KPI还是OKR？从官僚的传统到浮躁的互联网
联想到网上热传的另一篇文章—绩效主义害了索尼，貌似很多人都紧接着得出这样的结论：该是用OKR来取代KPI了？互联网企业应该拥抱OKR？传统企业应该抛弃KPI？
这两天一直在思考如何回答一个问题：还是？解惑缘起于名人金错刀写的一篇热文，大致意思就是说他发现了一个互联网企业的管理神器-OKR。再联想到网上热传的另一篇文章&绩效主义害了索尼，貌似很多人都紧接着得出这样的结论：该是用OKR来取代KPI了？互联网企业应该拥抱OKR？传统企业应该抛弃KPI？
其实，如果你具备抽象思维能力，并且愿意潜心下来了解各自的内容，就不难发现KPI和OKR其实是一回事。它们的根本思想就是一条：将数字化的战略分解，KPI无非提的是分解成关键指标，而OKR则指的是分解成关键结果，各自的分解成果最终都应该用数字表达。
这两篇热文都抓到了两家典型企业的管理特点，但又在对两家企业的成败归因时没有直指要害。Google的成功真的是因为OKR吗？索尼的败退真的是因为KPI吗？显然都不是，两家企业的成败都源自于战略，OKR只是能更好服务于Google内部的这些天才工程师，而KPI也只是不幸被索尼日益陈旧的技术官僚所利用。
很多为了诟病KPI的专业人员都喜欢举的一个互联网企业案例：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者就以&页面浏览量&来衡量&喜欢&。当工程师只是以消极的打工仔心态来完成这个KPI，自然就会技术处理成&把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成&。现在这么分析的话，我们都能遇见到结果是&工程师承接的KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了&。
这个案例恰恰证明了，不是KPI本身有问题，而是KPI制定者出现了问题。如果把这个KPI制定者放到OKR语境之下，他一样会把&页面浏览量&设定为关键成果而最终让这家互联网企业的用户感到厌恶。
最终，无论哪种类型的企业，当需要设计适合的系统时，选择哪种语境是次要的，更重要的是非常严谨地打磨&将战略进行分解&的这个过程。无论是从业务战略分解到运营和操作层面，还是从年度战略分解到季度和月度目标，或者用我们在精益六西格玛的语境中给管理者提供的思考纬度-价值杠杆来进行分解，任何分解的源头在于企业的战略，这需要所有参与管理的人都建立的一项重要的结构性思维。KPI的沦落很多时候都在于操刀绩效考核系统的人力资源管理部门忽略了这个源头：业务战略。
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扔掉KPI,跟Google学习OKR管理方法
k​p​i​ ​o​k​r​ ​绩​效​考​核
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你可能喜欢硅谷的大公司们为何弃KPI而移情OKR？
　　二季度快过去一半了，大家的KPI完成了多少？你爱，或者不爱，KPI就在那里，不来不去。一些HR们告诉小北，他们公司开始学习硅谷的大公司用OKR来进行了。而有的HR可能还不知道OKR是什么？为什么Google、Oracle、LinkedIn等一些国外高bigger公司抛弃了KPI，而采用OKR？OKR真的比KPI更好吗？　　你爱或鄙视KPI，作为员工考核工具的KPI都始终如一：工作中你得设定KPI目标，或者你得通过KPI来做报告，公司还依据KPI完成情况给你涨工资。　　可有的外企员工表示：“叔叔，我们没有KPI！”　　“那你们怎么涨工资？”　　“我们有OKR！”　　OKR是什么？为什么Google、Oracle、LinkedIn这样的国外高bigger公司都要采用它？OKR真的比KPI更高明吗？　　一、是谁让KPI决定我的工资　　KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的有效工具，与公司的整体策略和目标密切联系。　　举个例子~一艘邮轮从爪哇岛开往上海，这次旅程的目标是：10天之内，让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。在这次行程中，KPI就包括：GPS地理信息、平均速度、燃料水平、天气信息……正是这些变量（KPI们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次转弯做出决定。　　对公司来说，道理是一样一样的：如果一个公司的目标是赚更多钱，那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本；如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的KPI就包含品牌价值、品牌知名度；如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那KPI必然得包括内部建设。　　大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的KPI应运而生。问题在于，有1000种KPI任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。永远记得一点，KPI之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什么，你就得到什么”。　　二、对员工来说KPI意味着什么　　其实站在员工的角度，KPI无非就是：　　在指定的时间段内，我要完成哪些任务；　　这些任务，我分别要完成到什么程度；　　根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。　　说得再简单点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。　　三、成也KPI败也KPI　　KPI从最大程度上提高了效率，却也是双刃剑。　　有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。　　没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI的几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。例如，有的公众号小编为了完成老板设定的阅读量KPI，老抓一些三俗新闻，阅读量和粉丝数是上去了，但品牌价值一点没体现。　　KPI考核模式下还普遍存在其他弊端，比如：员工不愿意承担更具挑战性的目标，公司或团队的目标不统一，团队合作困难等。　　总之，有效的KPI往往与策略目标紧密相联，对员工、部门、公司都是如此。如果一个公司选的KPI和其目标不一致，就好比让邮轮往错的方向拼命开，结果很可能是泰坦尼克号。　　四、OKR是什么？　　OKR（Objectives and Key Results），即目标和关键成果。一般人看到OKR都会想起Google。事实上，OKR最初由Intel于1999年首创，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今，后来被逐步推广到Google、LinkedIn在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司都采用了这个制度，现在也被广大IT及创意企业所关注。　　OKR系统简单，帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。　　五、那些高bigger公司为何青睐OKR？　　1、OKR不以考核为目的，是用来统一目标的，让人更聚焦重要领域　　OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。　　OKR的主要目标不是考核某个团队或员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好。相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。　　2、对KR（关键结果）进行可量化的定义　　OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。　　3、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同　　每个团队及个人的OKR和最终评分对整个公司都是公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。　　4、OKR评估，分数不是越高越好　　OKR打分有多重形式，有用数字打分的：0-1，1-5，也有用颜色来打分的。　　对于硅谷的高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围，鼓励设定具有野心的目标（Google “最普遍”的OKR分数在0.6-0.7之间，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别，分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用）。其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美。知道极限在哪里，才有更多的上升空间。　　六、KPI&OKR没有谁更完美　　说到这儿，你可能会问：OKR这么好，为什么大家还用KPI？如果你的工作是客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话、热线接听率、客户投诉率等。在这种情况下，KPI是最适合的绩效工具，即便制定个人目标OKR，也没有很大意义。而对工程师来说，用KPI衡量工作未免有些可笑，算多少行代码吗？把项目做出来才是王道。　　KPI强调的是“要我做的事”，而OKR致力于“监控我要做的事”。作为中的工具，KPI和OKR并无孰优孰劣之分，业务单元适合，就用；不适合，就不用。去KPI化的管理还在尝试中，合适才是硬道理――认清自己企业亟待解决的问题和痛点，持续改进与优化，用务实的态度及方法促使企业迈向成功才是最重要的。
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导言：OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合你公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。
目标和关键成果，OKR的主要流程是这样的一个循环。
1，明确项目目标。
2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3，共同努力达成目标。
4，根据项目进展进行评估。
KPI，Key Performance Indicator 关键绩效指标
1，进行人事组织。
2，确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。
3，对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4，对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
上述内容引自：/idonews/article/869.shtm
& & idonews树八哥专栏
绩效考核是企业管理的一个核心问题。关于绩效考核的探讨从未停止，KPI作为一种传统的老牌的普及度非常广的绩效考核工具，现在似乎正面临着所谓后辈OKR的挑战。
OKR与KPI这两种绩效考核的方法，从其立意，原理来看，都无外乎是目标管理的派生。两者本质的区别，在于其结构上的差异。OKR是简单的线性的循环，而KPI则呈现一种拓扑结构。KPI的考核系统，有多个数据输入输出端，通过甄选各种指标来实现对组织目标达成情况的评估。OKR则更为简单直接，并且着重于强调团队中的个人目标达成。绩效考核本身就应当更倾向于针对个体，才能体现出绩效考核的原始意义，即激励与敦促执行。
因此，OKR在某种意义上，可以很大程度的提升绩效管理的效率。同时，其逻辑上的简单，使其在现实应用中更具灵活性。
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