人力资源部门在公司中的作用是什么？
常常有一个疑问，人力资源在公司角色定位，能体现出存在的价值。一般理解人力资源因该是让人的能力发挥出最大，但是现实是决定人的去留，工资调整都是有部门老大说了算的，奖金和绩效考核也是部门老大说了算。如果你所处的企业是垄断国企，请绕道，这个话题不适合由组织部，任命选拔这种模式转化为的人力资源部的企业。人力资源在很多公司就是做做薪酬福利的计算，档案的管理，更本决定不了处罚、升职、解聘等重要的事宜。所以请问有没有人力资源的资深人事介绍下这个部门实际能发挥对企业最大的用处是什么。
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首先，感谢邀请！说到人力资源部的用处，谈谈我的看法：一、不同的企业发展阶段人力资源的角色和作用是不同的：1、初期：人力资源往往就是处理基础事务，基本上是上面朋友说的那些工作，可以说是作为配角出现的，工作自然就是一些基础性的辅助工作；2、成长期：这个阶段就不同了，角色蜕变为合作者，工作自然大多从基础变为支持性工作，大量的规划性工作开始出现；3、成熟期：人力往往就是伙伴关系，更多的是双方之间的协同，人力的工作开始模块化，提供专业化的人力建议与措施；二、不同的企业类型，人力资源的角色和作用也就不同：1、民企：更多是基础工作，基本上是配角，这里说的是一般规模的民企；2、国企：基本以劳资维护为基础，基本算是后端部门；3、外企：比较全面的人力工作，更偏重人力的预防性措施与伙伴关系的建立；怎么说呢，人力资源的作用发挥需要环境、自身能力、资源等很多条件的制约，是非常重要的部门；通常说的三驾马车，人力是其中之一。
利益相关：曾经大型国企HR，现在待业。首先我觉得你对国企的HR是有误解的。政党组织部门作为第一种在组织内部专职对人员进行管理的部门，是现代人力资源管理部门最早的雏形，官僚组织机构里的很重要的一个创举，你觉得它过时也是可以的，但是不代表它就没有可学习之处。现代管理里面的EAP、组织文化建设就可以从这种管理方式中找到雏形。而且事实上，只要是职能制的组织，基本上都是套用这个模式，其特点就是向上负责，专业式的工作内容，2P挂钩，单一的上升通道等，这种体制也不是国企独有，大面积覆盖传统型企业。以下是正文：我只在职能制类型的企业里呆过，也只体会过这方面的内容，希望对题主有用:在大部分的官僚制机构中，人力资源部门更多是智囊角色。在战略层面不直接承担决策作用，更多只是参与决策。可以说大部分关于人力资源管理工作的决策及财务管理的决策是可以决定企业生死的，见效快疗效好，作为职能部门权限不可能放大到这种程度。但是头脑们的决策不是拍脑袋，也需要详实的数据以及合乎逻辑的分析来作为依据。所以对于战略层面的事来说，各职能部门的作用主要是为头脑的决策提供专业依据。那么在管理层面，人力资源部门的主要作用是保证所有员工的主观及客观的工作能力之总和足以保证各战略分解目标的实现。基础业务层面，HR的主要作用是两方面，合规性（包括国家、社会及公司三个层面上的合规性）及基础数据的收集、整理和分析。我是题主问题中的大型国企中曾经的一员，社会在发展，公司也在进步，我承认原公司的制度和理念实际上是有一些落伍的。但是HR不是时尚圈，简单粗暴的东西虽然落伍，但是在执行力上能够得到很好的保证。而且基本上题主所说“薪酬制度、奖金以及人员的处罚、升职、解聘是老板说了算”，这个说法并不全面，应该说这样的管理行为是由所有者或其授权的人员来决定的。但这个事情并不难理解，在职能制部门中，管理者不是所有者，涉及到所有的所有者权益的管理行为应当由所有者本人或者其指定的代理人来做出决策，这可以说是商业领域内的天赋人权原则。说简单点，又不是你的钱，没同意过你凭什么替他花呢？把这三个部分全部合起来就是人力资源管理部门在企业里能够发挥的作用，没有说哪个最重要，非要评一个我只能说对于企业来说长久的生存最重要，而以上三个部分，都是生存的重要部分，在现代社会里，少双腿少俩胳膊还是能活的，但是企业面临的生存环境要比个人面临的生存环境残酷严苛的多，企业缺胳膊少腿的基本都活不长。所以如果非要有个结论的话，我只能说人力资源管理部门在企业里能够发挥的最大的作用就是“人力资源管理部门在企业里能够发挥的作用”。希望你们能明白我的意思，谢閲。
谈点我个人的观察与感悟吧，不过资历尚浅，权当抛砖引玉吧。一是人事管理，这也是当下大多数公司人事部、人力资源部的角色定位，基本就是基础性的选用育留职能、以及各类档案啊社保啊个税啊之类的的流程性事务；二是战略伙伴，勉强可以上升到“人力资源管理”的层面，在传统人事管理职能的基础上，各模块职能清晰且有逻辑关联，相关的规章制度、流程规范都很明确，企业经营中也能够从人力资源的角度对各业务部门起到支持和影响，比如现在很流行的HR-BP模式；三是变革推动，真正战略性的人力资源管理，能够对公司的创新变革、组织发展起到关键作用。目前中国的企业里，无论民企国企外企，真正做到这个程度的，屈指可数。需要补充的是，这三者并不是独立的，而是逻辑递进的关系，人事管理是基础，在此之上才能谈角色与定位的发展与转变。而这，理论上讲是一个相当漫长的过程，实际上来看比理论上更漫长。再换句话说，如果连基本的岗位职责描述与胜任力体系都没有，大谈所谓的人才开发与培养，那就是耍流氓。
公司最重要的三个资产：财务资产 人力资产 客户资产 你说人力部重不重要？所有老板都知道人力资源的重要性，但人力部负责人能不能达到他（公司）的要求？这就是为什么有些人力部在公司很重要，有些则沦为人事服务后勤部门。事在人为，人力部完全是可以做到像财务部这样的重要性的。公司需要钱的时候，财务部马上就能找到钱（融资 周转），公司需要人的时候，人力部马上就能找到人（人才战略、人才库（内、外），更厉害的则会告诉老板，哪个人放在哪个位置会创造更大的效益），这样的人力部老板想不重视都难。（我见过厉害的HRD，老板说我们要搞个新事业部，他马上说BOSS，这个可以搞，你看事业部的储备人选你看A B C三人我早就帮你储备好了，你说这样的HRD厉不厉害，会不会被重视？我当时觉得这TM简直是张良啊。）一个好的人力总监永远是公司的第二把手。所以各位亲，不要妄自菲薄，有时候部门不被重视，仅仅是因为我们没有体现出被重视的可能性。我知道这很难，难才有好玩，公司的人力部因为你的到来慢慢变成核心部门强势主导部门，这种成就感无与伦比，嘿嘿
绕道之前说几句。人力资源管理的使命有二，一是提高组织绩效、二是提高员工满意度。这也是人力资源部的使命，但人力资源部不是组织中唯一肩负上述使命的机构。虽然人力资源部的工作与组织绩效之间的关系是个黑盒子，但是人力资源部通过机构与岗位设计、人才供给（招聘与培训）与人才激励（薪酬与绩效管理）等工作，确保组织将资源配置在合适的地方、具备足够的组织能力以及促使这些能力充分发挥出来。机构与岗位设计、人才供给与人才激励等工作都有不同的层面，如战略决策、组织执行、技术支持等，人力资源部未必在每一个层面都起核心作用。简言之，人力资源管理的职能有不同的层面，可以先全盘了解这些职能，再指出人力资源部具体承载哪些。很多人会说人力资源部门没法拍板，因而否认其作用。请问哪个部门又可以自行拍板？不过是有的部门专业性更强（如财务法务），说话更硬气而已。可以通过与其他部门的比较来理解人力资源部的作用。“证明人力资源部的价值”这件事，请假设没有专业的人力资源部会发生什么情况，就能有感性的理解。各部门自行招聘、培训、定薪调薪、提拔辞退，财务部发工资？不同部门间人员调整自己商量着办？组织的考勤与劳动关系管理各整一套？……我想，人力资源部能在整合与规范上扮演重要的角色，也能分担很多对业务部门来说属于辅助性的工作。有一系列事情，它做更方便、做得更好，它就有价值。“证明人力资源部的价值”如果指的是人力资源部的工作与组织绩效之间的相关性，那么这个价值没有一个通用的证明途径，所以有黑盒子之说。最后，人力资源部应该起什么作用和实际起什么作用是不同的问题。比较务实的做法是从自己所在组织的情况谈起，也就是从实际谈起。就个人效力过的某航来说，人力资源部的作用很大（虽然无法任免总裁副总裁），在贯彻组织发展方向、提供充足的能力（人才）以及落实激励机制等方面都无法以其他部门来替代，但在战略决策层面的作用，仍然不明显。
　　人力资源部主要是通过建设人力资源平台(结合职位、工作、人三者关系)，来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。　　人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。　　人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。
仅针对自己经历的初创企业谈浅见。虽然人力资源有六大模块，但是作为初创企业人力资源仅仅需要看做两个模块：招聘培训和员工关系。这样分是考虑到人力资源部门可能就1-2个人的实际情况，按照工作属性来分。初创企业人难招，所以出色的招聘培训（可能就是1-2个人）能够解决企业的用人问题，作用毋庸置疑。员工关系即包含了员工从入职到离职的整个薪酬福利、绩效考核、人文关怀等。hr应该要非常了解团队中每个人在干什么事情，这件事情的重要程度，也要非常了解团队中的每个成员的能力值和性格，这样当业务改变的时候能够配合公司的调整而快速给出薪酬和绩效的建议，同时又能针对每个成员进行谈话。总之，这个部分做的事情就是为了保持初创企业的人员稳定和保护企业文化。人力资源摆脱“行政”属性，站在为公司发展匹配人才和一切事情围绕企业文化来设计执行的高度，那就会在组织中变得非常重要。
同事与同事、老板与员工、内部与外部员工之间的海绵。软硬要适中，大小一般跟公司的规模而定。
基本上之前大家说初期为主
成长期的一点点的工作
　　现代人力资源的内容十分丰富， 涉及到人力资源的诸多方面， 其主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。　　通过有效地人力资源管理可以实现如下目的：　　1、充分调动员工的积极性　　据调查研究发现， 在自然状态下， 员工只能发挥20% ～30%的能力， 如果充分调动员工的积极性， 其潜力可发挥到80%～90%。所以， 为了充分、全面、有效地开发人力资源， 调动　　2、 扩展企业的人力资本　　企业拥有三大资源， 即人力资源、物质资源和财力资源。其中， 物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的， 实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量， 成为人力资源管理的一大目标。　　3、实现企业利润最大化　　在企业的日常管理中， 只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率　　4、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变　　面对汹涌而来的经济全球化浪潮， 如何有效提升大中型国有企业的竞争力， 是我们加入WTO 后在新世纪里亟待解决的大问题。美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出， 企业慎重地使用人力资源， 可以帮助企业获取和维持其竞争优势， 它是经营上所采用的一个计划和方法， 并通过员工的有效活动来实现企业的目标。毫无疑问， 科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。人力资源部是干什么的？-搜狐财经
人力资源部是干什么的？
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　　如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理部门。很多传统企业将过去的人事部牌子换掉，挂起了崭新的“人力资源部”的牌子，有些本来只有10来个人的小公司，也弄个“人力资源总监”的职位，只不过在这种公司的“人力资源总监”，往往还附带履行“行政”和“前台”的职责。
　　和人力资源部门受到的普遍重视不同的是，在绝大多数企业中，人力资源部门的人却往往无事可做，这个部门的员工很轻松，很自由。他们一般仅仅在企业招聘过程中负责招聘，和对应聘者进行初期的考核，其次就是为员工提供培训计划，而这种培训，往往还附带着很高的隐性收入，很多讲师都明白，和人力资源经理打成一片，往往比设计开发精品的课程更加重要，这就是我们所“重视”的人力资源部门吗？
　　人力资源部门到底要为企业完成哪些工作，才能够真正体现人力资源部门的业绩呢？事实上，人力资源，是企业发展的重要源泉之一，特别是那些处于第三产业的企业，因为不直接依赖对“不可再生资源”的控制，因此，人力资源和知识资源便成了企业竞争中非常重要的砝码。而人力资源部便更是企业人才竞争力的“勘探队”和“挖掘机”。
　　一般来说，人力资源部门至少做好四项日常工作，才能保障企业在人才储备和培养方面获得竞争优势。
　　人力资源部门负责对企业员工进行培训与教育，事实上就是一种洗脑。让员工认同，并深深的理解、贯彻企业的文化。而使员工对企业文化自觉地认同的过程，就是人力资源部门的一项最重要的工作。
　　如今很多企业都有这样的培训项目：员工入模训练，就是让员工在最短的时间内产生与企业的认同感，但是作为人力资源部门应该非常清楚，这并不是洗脑，而是一种强迫。洗脑是自觉行为，入模是被动行为，两者的差别如同天壤。同时，所谓的入模培训，还会导致员工创造力的丧失，并为今后员工大规模跳槽埋下隐患。
　　因此，有价值的人力资源部门的员工培训工作，是一个技巧性、方向性、针对性、阶段性都非常明显的，有规划的长期工作。这样的人力资源部门，可以保证企业拥有较低的员工离职率和较快的员工能力增长率。
　　人尽其才，人走才留
　　有效的人力资源部门，要经常与企业其它部门进行接洽，对各个部门的人才需求有明确的了解，对于各个部门重要岗位的员工能力和成长有明确的考核和数据管理。通过对与员工进行广泛的接触和交流，使得各个部门的重要职位上，每一个员工都能人尽其才，而不是人浮于事。
　　同时，人力资源管理部门的另外一项重要工作是建立并规范企业知识产权维护，管理和执行，即使员工的离任，企业的知识产权也不会被窃取。还有做得更好的企业，不但员工离职不会带走企业的知识产权，甚至还在很长的一段时期内，离职的员工仍旧为企业创造价值、创造知识。麦肯锡可能是世界上在这个方面做得最好的企业。
　　别人养兵千日 自己用在一时
　　养兵，并不是指企业自己对员工的培训，而是指人力资源部门要了解企业的中长期人才需求，随时了解企业的人才缺口，并通过自身的工作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，现在任什么职位，有什么需求，要求什么待遇。这样才能够做到让别的企业养兵千日，自己用在一时。
　　优秀的人力资源部门，能够做到对优秀的人才“召之即来”，而一般的人力资源部门则通过猎头公司获取自己的人才猎物，不称职的人力资源部门，到各个招聘媒体上，一抓一大把，这样的企业，是那里的常客，经常有N多的职位“虚位以待”。
　　成为员工成长的源动力
　　企业自身优秀人才的发现、培养和储备，是人力资源部门重要的日常工作之一。优秀的人力资源部门很少通过招聘这种形式来获得企业人才。就像我们在招聘媒体上，很少看到世界大型企业，对中层以上的人才进行经常性的招聘，除非是在某个市场刚刚进入的时期。因为他们的人力资源部门在做好洗脑、尽才、挖掘外援之外，还经常性地注意企业自身的人才培养和储备，为有潜质的员工，进行良身定制的培训，使他们能够在企业发展壮大的过程中，组成企业拓展新领域的先锋营，起到拓展事业、传承文化的双重作用。
　　企业人力资源管理部门，可以说是企业最重要的中枢神经之一，其工作范畴可谓广泛而且复杂，上述这四项工作仅仅是其应该做好的日常性工作，远不是全部。而一般企业，连这四项工作都无法完成，不但浪费了人力资源这个部门资源，更使得企业丧失了人才竞争的机会，不可不察。（ 责任编辑：任宁 ）
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••人力资源部该做些什么工作，有什么职能？
人力资源部该做些什么工作，有什么职能？
08-12-28 & 发布
人力资源部门的工作范围很广，但其主要职能有三项，其一是人力资源的规划。人力资源的规划是以一定的管理模式为主体，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位。搞好人力资源的规划必须做好三个方面的预测，即外部人力资源供给预测、内部人力资源供给预测、人力资源需要预测。人力资源的规划可使人才合理流动，可以优化企业内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。人力资源规划的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源规划时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，再制定人力资源发展规划。人力资源规划作为企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。 其二是人员招聘。一个企业要求永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，所以人员招聘工作是人力资源管理经常性的工作。人员招聘时必须遵守公平原则；在招聘前企业还要明确“内部晋升选拔”为主，还是“外部选择”为主的政策。内部选拔为主的政策其优点是：招聘风险小，成本低，有利于调动企业内部员工的积极性和增强组织的凝聚力，但选择范围仅限于本企业内部，不利于招到社会上的优秀人才。外部选择的最大优点是：人员选择范围大，但因人员不熟，存在招聘风险大、成本高。建议企业在招聘员工时应以内部招聘为主，急需人才、特殊人才可采取外部招聘。人员招聘必须采用科学的方式和程序开展招聘工作，确保录用人员的质量。 其三是管理人员的评估。评估是指让被评估者在自身岗位的条件下及岗位之外的特定标准处境中，对其品德、才能、素质、潜力、个性、激励动力、抱负等各方面进行客观的考察与测评，从而得出评估者对某一既定职位的胜任能力和需要培养的结论。在管理人员评估上，一定要区分管理干部和专业技术干部，二者要求是不同的。专业技术干部的工作技术性强，所需的知识与技能范围较窄，他们工作中要处理的是服从理论的物；管理干部的工作对象却不仅有物，还有受心理因素支配的有感情的人，他们处理的事物很杂、很广，因而对他们的知识与技能的范围也要求杂而广。评估必须从四个方面进行评价：德、智、能、绩。对管理人员的素质应该进行多维度与多层次的分解，再根据每一维度和层次的具体特点，选用合理的测评手段，形成一个较规范而标准的评估系统。测评上尽量用量化指标，进行定量评分，避免用难以精确把握的定性术语来评价。考评结果要及时、如实、详尽地反馈给测评者，使其认识到下一步工作努力的方向。
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人力资源部门的工作范围很广，但其主要职能有三项，其一是人力资源的规划。人力资源的规划是以一定的管理模式为主体，运用一些专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，使企业在市场竞争中始终处于优势地位。搞好人力资源的规划必须做好三个方面的预测，即外部人力资源供给预测、内部人力资源供给预测、人力资源需要预测。人力资源的规划可使人才合理流动，可以优化企业内部的人员结构，可以最大限度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充分发挥其人才优势中提供基础和保证。人力资源规划的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源规划时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，再制定人力资源发展规划。人力资源规划作为企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。 其二是人员招聘。一个企业要求永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，所以人员招聘工作是人力资源管理经常性的工作。人员招聘时必须遵守公平原则；在招聘前企业还要明确“内部晋升选拔”为主，还是“外部选择”为主的政策。内部选拔为主的政策其优点是：招聘风险小，成本低，有利于调动企业内部员工的积极性和增强组织的凝聚力，但选择范围仅限于本企业内部，不利于招到社会上的优秀人才。外部选择的最大优点是：人员选择范围大，但因人员不熟，存在招聘风险大、成本高。建议企业在招聘员工时应以内部招聘为主，急需人才、特殊人才可采取外部招聘。人员招聘必须采用科学的方式和程序开展招聘工作，确保录用人员的质量。 其三是管理人员的评估。评估是指让被评估者在自身岗位的条件下及岗位之外的特定标准处境中，对其品德、才能、素质、潜力、个性、激励动力、抱负等各方面进行客观的考察与测评，从而得出评估者对某一既定职位的胜任能力和需要培养的结论。在管理人员评估上，一定要区分管理干部和专业技术干部，二者要求是不同的。专业技术干部的工作技术性强，所需的知识与技能范围较窄，他们工作中要处理的是服从理论的物；管理干部的工作对象却不仅有物，还有受心理因素支配的有感情的人，他们处理的事物很杂、很广，因而对他们的知识与技能的范围也要求杂而广。评估必须从四个方面进行评价：德、智、能、绩。对管理人员的素质应该进行多维度与多层次的分解，再根据每一维度和层次的具体特点，选用合理的测评手段，形成一个较规范而标准的评估系统。测评上尽量用量化指标，进行定量评分，避免用难以精确把握的定性术语来评价。考评结果要及时、如实、详尽地反馈给测评者，使其认识到下一步工作努力的方向。
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人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。 一、人力资源管理架构 （一）人力资源管理与传统人事管理的区别。 20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。 由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。 显然现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development (发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher（教练）和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。 同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。 （二）人力资源管理体系 总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作-“工作分析”， 就是人力资源管理的全过程。 （三）、人力资源发展。 人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。 1、人力预估与非人力资源主管关系密切。 在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。 2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。 人力培育包括几个大项： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练 （ON THE JOB TRAINING）； OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训； SD（SELF DEVELOPMENT）指个人 “自我启发式训练”； TT（TEACHER TRAINING）指的是 “内部讲师训练”。 以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。 人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。 3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。 （四）、员工管理 所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。 此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里会产生好的团队绩效？ 二、非人力资源主管的人力资源管理功能 非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一： （一）、人员的招募、任用： 一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。 一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。 （二）、提升部属工作意愿 会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？ 根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。 部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分析： 工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。 （三）、教导和训练部属 很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。 1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。 2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。 3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。 （四）、激励部属 从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。 1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。 2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。 3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。 当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。 （五）、进行绩效评估 绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。 绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点： 1、绩效标准的设定与量化， 用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。 2、 “双赢”与绩效发展， 人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展（Performance Development），而不仅是绩效考核（Performance Management）。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职涯规划。 （六）、做好谘商辅导 传统的人事管理不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找主管人员谈一些问题，有的是工作上的问题，有的却是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，作为主管人员绝不能不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。 需要注意的是，部属为什么会向我们询问？是因为他认为我们热忱，认为我们能帮助他解决问题；正是信任和认同主管人员才会向我们请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向主管人员倾诉，千万不能没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想我们帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。 请相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。
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人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。 一、人力资源管理架构 （一）人力资源管理与传统人事管理的区别。 20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。 由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的 “控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。 显然现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development (发展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher（教练）和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。 同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。 （二）人力资源管理体系 总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作-“工作分析”， 就是人力资源管理的全过程。 （三）、人力资源发展。 人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。 1、人力预估与非人力资源主管关系密切。 在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。 2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。 人力培育包括几个大项： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练 （ON THE JOB TRAINING）； OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训； SD（SELF DEVELOPMENT）指个人 “自我启发式训练”； TT（TEACHER TRAINING）指的是 “内部讲师训练”。 以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。 人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。 3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。 （四）、员工管理 所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。 此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里会产生好的团队绩效？ 二、非人力资源主管的人力资源管理功能 非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一： （一）、人员的招募、任用： 一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。 一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。 （二）、提升部属工作意愿 会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？ 根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。 部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分析： 工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。 （三）、教导和训练部属 很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。 1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。 2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。 3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。 （四）、激励部属 从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。 1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。 2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。 3、激励的方式有两种：一是物质层面的，另一个是精神上的。从物质上来讲，有加薪、晋升、奖金，给予更高的工作挑战、工作岗位轮调等等；精神层面则为语言上的，没有固定的模式，表现为称赞、肯定、表扬等等。很难讲哪一种激励方式更重要、更有效。不过，物质层面受到的限制要多一些，往往要考虑到公司成本、公司的组织结构、工作分配本身；而精神层面就不一样，可以随时随地进行，而且成本低、效果佳。比如，我们不可能每天都能够为部属加薪，但可以每天都对部属的成绩给予充分的肯定。 当然激励这种方式是要运用一定的手段才能够达到我们预期的效果，有一点请牢记在心，激励下属时一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否则会让部属感到你虚伪、缺乏真诚。 （五）、进行绩效评估 绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。 绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。作为职能部门的主管经理人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点： 1、绩效标准的设定与量化， 用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就订定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会订一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己订一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是订一个切合实际的标准。 2、 “双赢”与绩效发展， 人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，我们讲绩效发展（Performance Development），而不仅是绩效考核（Performance Management）。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要训练的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职涯规划。 （六）、做好谘商辅导 传统的人事管理不会谈到谘商辅导，只在人力资源管理里面才谈到。部属有时候会找主管人员谈一些问题，有的是工作上的问题，有的却是个人问题，比如恋爱、家庭、纠纷、健康、法律等等，甚至是买一样小东西。看起来这些与工作是没有多大关系，但仍然很重要，作为主管人员绝不能不能忽视它，可能一些工作之外的问题会对部属的绩效产生很大的影响。 需要注意的是，部属为什么会向我们询问？是因为他认为我们热忱，认为我们能帮助他解决问题；正是信任和认同主管人员才会向我们请教、谘询。这应该是一件令人高兴的事情。另外，部属有时候受到委屈、待遇不公正，心情不安、烦闷、忧郁等等，如果他向主管人员倾诉，千万不能没有热情，不要把他看成是“问题”员工，反而要放下手头的事情，认真倾听。如果手头上的事情紧急，可即时询问事情的大致情况后再约时间与他沟通。有时候部属并不是想我们帮他解决什么问题，而只是要找到一个倾听的对象来发泄罢了。 请相信，做好谘商辅导，做部属的朋友、师长往往会收到很多意想不到的效果。 作为一名优秀的主管人员，除了带领自己的从属团队努力达成公司的目标之外，还能为公司做些什么？
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