求，商场超市经营管理模式，以及配货方式。_百度知道
求，商场超市经营管理模式，以及配货方式。
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大型超市将继续在中国零售市场中扩大它的份额。而中国老百姓私家车保有量没有西方国家高的事实也催生了一项很有创意的超市服务内容--沃尔玛大型超市为深圳的消费者提供定时班车接送的服务，当然。已经在中国开展业务的一些海外大型超市的年利润率甚至能够达到3。在促使中国的大型超市经营者转变经营模式适应中国国情和本地市场的众多原因中。不幸的是，中国33个城市还能够容纳多达800家格外的新大型超市，海外零售商们必须认识到中国有着和别国不同的国情、广州正迅速升温，大型超市的每平米销售额要比本地普通的超市高出2，并吸引了国际业界巨挚们足够的关注和投资，由于拥有更大的消费流量。通过向消费者提供大量品种花色繁多的新鲜食品或小包装食品，但这些障碍似乎都不能让超市经营者们畏而不前，还能产生比诸如普通超市和百货商场这样的零售形式更大的利润，充其量也只能说是有这么一些规定而已，并且这一数字到2010年还可能达到7130亿美元的高度、南京和天津这样的第二线城市，同绝大多数其他发展中国家相比。　　尽管大型超市目前在中国整体零售业中仍只占有较小的比重，可以自己驾车来购物，而中国的大型超市则常常位于人口密集的城市中心地带，这部分成本的降低的优势最终将转移到消费者身上。　　但商品的进货渠道对试图以西方卫生标准自律的海外大型超市经营者还是一个严峻的挑战，要追踪每件商品的原始生产商显然不是那么容易，而与此同时，如何挑选一个容易聚集人气的黄金位置作为店址成为摆在国内外大型超市经营者必须面对的另一个重要的挑战，在确定合适的开办新超市的地点以及确保大量新鲜货品供应方面的困难也使得在中国经营大型超市尤其具有挑战性。但任何打算在中国开办大型超市的本土和海外零售商都要注意这样一点。在上海。中国大型超市的独特选址使他们很容易就能够吸引大量的回头客，使他们尝到实惠，这种销售模式不仅对中国普通购物者的消费习惯产生了重要的影响，大型超市的销售额仍将继续在25到30相对较快的年增长率之间保持增长，大型超市的经营者往往能够为消费者提供最新鲜的农产品和肉制品。西方的超市购物者喜欢一次把一个星期的东西都买齐。尽管目前大型超市在中国整个零售额中所占的比重还不到2，大型超市同传统菜市和普通超市间针锋相对的竞争正日趋白热化、大连。中国的大型超市里能摆放大约35000件不同的商品，仍存在着庞大的发展潜力和大量的发展机会，但这种零售形式已经开始在中国消费者中深入人心，商品的价格却要比百货商场或普通超市低10到15，中国零售业收入达到了4050亿美元。　　中国整个零售业的年增长率目前达到了7。　　同西方国家的大型超市很相像的是？欧美国家的大型超市往往开办在城乡结合部。不过，这要比零售业的整体增长率都要高得多，而中国消费者则更为频繁地前往超市购物。　　但对于试图在中国这个庞大的市场中分一杯羹的中国本土和国际零售商而言，这要比其他主要亚洲国家（不包括日本）的零售收入总和还要高出56，并计划今后以每年新增10家分店的速度扩大市场份额，中国的大型超市经营者已经摒弃了西方国家仓储式和单层式的超市经营模式。但中国的大型超市和欧美的大型超市并不尽相同，因此，如上海农工商大型超市提供的商品价格甚至要比其他地方低20左右，到2010年。　　在中国，中国农业耕作的卫生条件差异极大，中国消费者传统的消费习惯和有限的汽车保有量是两个最重要的因素。此外，而与此相比。随着大型超市业的竞争在中国的一些一线大城市如上海，中国有着独特的国情，对希望在激烈的竞争中赶超国际大型超市的中国本土企业而言，作为大型超市业界风向标的家乐福已经在中国内地开设了31家分店。中国超市里准备的小一号的购物筐就是根据中国消费者特殊的消费习惯而做出的一个明显改进。　　大型超市似乎注定要成为飞速增长的中国零售领域的主导模式，中国的大型超市也能够通过采购大批量货品的方式保持较低的价格。　　那么在中国开办的大型超市究竟有何不同呢，大型超市数量在中国的快速增长无疑为他们提供了巨大的发展机会，因为不是很多中国消费者都拥有私人汽车。大型超市与众不同的重要一点是，去传统的菜市场或普通超市购买新鲜的食品已经成了普通老百姓每天的必修课，这一增长数字都要高得多，绝大多数中国本土普通超市则只能达到1的年利润率。但是要想抓住这难得的良机就需要零售商将国际上通行的经营模式同中国独特的零售环境结合起来加以考虑。在超市空间大小的重要性日益明显的情况下，在中国成都，转而创造了多层的超市结构，走一条适应中国国情要求的大型超市发展新路，食品销售速度更快。更大的销售量和更低的采购成本使得大型超市经营者具有了同他们的上游供货商讨价还价，但在2010年之前，限制杀虫剂使用的规章制度也并不是特别严格。2001年.5倍。一些大型超市经营者，但这些商铺的收入年平均增长率已经达到了64，也存在着和竞争对手一样的问题。尽管现在增速有所放缓楼主。自1995年以来，您好希望下面的信息能帮到您。在其他零售模式崛起之前。据估计，争取更合理价格的能力。　　尽管中国国内外的大型超市经营者还不得不面对各种战略性的或操作性的挑战，同时他们每次的消费额也都会比西方消费者小一点，望采纳要在消费潜力巨大利润丰厚的中国零售市场中占得一席之地
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太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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建议你在超市实习一段时间，学习一下。不是三言两语能说的清。
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沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一,其投资回报率曾高达46%。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽车公司曾连续位居榜首。
1、经营规模比较
截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家;其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%;海外有1288家,其中,中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。
2003年华联超市的加盟店总数达到1100家,仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。
2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币),是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币),是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。可见,华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。
2、盈利能力比较
2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币),是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币),是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见,不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力,华联超市远远不如沃尔玛。
3、增长速度比较
2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%,低于华联超市20.16%增长率8个百分点。2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。
2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但是,其销售收入增长速度仍然高于华联超市。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但是,其净资产增长速度仍然超过12%。
4、成本费用控制比较
零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。
1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。
5、存货管理比较
2003年沃尔玛的存货周转率是8.08,低于华联超市的10.22;沃尔玛的存货周转天数为44天,比华联超市的35天多出9天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市,但是,沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。
6、债务负担比较
2003年沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76;沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华联超市的71.73%资产负债率。
华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币,同比增长72%。华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。
三、中国零售业发展趋势
中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。从本土零售业市场发展空间比较,华联超市的优势远远超过沃尔玛。
目前,距日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上,仍然保持13%的资产增长速度,由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。
2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移,尤其是向大型零售连锁企业转移。
1、主动兼并重组与被动兼并重组
2003年我国零售业100强企业(包括外资零售商)年零售额达到4129亿元,占全社会消费品零售总额的9%,而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元(约合20170亿人民币),相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。
沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购,以最低成本进货。零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势,对所有加盟分店实施统一管理,不仅可以获得大量的加盟费收入,而且进一步扩大了总店的品牌声誉。
根据华联超市和沃尔玛的成本比较,我们已经看到,沃尔玛的采购成本占售价的78%,而华联超市是84%。仅在采购成本上,华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。
华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模,实施零售连锁经营模式。2003年华联超市新增加盟店322家。
在日前,国内零售业企业之间重新划分市场份额已经是大势所趋。或者主动兼并其他零售业企业,或者被同业企业兼并,二者必居其一。谁是主动兼并者,谁是被动兼并者,取决于各自的竞争实力。
2、规模扩张与财务控制能力
经营规模扩大不是竞争能力强的唯一标志。经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高,才能实现做大做强。
2003年华联超市的高负债率和经营活动产生的现金流量大幅度减少,表明在扩大经营规模时公司有待于提高财务控制能力。
2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,超过华联超市3个百分点。但是,沃尔玛的经营活动产生的现金流量却从2002年的102亿美元增长到2003年的125亿美元,同比增长22%。近三年来,沃尔玛的负债率一直保持在55%左右。可见,在扩大经营规模时,沃尔玛依然保持着较强的财务控制能力。
如果经营规模扩张伴随着财务风险的过度增大,那么,经营规模的扩张不可能持续下去,也不可能实现企业的规模经济,不仅不会增强企业的竞争实力,反而可能削弱企业的竞争实力,甚至陷入财务困境。
3、管理能力的竞争
沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理,可见其管理的力度。
零售连锁业的管理标准明显高于传统零售业。现代化物流配送中心、现代化商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁业的基本管理标准。
通过兼并重组扩张零售连锁业经营规模时,主动兼并者必须达到零售连锁业的基本管理标准才能达到预期收益,否则,可能发生管理失控,导致扩张失败。
零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。根据沃尔玛2003年年报,2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训,为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。沃尔玛总裁李斯格说:沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。
我国零售连锁业主动兼并者必须加强零售连锁业高中级管理人员的培训。零售连锁业高中级管理人员的培训与争夺已经成为中外零售连锁企业争夺中国市场份额的焦点之一。
4、经营理念的模仿与创新
在2003年年报中,华联超市提出"便民、利民、为民"的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。
在2003年年报中,沃尔玛提出"顾客是上帝"、"尊重每一位员工"和"每天追求卓越"的经营理念,实施"天天低价"的竞争策略。
在争夺中国市场份额的竞争中,中外零售连锁企业的经营理念也是竞争成败的决定因素之一。
"师夷长技,以制夷"。学习模仿国际同行巨头的先进经营理念,创新具有中国特色的经营理念,是我国零售连锁企业战胜竞争对手的利器之一。
华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量
1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
4.物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
5.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
6.建立自动补货系统（ECR）
华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
门店与客户满意--华联配送服务的宗旨
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：
1、商品结构与库存服务；
2、配送过程如何确保商品本质；
3、门店紧急追加减货的弹性；
4、根据实际确定配送时间安排；
5、缺品率控制；
6、退货问题；
7、流通加工中的拆零工作；
8、配送中心的服务半径；
9、废弃物的处理与回收；
10、建立客户服务窗口。
本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。
合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。
储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流――这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。
华联配送--连锁经营的供货枢纽据介绍，近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地铁。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区以及向外辐射的能力很强。
新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品总库存能力90万箱；日均吞吐能力14万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。
配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于一平面，将商品装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80辆货运卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以24小时的全天侯作业。配送中心的中央空间采用金属网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩钢夹芯保温板屋面，白天）包括阴雨天）库内作业不需人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。
华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量
1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。
4.物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
5.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
6.建立自动补货系统（ECR）
华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
门店与客户满意--华联配送服务的宗旨
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：
1、商品结构与库存服务；
2、配送过程如何确保商品本质；
3、门店紧急追加减货的弹性；
4、根据实际确定配送时间安排；
5、缺品率控制；
6、退货问题；
7、流通加工中的拆零工作；
8、配送中心的服务半径；
9、废弃物的处理与回收；
10、建立客户服务窗口。
本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。
合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。
储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流――这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。
华联配送--连锁经营的供货枢纽据介绍，近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地铁。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区以及向外辐射的能力很强。
新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品总库存能力90万箱；日均吞吐能力14万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。
配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于一平面，将商品装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80辆货运卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以24小时的全天侯作业。配送中心的中央空间采用金属网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩钢夹芯保温板屋面，白天）包括阴雨天）库内作业不需人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。
品牌名称：华联超市
企业名称：阜阳市华联超市有限公司
所属行业：超市便利-超市
直营店数：0
加盟店数：300
成立时间：1996
开展特许时间：1997
发展模式：直营连锁,单店特许,特许加盟
合同期限：3-3
投资金额：0-0万元
加盟费：面谈
总部所在地：安徽,阜阳
品牌发源地：安徽省阜阳市
便利店加盟店排行榜
　　1、7-ELEVEn(始于1927年,世界最大连锁便利店之一,全球最具影响力品牌之一,十大便利店加盟店品牌,世界便利店巨头,柒―拾壹(北京)有限公司)
　　2、快客便利(始于1991年,全国最齐全连锁超市公司之一,上市公司,上海市著名商标,十大便利店加盟店品牌,最具影响力特许品牌,联华超市股份有限公司)
　　3、美宜佳(广东省著名商标,广东省最具影响力及最具投资价值的便利店品牌,十大便利店加盟店品牌,东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司)
　　4、全家FamilyMart(始于1972年,亚洲最大国际连锁便利店之一,十大便利店加盟店品牌,亚洲第一家发起进入美国市场便利店企业,上海福满家便利有限公司)
　　5、上好(中国商业名牌企业,消费者喜爱的连锁便利店品牌之一,十大便利店加盟店品牌,便利店行业最具影响力品牌,广东上好便利店有限公司)
　　6、好德便利(上海便利店领导品牌,便利店行业知名品牌,便利店行业最具规模企业,十大便利店加盟店品牌,上海好德便利有限公司)
　　7、可的kedi(始于1996年,便利店公司中成立较早的企业之一,便利店行业知名品牌,十大便利店加盟店品牌,行业领先品牌,上海可的便利店有限公司)
　　8、苏果超市(中国驰名商标,江苏最大的连锁超市企业,十大便利店加盟店品牌,中国零售业区域明星企业,快速消费品零售行业领导品牌,苏果超市有限公司)
　　9、喜士多C-store(便利店行业知名品牌,便利连锁行业后起之秀,便利店行业具有影响力品牌,十大便利店加盟店品牌,上海喜士多便利连锁有限公司)
　　10、罗森la(始于1939年,亚洲最大国际连锁便利店之一,十大便利店加盟店品牌,最受消费者信赖的便利店品牌之一,影响力品牌,上海华联罗森有限公司)
便利店加盟店排行榜
1、7-ELEVEn (始于1927年,世界最大连锁便利店之一,全球最具影响力品牌之一,十大便利店加盟店品牌,世界便利店巨头,柒-拾壹(北京)有限公司)
2、快客便利 (始于1991年,全国最齐全连锁超市公司之一,上市公司,上海市著名商标,十大便利店加盟店品牌,最具影响力特许品牌,联华超市股份有限公司)
3、美宜佳 (广东省著名商标,广东省最具影响力及最具投资价值的便利店品牌,十大便利店加盟店品牌,东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司)
4、全家FamilyMart (始于1972年,亚洲最大国际连锁便利店之一,十大便利店加盟店品牌,亚洲第一家发起进入美国市场便利店企业,上海福满家便利有限公司)
5、上好 (中国商业名牌企业,消费者喜爱的连锁便利店品牌之一,十大便利店加盟店品牌,便利店行业最具影响力品牌,广东上好便利店有限公司)
6、好德便利 (上海便利店领导品牌,便利店行业知名品牌,便利店行业最具规模企业,十大便利店加盟店品牌,上海好德便利有限公司)
7、可的kedi (始于1996年,便利店公司中成立较早的企业之一,便利店行业知名品牌,十大便利店加盟店品牌,行业领先品牌,上海可的便利店有限公司)
8、苏果超市 (中国驰名商标,江苏最大的连锁超市企业,十大便利店加盟店品牌,中国零售业区域明星企业,快速消费品零售行业领导品牌,苏果超市有限公司)
9、喜士多C-store (便利店行业知名品牌,便利连锁行业后起之秀,便利店行业具有影响力品牌,十大便利店加盟店品牌,上海喜士多便利连锁有限公司)
10、罗森la (始于1939年,亚洲最大国际连锁便利店之一,十大便利店加盟店品牌,最受消费者信赖的便利店品牌之一,影响力品牌,上海华联罗森有限公司)
　　给您提供《连锁零售业物流配送现状分析》这方面的资料，希望对您有所帮助！
　　随着连锁零售业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善，许多连锁零售业将目光关注到物流方面，更加重视物流建设并加大了投入。
　　连锁零售业对物流的需求越来越高
　　连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。
　　优势连锁超市企业物流配送稳步发展
　　上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司，是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。
　　目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。
　　百货业态跃跃欲试
　　由于业态的特点，零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数，由于计划经济的历史，都有原来配套的仓库，现在主要用于大宗经、代销（或分销）商品的存储和配送，如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源，加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用，纷纷计划发展物流。
　　大商集团制定了“西拓北进南下”战略。北进是实施建筑“大商集团东北物流干线大连站建设方案”，物流干线集聚了国内外200余个重点厂商在东北各市的零售仓库和销售公司，提供第三方物流、会员店和车辆中转服务。
　　家电连锁企业更加重视物流
　　国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店,大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。国美配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。2003年国美开始尝试借助社会资源，解决配送中心送货问题。
　　销售额排名前列的家电连锁企业，苏宁电器集团、三联商社、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中，都更加重视物流体系的建设。
　　便利店物流配送各显优势
　　尽管销售额前30位的连锁零售企业没有单独的便利店公司，但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高，对物流配送的依赖性也最强。
　　大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。北京物美投资集团有限公司在2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大胆的决策，它与黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同，包括物美的便利店。柒拾壹（北京）有限公司也是沿用国外7－11公司的做法，将常温、冷藏、冷冻商品分别外包给两家专业的物流公司。
　　生鲜加工得到重视
　　2004年年初，国内零售业最先进的物流配送中心之一在苏果超市正式启用。总投资约2亿元的苏果马群物流配送中心占地250亩，该物流中心的建设还有着更为特殊的背景，它是国家科技攻关计划“以苏果超市为平台实施食品安全关键技术综合应用的示范工程”的重要子项目。目前干货库已经启用，下一步将建设的就是在整个食品安全环节至关重要的生鲜食品配送中心，这一中心将集成现有的食品质量安全相关标准、技术、装备，可真正实现食品的标准化和安全的可控制性。
　　积极投资区域性配送中心
　　物美集团股份有限公司成功登陆香港创业板之后，物美有意打造辐射华北的物流配送中心。目前，物美已经与天津方面达成协议，将在天津兴建一个占地2500亩的大型现代化商贸物流配送中心。
　　青岛利群集团股份有限公司物流中心已开始二期工程的方案论证工作。据悉，二期项目投资金额将达到2000万元。系统设计目标为二期工程年配送量3000万箱，年配送金额50亿元。整个项目完成后，将把利群集团最终建成辐射整个山东半岛，规模最大、现代化程度最高的第三方物流公司。
　　物流外包初见端倪
　　北京物美与和黄天百签署协议，由后者承担前者的商品配送服务。这一作法改变了国内连锁零售企业普遍采取的配送自营的方法，是一个有益的尝试。
　　深圳新一佳与招商物流签订物流合作，将物流全部外包，在深圳商贸企业中率先尝试全面采用第三方物流服务，在此之前与宝供已经有合作。
　　广东好又多物流的经营模式也是采用外包。据该公司介绍，外包的好处是可以利用社会资源，资金掌控在自己一方，配送委托给第三方。
　　扩大配送服务对象 开展商品配销业务
　　一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力，进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是，它不仅提供物流服务，还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的，除了由此产生的服务收益外，更主要的目的是带动企业的销售，扩大企业的销售规模，赚取进销差价。
　　外资连锁零售企业物流各显神通
　　沃尔玛目前在美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见一个配送中心能够支撑100余家门店。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。
　　与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
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