我在2009年3月份办理首套房房贷业务时给予我7折优惠。总贷款额为34万30年期限；每月还1654.33元。说自从2011年1月份要涨还贷利息，1月份扣了1680.41元，2月份扣了1715.79元。请问想我这情况贷款利息是怎么算的？-金斧子日向银行贷款1000万元，4月26日还贷，贷款利率为4.26%，请问要还多少利息？_百度知道
日向银行贷款1000万元，4月26日还贷，贷款利率为4.26%，请问要还多少利息？
26%，请问要还多少利息，4月26日还贷，贷款利率为4日向银行贷款1000万元
再用426000除以12。？如果正规银行应该是年利率.26%就是。算出月利息.26%是年利率还是月利率呢.是一年的利率.就用1000万乘以4。请问4要还5个月的利息
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26%*115&#47.26%是年利率吧利息.33贷款时间共31+28+31+25=1154;360=
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出门在外也不愁[民生银行-买房贷款]我的流水2014年7月到11月都有··12月没有··2015年1月有···这样的话没有12月·能不能贷的_贷款问答 - 融360
常见问题：
[民生银行-房贷]我的流水2014年7月到11月都有··12月没有··2015年1月有···这样的话没有12月·能不能贷的
提问者：REN***
城市：佛山
提问时间:& 00:49
本问题针对
房贷利率:&首套最低95折,二套最低1.1倍
贷款条件:&一手房：
1.借款人满18周岁；
2.收入稳定，信用...
还款方式:&等额本息（每月还款额相同）、等额本金（每月还款额递减，首...
提前还款:&前往办贷支行提出申请，即到即还，建议最好在每月扣款日之前...
以下回答皆来自民生银行的信贷经理或融360
一般都是需要有连续的才行呢。
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民生银行不良贷款率为何超低
一、民生银行不良贷款率为何超低（转） 按照经济学原理和银行业发展规律，一家银行如果没有使用收购兼并等超常规发展的手段，却在短短11年里总资产从86亿元增长到超万亿元，实现了大规模的资产扩张，通常必然会积累大量的不良资产。然而，民生银行却恰恰相反，日公告数据显示，不良贷款率为0．96％，不仅低于国内同业，而且低于发达国家银行业平均水平的60％强。这个违背常规的现象，早已引起国内外金融界的特别关注。2004年，民生银行的不良贷款率是1．31％，为国内同业不良贷款率最低，也低于当时发达国家银行业平均水平。这个消息令前来开展尽职调查的国际金融公司考察团所有成员感到吃惊，甚至怀疑其真实性。为解开其中之谜，该考察团负责人还专门敲开了时任民生银行资产管理部副总经理、现任投资银行部总经理沈建军办公室门，询问：“你们银行的不良贷款率为什么会这么低？这个不良率是可信的吗？”　　据沈建军介绍，当时他并没有直接告诉这位负责人答案，只是说，1996年民生银行成立时就聘请了国际五大会计师事务所之一的普华永道进行审计，至今还是。如果有水分，不可能连续做10多年的假账。民生银行2000年在国内上市，不仅有银监会、证监会等监管机构的监察，还有会计师、投资人以及社会各界的监督，如有水分，不可能做假做5年。　　听完沈建军的解释，对方说：“OK，这个话题不用谈了。”　　今天的民生银行，以最少的不良贷款和最低的不良率吸引着业界人士与众多投资者。截至2007年三季度末，按照贷款五级分类，民生银行不良贷款余额为53．28亿元，较2006年末减少1．74亿元；不良贷款率为0．96％，在中国12家股份制商业银行中为最低。　　来自银监会的统计数据显示，截至日，中国主要商业银行（5家国有商业银行和12家股份制商业银行）五级分类不良贷款余额为11741．8亿元，不良贷款率为6．63％。其中，5大国有商业银行不良贷款余额为10798．2亿元，不良贷款率7．83％；12大股份制商业银行不良贷款余额为943．6亿元，不良贷款率2．41％。　　民生银行如此低的不良资产率是怎么实现的？这一直是业界、媒体和投资者关心的一个话题。　　制度创新：大大降低了不良贷款形成的几率　　“任何银行都会有不良贷款，民生银行也不例外。在创建之初的前3年间，民生银行的不良率高的时候也曾达到过两位数。”沈建军告诉记者，2000年董文标担任行长，一上任就着手开展了第一项制度改革，即掌握实权的高层领导和分行行长全部退出审贷委员会，组建了全国第一家只有专业信贷人员担任委员的审贷委员会，各分行行长没有贷款权，建立了独立的审贷体系。这个体系是总行垂直领导，垂直管理，与各分行没有隶属关系，是独立的、专业化的审贷机构。　　现任民生银行董事长董文标告诉记者，这个新的审贷委员会在把住贷款出口时发挥了非常大的作用，许多被他们否决的贷款单位或项目后来都出现了问题。这项改革大大堵住了不良贷款增量。他还特别指出：“过去行政领导在审贷委员会任职，大家都看他的脸色，其他人就形同虚设，往往是行政领导一发言就定了，而行政领导多半事务缠身，调查研究不够，极易出错。”　　针对这项审贷改革，当时的业内人士评价道：民生银行独立授信评审体制的建立，是我国银行业风险管理体制的重大突破，它有效地抑制了信贷审批过程中行政干预，全方位提高了信贷审批的专业和技术水平，遏制和降低了短期利益驱动以及道德风险，真正发挥了控制不良贷款形成几率的作用。　　据银行业一些专家回忆，当时民生银行的这项改革在国内银行业尚属首例。由于该项制度创新产生的效果显著，后来被许多银行当作成功案例进行模仿和应用。　　原资产管理部总经理、现任金融租赁公司董事长孔林山告诉记者，动态监控放出去的贷款，便于时时了解企业生产经营情况、收集企业的财务和非财务信息、分析企业现金流和贷款风险状况、对发现的风险信号及时发出预警；对企业的大额支出，必须查明资金的实际用途和去向，一旦发现资金挪用，立即停止其余资金的使用并向企业提出警告，情节严重的要求企业提前还款。总行和各分行专门成立了资产监控部，并在该部设立放款中心和贷后管理中心，还设立贷后检查制度。该制度要求，每笔贷款放出去7日后，每个月客户经理和信贷主管都必须到企业回访；每个季度必须进行一次贷后检查。民生银行资产监控部通过预警机制曾对数百笔发现存在风险苗头的贷款及时向经营机构发出风险提示，由于预警及时、措施得力，绝大部分预警贷款的风险得以化解。　　“每一次出现次债问题，由于掌握贷款人的经营动态，一旦有了风吹草动都第一时间知道，并迅速进行处理。比如，率先查封其最优质的资产等。”孔林山告诉记者，在不良贷款的处置上，先进的指导思想和理念也发挥了重要的作用。　　从资产管理部成立之初，董文标就提出要用投资银行业的经营理念来搞清收，把清收处置不良资产作为投行项目来经营运作，而不是消极被动地进行资产保全和简单的资产处置。依靠传统办法无法收回的项目，本着从高风险到低风险，从低风险到零风险的原则实施债务重组。在广国投的资金拆借案中，陷入其中的银行很多，大部分银行到目前颗粒无收，而民生银行确收回绝大部分的拆借资金，就是得益于这一指导思想，把拆借转换为贷款，将烂尾楼项目通过追加投资抢救为盈利项目。　　据记者了解，1999年民生银行成立资产管理部时就明确：资产管理部不能照搬国有大部分商业银行的体系，必须采取总行垂直管理各分行资产管理部，分行不能干预分行清收处置不良资产的人员独立处置不良资产，这些人员的待遇由总行决定，由总行考核业绩。　　“统一指挥，直接调度，直接参与，统一调配资源来处置不良资产，这样我们就有了很大的灵活性和优势。”孔林山说，“比如，地方分行协调不了，那么总部就直接来弄。有些不良资产，如果及时做个重组，或者决策快一些，就不会烂掉。”　　“随着国际国内市场的不断变化，不良资产处置模式也随之改变。然而，民生银行在处置清收不良资产时，自2000年始总行集中清收的思路体系一直没有变，只要分行的不良贷款到了五级分类中的次级程度，这些不良贷款就全部交于总行处置。总行出一部分资本进行处置，实行移交剥离的办法。分行与总行资产管理部之间实行内部计价转让，按照难易程度进行奖励。这条思路对总行资产管理部和分行都产生动力，实践证明是非常有效的。”孔林山说。　　有一支快速反应的“特种部队”　　使大多数不良资产转为良性　　民生银行收债团队在不良资产清收市场常以“特种部队”自称；外界对他们的评价是：是一支有先知先觉和快速反应的队伍。　　投资银行部总经理沈建军告诉记者，在很多涉及多家银行的债务追缴案中，如：广国投案、德隆案、蓝田案，由于民生银行清收队伍每次都是第一个到达这些问题公司，有时是这些公司的问题还没有明朗化时，民生银行的清缴人员已经到位，并采取相应措施。每一次同一家公司涉及无数家银行的次级债时，民生的损失都是最少的；有的其它银行损失很多，民生不仅拿回本钱还把利息也全额拿了回来。　　广国投资金拆借案刚发生，民生银行就抢在各家商业银行总行之前先行到达并迅速出手，结果收回绝大部分资金。　　据公开信息披露显示，2004年，德隆案还没有明朗之前，民生银行抢先将德隆系的重庆实业所持优质资产“南方水务”70％股权通过重庆高院作价8000万元划归民生银行，待事件明朗其它银行到达时，民生已收回8000万元债务。　　据沈建军讲，民生银行的“特种部队”从1998年的“不良及问题资产歼灭战”，到2003年的“铁帚行动”，再到2005年9月发起一直持续至今的“粤海战役”，都取得了骄人的成绩。　　在号称“铁帚行动”的战役中，共收回难度较大的12亿元不良资产。据称，该战役是2003年底开始部署，2004年1月正式展开清收行动，时间长达一年半，收回了大部分资金。一位熟知此“战役”的人士称，对这些全部在次级以下的不良资产，能收回这么多，已经很了不起了。　　民生银行清收史上的另一个“粤海战役”，打得更是漂亮。据孔林山介绍，2004年下半年，民生银行的不良资产形势发生新变化，深圳分行突然近30亿元资产出现不同程度的问题。而当时深圳分行、广州分行和汕头支行的不良资产，差不多占到民生银行不良资产的一半以上。这个战役也只打了一年多，截至2007年9月底，共收回不良资产17．55亿元，其中现金收回15．96亿元，占比91％。　　经营银行就靠人才、靠团队。民生银行的清收队伍也是从无到有。自1998年不良资产大量出现，贷款不良率一度突破两位数，信贷管理部才下设一个资产保全处，且仅有两三个工作人员。1999年成立全行不良资产清收工作领导小组，时任行长董文标担任组长，总共五六个人。到2000年，民生银行总行正式成立资产管理部，作为处置不良资产的专门机构。随后，不良资产清收任务较重的几个分行也相继成立资产管理部，5年多时间员工逐步发展到70多人。　　而作为当时清收一线的指挥官，孔林山更明白团队的力量。他说：“能取得这么好的战绩，首先就在于民生银行有一支铁打的队伍，这个队伍从十几个人七八条枪开始创业，人数虽少，但战斗力强。这个团队最可贵之处就在于有高度的责任感，把银行的资产当作自己财产一样去捍卫。给多少任务接多少任务，从来不讲条件。别人避之尤恐不及的麻烦事，这个队伍毫无怨言地接过来扛在自己肩上，迎着困难冒着风险上。”　　翻开民生银行的年报，记者发现民生银行不良贷款率自2000年始基本是逐年下降。即：2000年为4．39％；％；％；2003年为1．29％；％；2005年为1．28％；2006年为1．23％；日，其资产总额已达到9446亿元，净利润43．12亿元，不良贷款余额仅为53．28亿元，不良贷款率只有0．96％。　　民生银行凭借制度创新，实现放贷时专业化评审，把住了出钱的口子，贷出去的钱又能时时监控，因此大大降低了不良贷款形成的机率；由于“特种部队”清收队伍反应迅速、责任感强，挽救了大量次级债损失。上述做法是民生银行不良贷款率超低的主要因素。　　民生银行用11年实现资产实现超万亿元，不良贷款率远远低于国内同业，应该喘一口气了。可是，记者发现2007年底银行又做了一项具有颠覆性的改革，对未来发展将产生重大影响，本报将在稍后的《民生变法》一文中详细告知读者。二、民生变法(转)( 18:26:19)分类：民生银行改变经营运作模式，由部门银行向流程银行转化；完成“混业”经营布局，由股份公司变成金融产业集团　　■本报记者尚志新 杨崇伟　　近日，中国经济时报记者从民生银行总部了解到，2008年民生银行要变一个“活法”，有人称之“民生变法”。 民生银行要变的“活法”是颠覆性的。因为他们将要改变的是经营运作模式和盈利模式。即：建立事业部制，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，并将在2008年完成这一转化；同时，还成立金融租赁、基金等大公司，这一做法就是要让民生迅速完成“混业”经营布局，使民生逐步由股份公司变成金融产业集团。　　用民生银行掌门人董文标的话就是“民生银行要通过调整，实现公司赢利能力较大水平地提升”。　　专家们告诉记者：民生银行实施流程银行模式和事业部制在中国是第一家。它标志着中国银行业经营模式发生了根本性变化，目前中国银行业还处于部门银行经营模式阶段，流程银行模式下的事业部制才是真正、彻底、全面的以市场和客户为导向的机制；民生银行成立基金、租赁等非银行金融公司标志着单一的存贷模式已经在民生这里彻底结束了，取而代之的是存贷、零售和中间业务等多元的经营模式；它的意义在于实现与国际银行业的全面接轨，深化金融服务职能，提高赢利能力，有利于银行企业做强做大。　　　事业部制改革将大大提升赢利能力　　设立事业部是一个相当大胆的做法，这在国内金融界尚属先例，自然属于创新之举。　　民生银行新组建的八大事业部是：贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部（即中小企业部）。　　　事业部的设立使民生银行的公司业务整体合力得到提高；同时，由于可以在全国范围内有效配置资产和加大专业化运营实力，所以可放心进入中度风险区，获得较高的金融服务附加值，大大提高收益率。　　民生银行北京管理部副总经理张金顺讲述的一个真实的故事，更进一步说明事业部制对提高银行赢利能力的意义。他说：“前年我们给一家房地产公司投10个亿的贷款，一年下来只拿到1000万元的利润。可是我们做一个银行的中间业务，只做6个亿的代客理财产品，一分钱不出，完全作为中间人，一边是百姓，一边是地产企业，这个产品做完后赚了4000万元，而且形成2亿元的日均存款，若按照1％利差，这两个亿的日均存款还有大约200万元收益，也就是说我没出1分钱做了6个亿的中间产品赚4500万元的利润。前者属于传统业务，没有什么科技含量，两个客户经理放完贷款，到时进行债务检查就可以了。但是，后者需要专业人士全方位地参与和管理这个项目，其中包括：对每一笔拆迁款的检查核实，土地从办证一直到以后按揭销售，这是一种专业化的金融服务。如果没有对房地产行业和业务流程有很深理解的团队，你很难做成它。这种业务有一定的技术难度，只有事业部才能做好，因为他们有专业的团队、专业化的业务流程、专业化的理念、专业化的运作模式，所以才能形成获得超高利润的平台。”　　看来，事业部制，确实可以给银行企业带来较大的赢利能力。　　公司银行管理委员会主任林云山在接受中国经济时报记者采访时说，3年内，事业部的资产收益率要翻一倍以上，民生银行将通过事业部的改革，打造专业化的管理和营销模式，努力办成本土一流的公司金融银行。　　　据民生银行有关人士透露，2008年，八个事业部每个部设定的年净利润目标为人民币10亿元。如果事业部的运作达到预期，民生银行的年净利润就将超过百亿元，其经营业绩将会得到大幅提升。　　　据国际经验，事业部制可以带来较大的赢利能力，而且还可以节约运营成本和提高工作效率。　　民生银行贸易金融事业部总经理林治洪告诉记者，事业部完全是按公司化运作的商业模式，独立核算、自担风险、自负盈亏设立的。这种模式将过去以分行为单元的利润中心转向以事业部为单元的利润中心。在组织架构上是体制决定机制，完全实现了专业化的管理，从而实现了在专业化管理之下的专业化销售，为客户提供专业化的产品和服务。　　林治洪强调，事业部制改革将大大提升赢利能力。为此，他还列举了几年前贸易金融事业部赢利情况来证明观点的正确。“贸易金融事业部2005年的利润是1．7亿元，2007年将实现7个多亿，2008年目标是10个亿”。　　　流程银行：　　银行业的经营模式大裂变　　董文标对中国经济时报记者说，“完成了事业部制，民生银行就将从以前的部门银行演变为非常完美的流程银行，调整提升的战略布局就可以基本实现，核心竞争力、特色银行的布局就将基本形成。”　　看来，民生银行对内改革的真正目的，是通过从组织构架、运营模式、流程化管理等方面的革新，重新定位自己，建立既与国际接轨、又具有中国特色的流程银行。　　据流程银行建设项目组副组长刘朝阳透露，民生银行从2007年已经在一些分行和部门进行了流程银行试点，取得非常好的效果；2008年下半年将在全行推进流程银行的运营模式，力争年底完成推行。　　刘朝阳认为，这是一个划时代的变革。他的理由是中国自从有银行以来，还没有一家银行实施过这样的运营模式。“目前中国银行业还处于部门银行的阶段，真正的、彻底的、全面的以市场和客户为导向的机制还没有形成。要实现这一目标，银行的经营模式必须是以事业部制为核心的流程银行模式”。　　　刘朝阳还告诉记者，从上个世纪80年代后期，美国银行业就率先进行银行流程再造。其核心内容是以客户为中心来建立业务体系，并确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。再造后的银行绩效得到显著改善。在其影响下，进入上世纪90年代中期，世界排名前100家的大多数银行都开展了流程再造活动，目前国际知名银行大都属于流程银行的运营模式。　　　事实上自2000年，民生银行就强化了总行经营力度，做的大量改革都是按照流程银行的标准操作的。如，从授信评审与风险管理体系再造到合规体系建设，都早已瞄准向流程银行转变的目标。　　民生银行在启用流程银行新的运作模式后，将会步入“大生产”阶段，效率将更高，因强调专业化其经营风险会更小，而其业务的空间和收益率会更大。　　走向金融产业集团之路　　突增数个利润增长点　　日，公司第四届董事会第一次临时会议上，审议通过了《中国民生银行五年发展纲要》。这个集合民生银行集体智慧的《纲要》明确提出战略转型的总体目标：按照最有竞争力的特色办行方针，将民生银行办成符合国际先进银行规范、管理先进、成长迅速、成本节约、效益和公司价值最大化的现代化商业银行，同时顺应混业经营的历史潮流，在五年时间内构建以商业银行业务为龙头的综合化金融产业集团。　　　《纲要》明确指出，在全球资本市场日趋发达的今天，利用资本市场进行收购兼并，通过资源整合，使企业迅速做强做大。事实上，包括汇丰、花旗等银行，20年来正是靠兼并收购真正强大起来，从区域性银行变成大型的跨国金融集团。　　尽管民生银行日在上海证券交易所成功上市，扩充了资本实力，但在资产总规模扩充至万亿元的过程中，民生银行一直主要运用非资本运营的手段，专注于自身实力的原始积累。　　　2007年，民生银行已经启动资本运营手段。日发布了两则收购公告已经佐证了这个事实。　　一则公告是民生银行拟以现金方式认购陕国投（000563）非公开发行的A股普通股1．43亿股，认购价格为16．38元／股，支付金额约为23．4亿元。本次定向增发完成后，民生银行持有陕国投不低于25．04％的股份。根据约定，陕国投现第一大股东??陕西高速公路建设集团公司以适当方式减持后，民生银行将与之成为陕国投并列第一大股东。　　另外一则公告则更吸引人眼球。民生银行将以战略投资者的身份将收购美国联合银行控股公司（UCBH）9．9％的股份，投资金额在2．12亿－3．17亿美元之间。　　联合银行控股公司是美国增长率水平最高的银行之一，2006年净利润为1．01亿美元，过去四年的净利润年复合增长率为26．9％。该公司在美国的东西海岸设有70家分支机构，基本覆盖美国华裔密集度高的地区。其全资子公司联合银行已在美国市场经营了30多年，拥有丰富的本土经验和高效的本地管理团队，培育了广大的客户群和良好的品牌知名度。　　民生银行与联合银行控股公司（美国）签署投资协议，民生银行将通过三个阶段的投资，最终可能持有联合银行控股公司20％的股权，并有权派驻董事和高管人员。　　如全部交易最终完成，民生银行将成为联合银行控股公司单一最大股东，这也将开启国内银行参股美国本土银行的先河。十年磨一剑，出手就见大手笔，民生银行的两则收购意向立即震惊市场！　　　《华尔街日报》、英国《金融时报》等国内外上百家媒体竞相在第一时间进行了报道，并且都给予了积极、肯定的评价。　　2007年对民生银行来说可谓好戏连台。　　　10月11日，中国银监会批准公司和天津保税区投资有限公司共同出资设立民生金融租赁股份有限公司。　　12月28日，中国银监会同意公司联合加拿大皇家银行、三峡财务有限责任公司共同发起设立民生加银基金管理公司。　　这表明，民生银行的金融产业集团的雏形已经显现。　　日前，董文标对记者描述了民生银行的两条“线路图”：　　第一是国际化路线图。有两种走法，一种到海外去发展分支机构，一种通过兼并收购。我们首先选择的是兼并和收购，然后实现国际化。海外很大，究竟到哪儿去？我们选择的是美国，原因在于美国是个市场经济最成熟的国家，它的风险比新兴市场的风险要小得多。美国作为最成熟的市场国家之一，对银行自身的品牌和资质的提升可以发挥极大的作用。美国的银行很多，为什么选择UCBH？首先，文化理念相同。它是华人背景的，又是上市公司。华人背景保证理念没有差别；上市公司的退出机制比较完善，而且财务比较透明。　　第二是综合化的战略部署路线图。民生银行的租赁公司已经成立，基金管理公司也成立了。加上信用卡公司以及收购陕国投等，目标就是打造综合化的平台。选择的目标首先都是金融，而不是实业，多元化决不是什么都可以做，紧紧围绕金融服务业做强做大，将来形成既是统一体、又是专业化分工的大型综合服务集团。选择陕国投的原因在于，它是上市公司，客观要求必须透明，并且有完善的退出机制。　　从董文标对外扩张所选择的目标，记者发现他们每次进攻时都把风险考虑得十分充分，而且目标企业都具备短期投资和战略布局两个属性，随时都可以依据市场和其他重要因素的变化而变化。
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