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现代物流企业绩效评价的原则和方法初探
摘　要：现代物流企业面对激烈的竞争,绩效评价对企业的整体经营提供了重要的反馈作用,提供了重要的信息基础,而依据一定原则基础上的绩效评价指标体系的构建和方法的实施则是关键.本文对此进行了初步探索.
优质期刊推荐信息化环境下的企业绩效评价-工商管理论文
信息化环境下的企业绩效评价-工商管理论文
　　摘要：伴随信息化的发展和全球化的竞争，作为企业重要管理手段的绩效评价，在新的经济环境和技术环境下对企业的长期发展将发挥日益重要的作用。传统的绩效评价已不能满足企业参与竞争的需求，同时信息化的发展要求财务与非财务相结合的全面绩效评价的产生。　　关键词：信息化环境 企业绩效 评价　　一、企业绩效评价历程　　绩效评价是企业管理过程中的一种重要管理手段，伴随企业的发展而发展。在不同的时期，不同的企业，其绩效评价的内容、评价的标准、评价的方式和手段是不同的。企业绩效评价随着外部的经济环境和技术环境、内部的组织环境和管理模式而发展变化。从西方看，真正意义上的绩效评价产生于20世纪30年代以后，总体而言，西方企业绩效评价经历了四个阶段：19世纪以前的观察性绩效评价;工业革命后至20世纪初的统计性绩效评价;20世纪初至90年代的财务性绩效评价;20世纪90年代以后的战略性绩效评价。我国的企业绩效评价研究起步较晚，总体上经历了三个阶段：70年代以前的以实物产量为主的绩效评价; 80年代以产值和利润为主的绩效评价;90年代以来的综合性绩效评价。纵观中外绩效评价发展史，可以归结为三个过程：19世纪传统的成本计算和成本控制;20世纪以利润指标为核心的财务业绩评价体系;20世纪末以来的财务与非财务相融合的综合绩效评价体系。　　在不同的绩效评价时期，绩效评价方法也不同。在传统的单纯评价财务业绩时期，业绩评价是以股东价值为评价标准的，与之相适应的是一套财务指标体系，有效的评价方法通常采用EVA法(即经济附加值法);在多元化业绩评价时期，业绩评价是以顾客价值为评价标准的，与之相匹配的是一套综合指标体系，包括财务指标和非财务指标，卡普兰提出的平衡记分卡满足了这一时期的绩效评价要求;在日趋发展的战略业绩评价时期，业绩评价标准是以利益相关者的价值为取向，与之配套的是一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法绩效棱柱法，它是由英国克兰菲尔德学院的安迪尼利和克里斯亚当斯等提出的。　　二、企业信息化与绩效评价　　自20世纪90年代以来，信息化的发展要求企业管理的变革，同时信息化的发展也为企业绩效评价提供了先进的工具和手段。典型的信息系统包括ERP(企业资源计划)、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等。ERP解决的是企业内部资源整合，它集人流、物流、信息流于一体，目标是实现企业内部供应链管理;SCM解决企业之间的协调和企业外部资源整合，目的是实现整个供应链管理;CRM关注客户资源的开发和利用，关注客户价值的增加和客户个性化需求的满足，目的是保持企业的市场竞争优势。企业的信息化建设为企业绩效评价创造了信息技术条件。在信息化环境下，可以为战略业绩评价提供技术条件，更好地去评价企业的综合绩效。信息化与企业绩效评价的结合可以促进企业的绩效管理和绩效改进，为企业创造并保持竞争优势提供了条件。　　把信息化与企业绩效评价结合起来，正是本人的写作目的，基于此本人提出了利用信息化来建立一套标准业绩指标体系，即建立一个标准业绩指标数据库，企业进行绩效评价时，将企业的实际业绩与标准业绩指标数据库中的相对应部分进行比较，进而找出差异及原因，并进行分析及改进。标准业绩指标需要根据环境和条件的改变而变动，如技术环境(包括软件和硬件建设影响员工的工作效率和企业效益)、组织环境、员工技能等，标准业绩指标也可以采用基准指标，比如同行业指标，企业历史指标。标准指标可以在一定幅度内变动，这个幅度范围是在有关技术专家的评估下确定的，是在考虑各种因素的情况下比较科学地预测出来的。在这种情况下，绩效评价是通过对适当数据的采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往行为的结果进行量化，并据此做出相应决策，采取相应行动的过程;同时在战略管理环境下，标准业绩指标数据库的建立，有助于企业战略业绩的评价。在企业比较完善的信息化条件下，标准业绩指标数据库的建立相对比较容易。因为该数据库可以和企业的信息系统联系起来，直接从信息系统提取相应的数据和某些指标。比如，可以从SCM中获得有关供应商和销售商的数据和资料，从CRM中获得有关客户的数据和资料，从ERP中获得有关企业内部经营、企业员工、企业资源的运用等方面的数据和资料。也就是说标准业绩指标数据库可以和企业的信息系统建立链接，这也说明企业要想建立标准业绩指标数据库，所需要的前提条件是应当具备相对完善的信息系统。　　三、未来发展-信息化下的绩效评价　　在工业时代竞争发展到信息时代竞争的今天，对于指导和评价在信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等创造未来的价值，单纯的财务指标是不够的。那么如何把诸如高质量的产品或服务、雇员的技术和积极性、灵活性、内部过程的灵敏性和可预测性，以及雇员的满意和忠诚等非财务指标纳入到企业业绩评价系统中来，已经成为企业在信息化的竞争环境下所必须关注的，而解决的好坏将成为企业能否在竞争中取胜的关键因素。本人所提出的标准业绩指标数据库正是一种财务指标与非财务指标的综合，它是对企业财务业绩和非财务业绩的全面评价。它是一种在信息化环境下结合平衡记分卡和绩效棱柱法，运用计算机技术进行数据的存储和提取，进而评价企业行为的结果，包括企业战略的执行结果、组织目标的实现程度、决策的正确与否、经营是否有效、财务状况如何等，即从企业的战略层面、经营层面和职能层面来进行战略业绩的评价。本人把BSC(平衡计分卡)纳入进来是基于其自身的特点：BSC把任务和决策转化成目标和指标，把结果指标和业绩动因联系起来，把财务指标和非财务指标结合起来，把个人目标和组织目标统一起来，综合考虑了企业的短期目标和长期目标等。BSC不仅是一个业绩评价和控制系统，更是一个交流、通知和学习的系统。　　在本人所说的标准业绩指标数据库中，是站在战略的角度以利益相关者的价值为取向的，它分为五个模块：顾客、员工、价值链成员、所有者和社会公众。在每个模块中又包括五个子模块，即利益相关者的满意、战略、流程、能力、利益相关者的贡献，第一个模块关注谁是公司的主要利益相关者及其愿望和要求;第二个模块关注为满足主要利益相关者的愿望和要求所需要的战略;第三个模块解决的是为实现公司战略所需要的流程;第四个模块是公司为运作这些流程所需要的能力;第五个模块是公司在前四个模块下的最终结果，即公司将从主要利益相关者那里得到什么。这五个模块之间是层层递进的关系，每一个模块都是后面一个模块的前提和基础，它们之间是紧密联系的。每个模块的子模块都有相应的指标体系(财务与非财务性指标、历史与预测性指标等)，通过指标体系的计量与评价来达到责任认定和业绩评价的目的。该数据库的建立改变了传统的以股东价值为取向的单纯财务业绩评价，走向一种以利益相关者价值为取向的战略业绩评价，不仅是对业绩的评价，也是对实现公司目标的战略实施过程的评价和公司流程运作能力的评价，更能满足企业在战略管理环境下实现战略目标、改进公司流程、提高企业运作能力的需求，并有助于提升企业的竞争地位。　　标准业绩指标数据库的建立需要以下几个步骤：　　第一，关键指标(KPI)的选取。　　战略业绩评价的核心是评价指标，用来设计和管理组织满足顾客需要的过程，使组织在满足顾客需要的同时实现所有者设定的目标。战略业绩评价系统应当包含基本目标的全部业绩动因。这些动因或者说是次级目标或者是管理决策的核心，也构成了战略业绩评价的主要元素。选取关键指标应遵循的SMART原则：具体的(Specific)，即指标的选取是针对某一特定目标的，并且是可以细分的，是明确的而非抽象的;可衡量的(Measurable)，即绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时间、数量、质量上都有明确的规定;可实现的(Achievable)，是指绩效指标是可以实现的，应当避免设立过高或过低的目标水平;现实的(Realistic)，是指绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，不是假设的;有时限的(Time-bound)，是指绩效指标的设定有一定的期限。　　下面的表格列示了一些关键指标：　　所有者 员工 价值连成员 顾客 社会公众　　投资回报率 雇员满意程度 质量 客户满意程度 公众满意度　　股价 雇员保持 成本 客户保持程度 企业社会形象　　经济附加值 雇员培训 交付 新客户的获得 企业知名度　　市盈率 雇员技术 合作关系 客户获利能力 社会积累率　　资产负债率 整体情况 市场份额 社会贡献率　　流动比率 会计份额　　速冻比率　　利息保障倍数　　指标系统应该明确不同目标之间的关系，在BSC的四个方面存在一系列因果关系，并且能够和利益相关者的五个方面联系在一起。例如，投资报酬率ROI作为财务方面的一个指标，它的动因是现有客户的重复和扩大的销售及现有客户忠诚的结果，能够反映主要利益相关者之一顾客方面的业绩，同时也能够反映公司所有者的满意和贡献。　　第二，关键指标的计量　　财务指标的计量采用传统的会计报表数据生成的方法，非财务指标的计量需要通过一些统计模型或者其他计量模型，同时结合问卷调查法等来获得相应的定性结果，然后利用计量模型将定性的结果进行量化，并对不同计量基础的指标进行无量纲化，以便于不同计量基础的指标在不同的企业之间能够进行比较、分析和评价。　　第三，业绩评价-从数据库提取指标进行评价　　不同类型、不同性质的企业可以根据自身特点从标准业绩指标数据库中提取本企业所需指标，或者结合企业战略目标对企业绩效五个方面的指标进行某些改进，以更适应企业目标实现的需要。财务业绩的评价可以采用杜邦财务分析法和EVA(经济附加值法)，非财务业绩的评价可以在对非财务指标无量纲化的前提下，运用AHP(层次分析法)或者网络分析法来进行。　　标准业绩指标数据库能够及时、客观地评价企业绩效，而且与企业战略目标紧密联系，不仅能够判断过去决策的正确与否，更重要的是能够实现未来决策的科学性和有效性。而有效发挥标准业绩指标数据库的作用，需要企业高层领导的关注和支持，需要加强企业信息系统的建设和相应技术人才的培训和引进。在企业日益信息化的今天，随着企业信息系统建设的不断发展和完善，企业绩效评价的范围、对象和方法也会随之不断变化，企业业绩评价的内容将更广，评价的方法和手段将更科学、更准确、更便于操作，更能有效地发挥绩效评价对企业发展的重要作用。　　参考文献　　[1]马璐 现代企业绩效评价系统的演变与发展趋势科技进步与决策J 2004(07)　　[2]刘俊波 高建民陈富民 高智勇ERP模式下企业绩效评价体系框架初步研究 CAD/CAM与制药业信息化J 2004(21)　　[3]王普查 绩效棱柱法企业管理J 2005(02)　　[4]袁智慧 陈险峰中外企业绩效评价历程及发展 中国农业会计J 2005(04)　　[5]金世伟 李一军李剑峰 信息化条件下组织绩效的评价范式 自然辩证法研究J2005(05)　　[6]罗伯特S卡普兰 安东尼A阿特金森著吕长江主译 《高级管理会计》M东北财经大学出版社 1999　　[7]安迪尼利著李强译 《企业绩效评估》M中信出版社2004
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岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。 总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法。评价是为了完善组织的人力资源管理，注重内容外文名Job&performance evaluation评价对象岗位重&&&&点提出未来的改进思路和方法目&&&&的完善组织的人力资源管理
岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。
现代人力资源管理中的岗位业绩评价，与传统上对进行的有着根本的不同。下面通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与的比较，如下表所示：
现代岗位业绩评价
1、总结过去的经验教训，不重视未来的改进
2、考核是为了对上级有所交待，注重形式
3、完成从事工作
1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法
2、评价是为了完善组织的人力资源管理，注重内容
3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度
1、主观描述
2、单向评定
3、独立考核
1、制定业绩标准，记录业绩和评价业绩
2、双向沟通
3、让员工提出问题，并允许充分解释
员工的权利
1、员工不能了解考核结果
2、员工不能提出要求
3、员工没有得出问题和解释的机会
1、员工有权了解评价结果
2、要求员工提出建议，充分了解员工要求
3、让员工提出问题，并允许充分解释
主管的地位
1、居高临下
1、平等沟通，互相交流
2、员工参与整个评价活动
1、不了解员工的想法和要求
2、没有获得建议
3、下达未来的工作任务
4、员工无所收获
5、组织无实质性改进
1、了解员工的想法和要求
2、获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念
3、共同制定未来的工作目标
4、员工增强自信心和满意度，获得发展的机会
5、组织增强了凝聚力，提高了效率
上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。谁来从事岗位业绩评价？按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。
1）由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判断很容易影响业绩评价的结果。
2）上级主管不一定能够全面地了解下属的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。
3）上级主管作为唯一的员工业绩评价者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。
4）在当前的中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如下图所示：
岗位业绩评价A、图中显示的360度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或。在中，部门之间、之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向。被评价者的如何？
B、是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。
C、360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对以上的企业核心人才引进360度。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的管理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的管理主要体现在：
1）让负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求。
2）创造健康向上的来激励员工提高工作业绩。
3）主持制定企业的方针、政策和体系。
4）任命优秀的专家来主持的具体工作。所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于中。
岗位业绩评价对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下：
1）明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。
2）制定任务完成。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成，从质、量、教育和改善四个方面落实目标。
3）进行自我评价。根据预定的任务目标和任务完成，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价）。
4）观察结果反馈。直接上级（评价者）把在工作过程中自己对部下（被评价者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等），与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。
5）确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。
成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和。其中前两种能力属于能力评价范围，主要通过适应性考察来评价。
1）基础能力包括知识（主要包括基础知识、和实务知识）和技能，主要通过书面测验、练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。
2）业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判断力、、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，周围同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。
3）通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整：
A、是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩？
B、是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉？
C、除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何？工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。岗位业绩评价是在全部职业生涯中都要接触到的问题。在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则：员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。对各级的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。评价的结果（评语）一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励的上进心。
除了以上原则之外，对评价承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，是普通职员晋升为管理于部的必修课目。排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者—一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作。量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。目标考核法，是在整个组织实行“”的制度下，对进行的考核方法。业绩评价的准备工作包括：
1）制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。
2）确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事业绩评价工作等等。
3）准备业绩评价的条件。包括准备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。
4）公布业绩评价的信息。即让企业与就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想准备，积极参与业绩评价。业绩标准就是对每一个所从事工作的基本要求。它用来衡量在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是的工作计划、工作目标或工作任务书等。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义：
1）没有客观的，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价；
2）如果不适当，则的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价；
3）适当的将有利于对的工作业绩情况进行监督和控制。
因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。
为使科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面：
1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。
2）可测量性。即标准应该是能够测量的。
3）可达性。即的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。
4）目的性。即必须符合企业或部门的整个发展目标。
5）时间性。即的完成，应当在规定的时间限定范围之内。对的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。
1）员工自我评价。由本人对照自己的，如工作分析、工作计划、业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。
2）评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是的成员，还可以是评价委员会等专门的业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者，一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。如果被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。业绩评价的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。
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