伍和营销活动的分设，一个客户很难在一次服务中获得包含公司业务、结算业务、个人业务在内的综合性的一站式金融服务，客户对银行的需求被不合理的分裂开来。 二、当前国有商业银行公私联动的现状 公私联动是商业银行对公、对私部门充分利用现有资源，共同开发和销售产品、共享客户资源，从而提升银行服务品牌和整体竞争力，实现对公、对私业务双赢发展。公私联动是当前商业银行促进业务发展、提升市场竞争力的重要手段，对商业银行的持续快速发展具有不可低估的作用。因此，彻底实现公私联动是当前商业银行管理中亟待解决的热点问题。 但由于国有商业银行的主要销售力量存在上述的5个方面的特征或说缺陷，导致对公和对私条线的营销“联”而“不动”，联动成效极差。 1. 联动时有时无，缺乏持续性 不同层级的管理者都意识到公私联动的重要性，都采取措施加强公私联动。但尽管如此，国有商业银行的公私联动还是不尽如人意。行领导或是上级行有强调时，联动机制就运转一下；待强调之声消失后，联动又悄无声息了。从目前的公私联动的受益来看，零售业务的受益要比公司业务多一些。所以，公私联动就呈现出“一头冷，一头热”的现象，即个人条线较为主动和积极，公司条线较为被动和消积。因此，联动双方没有达成一致认识，没有养成一致的积极性，造成了联动时有时无，缺乏持续性。 2. 联动不彻底，效果不佳 目前，受种种因素的影响，公私联动浮于表面上，联动貌合神离，偏离了公私联动的初衷，公私联动未落到实处。一方面，是联动双方对联动的重要意义缺乏深刻的认识，没有站在更高或更长远的角度来看待联动问题。另一方面，作为受益较少的公司条线的客户经理，日常事务多，工作量大，疲于应付，没有足够的时间参与联动，只是为了应付领导的要求，象征性地与个人条线的客户经理“游走”几个企业客户，联动效果差。此外，长期以来联动效果不理想，也挫伤了原本联动积极性很高的个人条线的积极性，使公私联动进行一个恶性循环。 3．公私之间存在利益冲突 由于目前国有商业银行有严格的条线指标考核机制，因此公司条线、个人条线都有着自身繁重的产品营销任务。面对繁重的任务，每个条线的营销人员都会把完成条线任务放在第一位，这就给公私联动的深入开展造成了利益上的障碍。例如，有一个公司客户，最近有一笔100万元的闲置资金可以购买银行理财产品，如果买了公司条线的产品，就不能购买个人条线的产品。在这个情况下，联动就失效了，公司条线的客户经理会“私心”地让客户购买公司产品（面对对于公司客户，公司客户经理有话语权），自然的个人产品就“泡汤”了。再如，营销存款是公私联动的一个重要项目，但由于存款工作采取分条线考核，一到月末，个人条线、公司条线都存在巨大的增存压力。此时，他们之间不仅不能形成一致对外抓存款的联动营销合力，还会在内部抢夺存款，造成严重的内耗现象。 三、当前国有商业银行条线资源割据的不利之处 1. 造成资源的巨大浪费和客户忠诚度下降 一是银行内部的营销人力资源、培训资源存在较大的浪费。在当前的基层支行，人员极为紧缺，但却要按上级条线的要求分别配齐不同类别的客户经理，浪费了宝贵的人力资源。同样的，因要分别举办业务培训，分别配置营销费用和奖励费用，浪费了大量的培训资源。 二是营销费用的增加。一方面，因对现有客户不能充分开发、未能充分营销，银行就不得不去发展新的客户以完成上级行下达的产品营销任务，但发展新客户的花费远比开发老客户高。经验数据显示：维护一个老客户的成本是发展一个新客户的六分之一。另一方面，不少的银行客户既是公司客户，也是个人客户。由于条线割据，公司条线和个人条线就会分别去维护同一客户，在一些重大节日的客户回访中，经常出现同一家银行的公司客户经理、结算客户经理、个人客户经理分别携带礼物登门回访同一个客户，造成费用的成倍支出。 三是银行客户资源存在浪费。因不同类别的客户经理营销的产品不同，他们所接触的客户都有一定的范围限定，如果某类客户经理在接触这一类客户时不营销其他条线的业务和产品，那么其他条线的客户经理又没有机会接触这类客户，如此就无充分开发客户，造成客户资源的浪费。同时，还会因客户的综合金融需求未得到满足，造成客户忠诚度下降（经验数据表明，客户购买同一银行的产品越多，其忠诚度就越高，流失的可能性就越小），甚至是客户流失。 2. 不利于培养综合型人才和综合竞争力的提高 银行的竞争，归根结底是人才的竞争，特别是营销人才的竞争。但分条线设置营销队伍的方式，不利于营销人员综合素质和营销能力的提高。一方面，由于不同条线的客户经理只营销本条线的产品，只参加本条线的业务培训，因此，对其他条线的业务和产品学习不够，知悉程度不深，也很少参与其他条线的产品营销活动。如此，作为银行主要营销力量的客户经理，其综合素质很难有一个全面的提升，对银行培养综合型人才极为不利。长此以往，银行的竞争力会下降。 另一方面，在营销客户时，客户难免会向客户经理询问其他条线的业务。当客户询问时，客户经理很难回答或是回答不正确，都会降低客户对银行或是该客户经理的信任感，感觉这个银行的营销人员不够专业，这不仅不利于客户经理完成本次的产品营销任务，还会影响下次或是其他客户经理对该客户的营销成功率。如此，势必造成银行整体营销能力的下降，从而影响市场竞争力的提高。 3. 有损于银行的服务形象和社会认同度 一方面，在现实的产品营销实践中，银行不同的客户经理往往会上门向同一客户营销产品，为了完成自身的任务，不同条线的客户经理存在争抢客户的现象，纷纷拉笼客户购买本条线的产品，甚至还会贬低其他条线的产品。同时，许多客户十分反感同一个银行的不同条线的客户经理多次的上门营销产品，打扰他们正常的生活和工作。这极大地损害了银行的服务形象。 另一方面，目前银行的反面新闻不断被公开报道，对此客户十分关心。当银行客户经理上门营销产品时，许多客户会问及银行的负面新闻或是银行业的某一热点现象。但不同条线的客户经理，对负面新闻或是热点问题有不同的理解与解释。而在客户眼中，客户经理代表的就是银行的观点。客户对同一银行的不同条线客户经理的“解释不一，口径不一”的现象（在银行高度重视声誉风险管理的现今，银行也很难统一营销人员的观点和答问标准），感受极为不良，从而降低了银行的公信度。 四、实现资源整合、联动交叉销售的途径 在目前的国有商业银行内设机构和管理体制下，要在一级和二级分行层面上彻底实现资源整合、联动交叉销售的难度较大，但基层支行作为最为基层的经营机构，因在人事、业务、绩效、费用管理上有更为直接的调配权，具备了资源整合、联动交叉销售的绝大部分条件，因此国有商业银行的基层支行，完全可通过一定的途径，实现资源整合、联动交叉销售的良好局面。 1．实施综合型客户经理制度 打破公司客户经理、个人客户经理、结算客户经理分设的格局，整合人力资源，实施综合型客户经理制度，即在支行只设置综合型的客户经理岗位，将各条线的客户经理整合为一支综合型的客户经理。该客户经理的考核任务指标包括公司产品和个人产品两大任务指标。 在实施综合型客户经理制度的初始阶段，会存在“偏科现象”。即原先从事公司业务的综合型客户经理，由于对公司业务较为熟悉，且有拓展公司业务经验，但对个人业务却较为陌生，因此会习惯性地倾向于营销公司业务。同样的，原先从事个人业务的综合型客户经理，也会偏向于营销个人业务。这种“偏科”现象没有解决，就会在实质上返回到条线客户经理制。 因此，实施综合型客户经理制要解决“偏科问题”；为此，在综合型客户经理业绩考核方式上，要分别对公司产品、个人产品设置不同的分值，且两种分值不可替代（或不可完全替代），即不可以用公司产品销售业绩替代（或完全替代）个人产品销售业绩，也不可用个人产品销售业绩替代（或完全替代）公司产品销售业绩。例如，某支行对综合型客户经理的业绩考核分值设置为100分，公司业务和个人业务考核分值分别为50分。当某一客户经理超额几倍完成公司业务指标，得分300分；但其个人业务指标完成很差，得分20分。如此，这个客户经理的考核总得分应在70分至80分之间为宜，但绝不可达到或超过100分。当然，为了鼓励客户经理发挥销售特长，可允许在一个合理的范围内用强项业绩替代弱项业绩，例如替代率限定在20%以内。 实施综合型客户经理制度，对客户经理的素质要求很高，要通晓各条线业务。而且，由于目前个人条线、公司条线对客户经理的培训较多，综合型客户经理参加培训的时间和次数会很多，会占用较多的营销时间，综合客户经理在短时间内很难适应这种改变。这些问题，都会在综合型客户经理实施一段时间后慢慢得以解决。 2．组建综合型营销团队 在实施综合型客户经理有困难的基层支行，可采取组建综合型营销团队的方式来实现资源整合、联动交叉销售。简单地说，综合型营销团队就是把若干个公司客户经理和个人客户经理组成一个营销团队，通过合适的考核办法，将他们捆绑成一个压力共担、利益共享、业绩共造的战斗团体，以此促进团队的每个成员积极发扬团队精神，相互合作，共同完成对公、对私产品营销任务。 最为简易的综合型营销团队的配置为一个对公客户经理和一个对私客户经理，他们一同或独立外出营销客户时，会视客户的现实需求，将公司产品和个人产品一同营销给客户。在综合型营销团队中，最为重要的是团队成员之间的配合，即选择哪些客户经理组成一个关系融洽的营销团队，使每个团队成员能尽最大可能地团结协作，以团队利益最大化为原则，开展产品营销活动。 为实现团队成员的精诚协作，就需要制定一个合适的考核办法，将团队成员捆绑成一个利益共同体。当然，在团队成员之间，分工可以有所侧重，例如原先从事公司业务的客户经理可以偏向于营销公司产品，原先从事个人业务的客户经理可以侧重于营销个人业务。但考核利益一定要穿插，营销业绩一定要共享，也就是说每个团队成员的营销业绩要相互影响，只有你好、我好，才能大家好。如此，团队成员之间才能相互督促、相互促进、相互帮协，共同去完成支行下达的总体的营销任务。 为了解决团队成员的依赖和偷懒，在团队向支行买单获得总的绩效工资的基础上，团队内部可以进行二次分配，依据每个团队成员的贡献来分配绩效工资。对于共同完成的营销业绩，可按既定的办法进行成果分解，使所得与付出紧密相关。 3．开展跨条线营销活动 在实施综合型客户经理制度和组建综合型营销团队条件均不成熟的基层支行，可视情况开展跨条线营销活动。 跨条线营销活动，最适合在上级行开展重大营销竞赛活动或是支行某项产品营销遭遇瓶颈，以及树立某项产品营销标杆时开展，以突击性、暴发式的营销来达到提升产品营销业绩、提高客户贡献度、提高产品覆盖度等目的。 开展跨条线营销，最为关键的是要准确地细分客户，准确地划定某类客户群体需要哪些产品。具体方式有两种： 一是以客户需求为核心，整合不同条线的产品，让同一个客户拥有不同条线的产品。为此，就要准确地细分客户群体，并准确地判断该类客户的需求共性，即这类客户会普遍对哪些产品有需求。确定客户需求后，组成阶段性的营销团队，逐个客户上门营销；或是举办沙龙、座谈会以及投资理财报告会，将同一类别的客户群体召集中一起，开展多个产品的群体性营销活动。 二是以同一个产品来整合不同条线的客户。例如，当支行要大力发展某个产品时，就可针对这一产品的特点，分析不同条线产品对它的需求情况，然后筛选出不同条线有需求的客户，列出营销名单，或逐个上门营销，或将客户召集在一起统一营销。
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商业银行小企业客户经理该如何拓展客户？
一、选择比努力更重要，重新定位自己的岗位
这个艰难时代，让一个新人从零开始去做客户经理，这是把你往火坑里推。
张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。我说，没有成功的客户经理，只有大风吹起来的客户经理，吹好了也能吹成行长。小米黎万强的《参与感》一书，封面就是大风吹上天的一头猪。做企业，赶上了那股浪潮，老板就成功了.
银行放贷款，赶上了这一拔企业，也跟着成功了。
现在有那么股浪潮吗？不能说没有，但是不大。首先，正值经济下行，周期性行业一片低迷，这些行业就不要再打主意了，能不能挺过寒冬还不好说，即使里面有那么几个好企业，说不定也是受到授信政策的限制。其次，新经济力量尚小。互联网、电商正在以颠覆性创新的力量发展，他们的确是把传统行业颠覆了，这不能怪马云之流，经济规律本来如此。但是互联网还不成熟，现在90%的电商不赚钱。尽管这也不是个年轻行业了。
所以，现在这个行情，对于年轻人来说，最好的岗位是个清收。对，就是清收不良贷款。这是一个长经验的好机会。一家银行，十几年的积累，十几年的教训，全在一笔笔不良贷款上。这是多么宝贵啊！一笔不良贷款，写一份尽职调查报告的话，如果能采访到当事人（客户经理和老板），就是一个有血有肉的故事，活生生的故事，真实的故事。把企业失败的原因研究透了，那你就成功了。
二、如果真要做客户经理的话，注意选择行业
哪些行业好，不妨看这份报告，从中间选择最合适的。从大形势上看，服务业是未来的发展主力。按照经济划分，中国己经进入后现代化，后现代化的一个标志就是，第一二产业所占比重量 不断下降，第三产业比重不断上升，未来的经济增长点是服务业。服务业的增长点又是哪里？一个是让人过得更舒服，比如游戏、娱乐、健康、旅游，另一个是让企业活得更长，比如广告、培训等等。至于互联网，不要太在意，这是个大热门。一般来说，大热门的行业都没有好下场，比如前几年的光伏、风电、LED。
2014年，风投都投了哪些项目？
2014年1月至11月下旬，资本市场共产生1756次投资事件，其中有591笔种子天使、909笔属于未上市公司融资、44笔IPO上市企业融资、190笔属于收购、22笔未披露类型投资，额度已超过千亿元。
从投资次数来看，移动互联网领域216次，电子商务领域200次，游戏动漫162次，金融服务159次，企业服务136次，教育培训122次，消费生活领域102次，多媒体娱乐88次，电子硬件86次，旅游户外84次，汽车交通81次，医疗健康70次，广告营销50次，SNS社交网络49次，工具软件43次，房产酒店33次，媒体资讯28次，文娱艺术体育26次，法律法务2次，搜索引擎1次，其他领域18次。
从已披露的交易额度来看，亿万元人民币资金注入领域主要是在移动互联网电子商务、多媒体娱乐、游戏动漫、健康医疗和金融服务，以下是这五个领域获亿万投资的代表企业：
电子商务领域。麦考林、京东商城、上海好炫信息、华彩控股、敦煌网DHgate、社区001/家捷送、卡行天下、寺库网、VANCL凡客诚品、买卖宝/大Q手机、中粮我买网、环球易购。其中，上海好炫信息、环球易购、麦考林都是收购型资本交易;寺库网、中粮我买网、VANCL凡客诚品的融资都在10000万美元级别。
多媒体娱乐领域。华数传媒、蓝色火焰、欢瑞世纪、天津掌视亿通、优酷土豆、唐人影视、儒意影业、中视精彩、 9158聚乐网、酷6网、世纪长龙、爱奇艺、PPTV聚力传媒、乐华娱乐、澜起科技Montage、南京汉恩数字互联、魔漫相机等。其中，华数传媒在 IPO以后获得云溪资本的投资达到653600万人民币，优酷土豆获得阿里巴巴投资122000万美元，蓝色火焰融资250000万人民币，欢瑞世纪融资 282800万人民币，唐人影视融资30000万人民币，PPTV聚力传媒融资37100万人民币;而中视精彩、酷6网均属于亿元以上收购交易。
游戏动漫领域。飞鱼科技、联众世界Ourgame、追光动画、无锡七酷网络、范特西科技FTX、啪啪三国、上海天游软件T2CN、点点互动、艾格拉斯科技EGLS、智明星通ELEX、天神互动、天机游戏、妙趣横生网络、5173游戏网、全民英雄、上海都玩网络、游久网等。该领域收购类型的投资交易较多，包括：艾格拉斯科技EGLS以300000万人民币被收购，智明星通ELEX以266000万人民币被收购，游久网以118000万人民币被收购。获得融资的企业代表是有飞鱼科技、联众世界Ourgame、追光动画、天神互动等。
医疗健康领域。华大医学、爱康国宾、趣医网络、杏树林、北京环球佳平医疗、瑞尔齿科、39健康网、 Doximity、春雨掌上医生、康爱多、咕咚网、大姨吗、健一网、iHealth、PICOOC缤刻普锐、西柚经期助手、Flatiron Health、Belter倍泰健康、挂号网。其中，健一网获得上海国际创投(SIGVC)投资30000万人民币，挂号网获得腾讯投资10000万美元，Flatiron Health获得Google Ventures的13000万美元投资，春雨掌上医生融资5000万美元，西柚经期助手融资1500万美元，Belter倍泰健康融资10000万人民币;39健康网属于收购型投资，以65000万人民币被贵阳朗玛信息收购。
三、如果真要做客户经理的话，多学少做
现在的行情不好，不要急于去拓展业务。“没有人能战胜趋势”。只要没有生存之忧，能少做就少做。现在的重点是学。解放前的学徒，见习三年不让临柜，还要好生伺候掌柜的。客户经理是一项知识密集型、经验密集型的职业，也是一项高危职业，如果没有这个见习期，是非常危险的。
一名客户经理，没有经过系统培训，也没有师傅领路，就让他自己去闯市场，就让他拿银行的真金白银去尝试，这是对个人的不负责任，更是对银行的不负责任。这就如同一个连枪都不会使的人，上来就把他推到前线了。《三毛从军记》里有一个场景，老兵油，有战场上总有办法少流血牺牲。如果没有老兵照顾，三毛不知死了几回了。这就是生存的智慧。
现在做业务，不要自己做决定，把贷款调查清楚了，请老客户经理帮忙参谋，请行长来定，多听听他们的意见。年轻人有时气盛，觉得自己如何如何，这时不妨把自己想成刚参军的三毛，跟在老兵后面才能活下去。&
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