★课程提纲――通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 渠道的现况与趋势（上） 1.分销渠道建设的重要性和急迫性 2.中国企业在分销渠道上的主要问题 第二讲 渠道的现况与趋势（下） 1.未来中国渠道发展的六大趋势 2.经销商新的六种赢利模式 第三讲 渠道合理设计（上） 1.渠道设计的五项基本原理 2.渠道设计的九大策略 第四讲 渠道合理设计（下） 1.汉武酒业渠道设计案 2
.娃哈哈的网络建设与整顿案例 第五讲 渠道有效管理（上） 1.管理的三大要点 2.渠道管理的三个方面十五项主要内容3.渠道管理体系中六大问题及应对策略 第六讲 渠道有效管理（下） 1.案例分析 2.五大管理力 第七讲 经销商管理三步曲（上） 1.布局和选择 2.引导和培养 第八讲 经销商管理三步曲（下） 1.管理与控制―管理 2.管理与控制―控制 第九讲 渠道创新的二个方向（上） 1.终端变革形势下的渠道创新问题 2.用渠道差异化抵御产品同质化 第十讲 渠道创新的二个方向（下） 1.改造传统渠道 推进经销商进步 2.推进渠道创新和多元化建设 第十一讲 渠道创新的八种方法（上） 1.拓宽通路 创新渠道 2.缩短通路 创新渠道 3.逆向渠道创新(上) 第十二讲 渠道创新的八种方法（下） 1.逆向渠道创新(下) 2.增加通路，创新渠道 3.产品分解组合、托管经营与产品创新第 1 讲 渠道的现况与趋势(上)【本讲重点】分销渠道建设的重要性和紧迫性 目前分销渠道存在的主要问题分销渠道建设的重要性和紧迫性1.分销渠道建设滞后的原因 分销渠道的建设对企业而言十分重要， 而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后， 其 主要原因来自于三个方面： 经销商 由于受传统文化影响， 广大经销商小农意识较强， 通常采用各自为政、 分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。 终端 近年来的终端变革，特别是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题。 企业 企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺。 2.渠道的重要性 所谓渠道就是将生产出的产品，通过分销的通路，快速、便捷地传递给最终消费者。渠 道是企业生产经营中最重要的部分， 也是最易产生混乱的部分， 是企业决胜市场最重要的 “阵 地” 。 企业在分销渠道方面需要解决的核心问题，就是如何加快分销渠道的速度和有效性。【案例】某企业在兴办之初的几年里产品供不应求，厂门口每天车水马龙，于是工厂不断扩大规模，成为一家 销售面极广的企业。由于其产品物美价廉，全国各地的大经销商都竞相求购，甚至连该企业领导的名片都 成为众商家眼中的“奇货” 。然而随着市场情况的不断变化，终端变革的进行，市场重心的不断下降，销售 状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变，终于使得产品销售额由全盛时期的 5 亿下降到了现在不到 1 亿。目前分销渠道存在的主要问题目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有： 1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力 企业身为制造商， 却缺乏对渠道的统筹设计能力， 认为作为厂家就应该依照经销商―― 批发商――销售终端这样的传统渠道， 只着重于对经销商的招商即可， 可事实证明这样做销 售额很难和产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直 接在销售终端下功夫， 使销售终端得到更大的利润， 同时也可直接给消费者留下深刻的印象。 2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力 企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来 越被动，问题也日积月累，越积越多。 3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系 企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引 导；同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。 4.经销商普遍经营意识落后、管理差 作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响， 普遍存在经营意识 落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也 带来了极大的阻碍。5.各行其是，宁为鸡头不为马后 经销商习惯于各行其是， 宁为鸡头不为马后， 宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他 经销商协同经营。 6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题 企业为了长期保持与渠道成员的业务关系， 往往会使用促销和返利等各种手段， 但当这 些手段使用不当或是使用过多时， 就很容易引发窜货等相关问题， 常常会造成市场秩序的混 乱，使企业的利润受损。 7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力 许多经销商目光比较短浅， 只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经 销产品的品牌进行推广和运作，使得渠道建设不系统和对整个区域的控制乏力。 8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性 经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。很多企业的新产品，都是 自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现这样的现象：企业 通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后， 经销商 才愿意花费精力去推销，因为此时才能保证赢利。 9.经销商没有认识到建设好二批网络对区域销售可持续发展的重要性 经销商对建立二批网络和区域可持续发展的理念比较欠缺，原因大致有以下三点： ? 认为即使不能做领头人，也不愿与他人分享自己的成果。 ? 认为区域建设的力度不够，其他企业还会依附本企业；担心一旦建好，其他企业就 有可能“过河拆桥” 。 ? 担心二批网络建设好会“养虎成患” ，对自己的市场竞争地位构成威胁。 10.渠道成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化 一些品牌企业往往以自我为中心， 在履行合同等事宜上总是以自我为主导， 经常改变具 体实施办法而失信于经销商。 也有一些小企业受制于经销商， 经常出现销售之后经销商不付 给企业货款的现象。这些都使得厂商之间的信用度恶化。 11.大型超市、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题 以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。 而现在大型的批发连锁和超市 的发展带来了终端的一系列问题： 超市、连锁店方面 由于其销售规模远大于传统零售商店， 因而提高了对厂家的要求， 比如增加了高额进店 费、条码费、陈列费和各种赞助费等。 批发商方面很多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作； 加上各种费用 的提高，如果经营不善就极有可能亏损。 【自检】请您阅读下面的材料并回答问题： 某企业得到了政府相关部门的支持，筹集了 3000 万元的资金，用一年的时间研发出一种新颖的绿色产 品，并将市场定位在北京的各大超市上，但没过多久企业就陷入了困境，产品销售的收入最后还不够人员 开支的费用。 请您谈谈该企业可能是在什么地方出现了失误？企业应当吸取什么样的教训？____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-1 12.赊销带来的拖账、死账及连锁问题 赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。 特别是一些弱势品牌， 由于有求于经销 商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。 13.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少，与消费者的沟通减少 这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。 厂家在渠道上总体的投入增加了， 而渠 道成员所获得的利润反而减少了，随之就会产生一些不良反应： 广告方面 广告往往过于简单直白， 没有真正和消费者进行沟通， 至多达到一个提高知名度的作用。 促销手段方面 企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同 时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不 但企业推行这些促销手段会降低利润， 渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得 补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时 厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。 如果厂家业绩不尽如 人意， 自然就无法保障经销商的赢利， 经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟 通。14.销售渠道对终端控制无力 目前的现状是， 渠道成员对终端的控制能力往往显得乏力， 不善于促使终端尽心尽责地 履行各种销售的相关职责， 致使产品很难有充分的机会让消费者产生认同感； 有时对终端的 一些越规行为也缺乏必要的规范。 15. 成熟产品渠道各环节利润空间少，积极性不高整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。 首先由企业生产出低成本、 有价值的产 品，最后提供给消费者，在整个过程中的每一个环节都存在利润，企业要通过对每个环节利 润的有效分配来调动渠道成员的积极性，形成有节奏的市场推进，以达到双赢。但是由于目 前不少成熟产品的渠道利润下降，导致了渠道成员的积极性降低，增加了产品推广的难度， 使得企业经营陷入被动。第 2 讲 渠道的现况与趋势(下)【本讲重点】未来中国渠道发展的六大趋势 经销商的六种新赢利模式未来中国渠道发展的六大趋势未来中国分销渠道的发展有以下六大趋势： 1.系统与规范―中国未来渠道建设的基础 以往的分销渠道建设往往顺其自然， 比较松散， 今后企业应通过规范和系统进行渠道建 设。把握住了这一点，诸如窜货、赊账、渠道成员的积极性降低等很多渠道问题就会迎刃而 解。2.个性化与创新―中国未来渠道的主旋律 很多制造商很少考虑个性和创新的问题，只是一味跟随潮流。事实上，优秀的企业都应 打造特色化、个性化的渠道，这将是未来企业发展的主旋律。3.整合与细分―中国未来渠道的主要形式 整合与细分将是中国未来分销渠道的主要形式。 随着经济格局的变化， 市场会不断地整 合，在一个区域内会进行优胜劣汰，强势的企业会将弱小企业整合在一起；另一方面市场也 会进行不断的细分，这体现在： 市场重心 将市场重心下移， 把区域内的省级等大经销商细分为地市级、 县级、 乡镇级甚至街道级， 使销售网络覆盖面扩大。 【案例】义乌有很多小企业经营得非常好。有一家生产扑克的企业，在发展初期根本没有任何先进的经营理念， 只是依靠低成本的加工，然后将产品发放到义乌批发市场的两个摊位上，结果现在却做到了市场占有率全 国第一。除去因是小产品往往被大企业忽略的因素外，其成功的秘诀就是不断扩大批发网络的辐射面，通 过两个摊位发展到辐射至全国各地乡村角落的零售点。行业 对行业也要进行细分，不同的产品要配上相应的销售渠道，同时辅以准确适宜的细分。4.渠道扁平、垂直与企业自营渠道的进程将会加速 扁平化是指省级、地市级、县级等各种分销渠道的长度要尽可能缩短，每缩短一分，就 能增加一分利润， 由此出现的利润空间可以分配给渠道另外的成员， 这样就可以提高企业自 营进程的速度。【案例】卧龙科技公司主要经营微电机。该公司在销售自主开发的电动自行车时，改变了经由经销商、各级批 发商到零售商的传统模式，而是根据电动自行车这一产品的特点，将零售商作为经销商，从而大大缩短了 渠道长度，同时也保证了销售规模。其主要营业额由自己所开设的总店、分店来完成，然后附带进行零售 加盟店和其他销售网络的辐射和建立，成功地加快了自营进程速度。5.较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁继续快速发展 紧密型的特许加盟、连锁专卖店将进一步发展，这种趋势对中小型企业、经销商提出了 非常严峻的挑战。未来的超市、加盟连锁、专卖的形式还会进一步发展，如果中小型企业、 经销商不进入这种卖场，就根本无力扩大市场份额；可一旦进入，又会面临卖场及疏通卖场 的经销商的高额利润提成，往往变成亏本经营。6.渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者 以往企业主要是关注渠道，进而关注终端。不少学者认为“终端为王” ，掌握了终端， 就能成为市场的主动者、就能赢得市场。但未来企业必须要进一步延伸，只有掌握了消费者 才是真正的“王者” 。即企业整个渠道的建设要以消费者为核心进行定位，使注意力逐渐转 移，消费者最关注、最便利、最有效的地方，就是获得市场的地方。 【案例】某企业生产的一种产品是维生素合成的营养保健产品，由于市场上已有著名品牌占据，该企业的产品 市场占有率非常低，在终端上也没有竞争力。于是该企业转而关注消费者，针对白领上班族工作忙、急需 补充营养的特殊情况，将终端零售店演变为设在写字楼电梯口的自动售货机，从而方便了白领上班族的食 用，缩短了渠道，也提高了服务。经销商的六种新赢利模式在新的形势下， 作为分销渠道最主要成员的经销商如果不及时对赢利模式进行转换、 更 新就无利可图。未来的经销商主要有以下六种新的赢利模式： 1.精耕细作 市场重心下沉、区域越分越小会带来运输半径短、半径效益高的优点，但关键还是要靠 经销商精耕细作，提高“单位亩产” 。 2.公司化管理 传统的松散式管理无法适应新的形势， 所以企业需要对经销商进行必要的改组， 实行公 司化管理，借用股份制等多种方式建构更加严格、合理的企业管理体系。 3.专业化分类 改变一成不变的渠道模式，对销售产品进行专业化分类，根据不同产品类型的特点，进 行相应的渠道设计，采取符合产品特点的市场运营方式。4.超级终端供应商 顺应终端变革的趋势，努力成为超市、连锁店等各种超级终端的供应商，依靠它们对市 场的高占有率来获取高利润。 5.自有品牌经销商 经销商不能坐等企业来招商，也要主动地采用各种手段来掌握对一些固定品牌的经销 权，扩大自己的影响力，打造某种意义上的经销品牌。 6.回归传统，深化流通 在大家过分追求创新、 追赶潮流的时候， 经销商有时也可根据自身情况适当地选择回归 传统理念，深化流通中的各项控制和运作，打好基础，不盲从潮流，同样能够获得成功。 【本讲小结】本讲的重点是渠道的现况与趋势，首先从分销渠道建设的滞后原因谈起，强调了分销渠道建设的重要 性和紧迫性。随后分析了目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的缺乏分销渠道统筹能力等 十五个主要问题。接着结合实例预测了未来中国渠道发展的六大趋势。最后指出了在新形势下，经销商的 六种新的赢利模式：精耕细作，公司化管理，专业化分类，超级终端供应商，自有品牌经销商，回归传统、 深化流通。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 3 讲 渠道合理设计（上）【本讲重点】渠道设计的五项基本原理 渠道设计的九大策略渠道设计的五项基本原理营销渠道的有效管理是建立在渠道设计的前提之下的。图 2-1渠道设计、管理与创新关系图渠道设计主要有五大基本原理： 1.营销渠道的长度 在商品流通过程中， 从生产者开始， 商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营 销机构， 就称之为一个流通环节或一个中间层次。 营销渠道的长度取决于商品在整个流通过 程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。 不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好， 企业在选择营销渠道长度时， 关键是要针对 自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。 2.营销渠道的宽度 营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少， 数目越多营 销渠道越宽， 反之就越窄。 营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。 企业在制定渠道宽度决策时有三种选择： 密集型分销策略， 专营性分销策略和独家分销 策略。三种类型各有其优缺点，企业要根据自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。 3.影响渠道选择的六大因素 产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜，而要考虑到影 响渠道选择的六大因素： ? 竞争者的特点 ? 市场环境的变化 ? 组织者的特征 ? 产品的特性 ? 消费者特征 ? 现有渠道成员的情况图 2-2影响渠道选择的六大因素示意图4.分销渠道设计的四个步骤 分销渠道设计的四个最基本步骤是： ? 第一步，分析消费者的服务需求；? 第二步，分析各种影响因素并确立分销渠道目标； ? 第三步，找出可选择的渠道方案； ? 第四步，对方案进行评估与选择。图 2-3分销渠道设计步骤示意图5.分销渠道赢利模式的选择 企业要想获利， 就必须寻找到适合自己的赢利模式， 这就需要企业对自身和产品的具体 情况、市场的情况具有充分的了解。同时，企业也可以参考前一讲提到的六种赢利新模式来 选择自己的赢利模式。渠道设计的九大策略分销渠道设计的九大策略是： 1.可行可控 即便渠道设计得很出色，但是如果无法实施，或实施起来控制不力，这样的渠道设计也 是不合理的。所以渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性 以及实施过程中的可操作、可控性，只有这样，才能使出色的渠道设计真正有用武之地。 2.以我为主 渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的， “以我为主”是根据企业的 产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；而“以他为主”是依赖于现有渠道进行的渠道 设计。 3.与时俱进 渠道设计完毕后， 在整个渠道运行过程中， 还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变 化，不断地加以改进完善。4.增减有度 渠道的核心是其结构模式，也就是长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键 之一。 传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商， 然后以经销商为主进行具体的营销工作。 如果将这种常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。 【案例】某大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品 牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题，该企业首先在大城市 建立了一个大平台，同时招募 80 家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径 1.5 平方公里左右的区域， 大致包括三条街区 1000 多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设Z一家超级经销商，将其 职能分解，减少为只承担仓储责任、统管 80 家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。运用此 方法，顺利地打入了大城市的市场。5.创新制胜 渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，达到 出奇制胜的效果，一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命运结局。 【案例】某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进行大量的宣传，市场没有经过 良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商―批发商―终端―消费者的 模式销售，可能会十分不力。因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进行直接营销，这种店 面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户汇集在此处，讲解产品知识、试用 并测量实际效果；接着销售人员还可以到社区中去做工作，和目标消费群体进行沟通。这个看似很小的经 销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业很快就打开了市场，未经招商就有 20 多个加盟商主 动上门。6.因地制宜 一个企业总体的渠道设计方案是相似的， 但每个地区情况是有变化的， 优秀的企业会提 出“八仙过海各显神通”的要求，让各级主管打开思路，在公司总体策略下根据当地的不同 情况，进行渠道的重新组合和设计。 【案例】武汉人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可某企业当地的四家经销商之间经常会出现 价格竞争，很难管理。在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司， 由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。合并后，这位主管掌握了各家 经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施，最终使 得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。7.虚实相济 渠道的建设是一个长期、艰苦的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望 还很难建立起来。这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的 渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成 样板市场；再进行招商，对经销商进行系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。 【案例】宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位， 宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。宝洁将经销商称为办事 处，由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领 域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。8.借船出海 新产品上市，如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占领市场，周期会比较 漫长，要成为知名品牌难度也很大。这时企业就可以采用借船出海的策略，与比较成功的相 关企业合作，借用已经比较成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长 周期。 前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对 其派生产品，如何进行渠道设计？ 【自检】某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质 维生素，营养成分超过普通大米 100 倍左右。实验证明，这种“基尔米”还可以制成果冻、浓饮料、饼干 等派生产品，营养及科技含量均十分高。现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打 造品牌，请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。 前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品， 如何进行渠道设计？?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 9.不进则退 如果在市场营销组合中对渠道进行经常探索性的评估， 并在需要时使之成为富有生机和 大胆决策的中心点，对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长 期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系， 才能真正赢得市场。 例如娃哈哈的联销体 就是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉， 但它需要深入反复才能融会贯通。 设计创新 出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道， 还要有先进的经营理念、 真诚的合 作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出 色的销售业绩。 【本讲小结】本讲首先介绍了渠道设计的五项基本原理：营销渠道的长度、宽度，影响渠道选择的六大因素，分销 渠道设计的四个步骤，以及分销渠道赢利模式的选择。接着总结了渠道建设的九大策略：可行可控、以我 为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退，为企业根据实际情 况选择适宜的渠道设计策略提供了丰富的建议。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 4 讲 渠道合理设计（下）【本讲重点】中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式 案例研讨 五种销售系统和渠道基本模式中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式四种基本模式 1.厂家直销 以可口可乐和三株公司为代表。 直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区， 销售力度大， 对价格和物流的控制 力强。图 3-1厂家直销示意图优点 渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。 缺点 局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用 高，管理难度大。 2.网络销售 以娃哈哈和康师傅为代表。 网络销售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。图 3-2网络销售示意图优点 可节省大量的人力、物力，销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组 成价格链同盟，借他人之力各得其所。 缺点 易造成价格混乱和区域间的冲货， 在竞争激烈时反应较迟缓， 需有高明的管理者使之密 而不乱。 3.平台式销售 以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。 平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有 580 平方公里，1300 多万人口，各类零售终端有 4 万多家。厂家若在上海设置 80 家左右经 销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500 家店，送货上门，可以做到 真正意义上的深度分销。图 3-3平台式销售示意图优点 责任区域明确而严格，服务半径小（3～5 公里） ，送货及时、服务周全，网络稳定、基 础扎实，受低价窜货影响小，精耕细作、深度分销。 缺点 受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。 4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式 农贸市场是 20 世纪 90 年代中国改革开放初期的产物。 虽然目前总体上看有些萎缩， 但 在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型 批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。图 3-4农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图优点 无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐 射力强。 缺点 以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易 导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商” 。 只要理清销售渠道的基本模式， 再根据企业的自身条件、 区域市场特点和竞争对手的情 况进行科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。 根据以上四种基本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。四种复合模式1.网络＋平台的复合模式 经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。 平时以网络运作为主， 经销商以正常的吞 吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下， 如阻止竞争对手给二批优惠送货时， 必须及时有力地采取零售点封杀， 由经销商直接面向终 端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。 2.直销＋网络的复合模式 以直销著称的可口可乐， 为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店， 就在各地区 或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模 式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。 3.农贸批发市场＋平台式销售或网络销售的复合模式 农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商” 为“做商” ，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店 供货，为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建 立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分 销优势相结合。 4.网络销售＋直销的复合模式 在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍 了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销 商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的 作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。图 3-5复合型模式示意图以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式， 其实根据市场竞争的需要， 还可因地制 宜地变化出一些新的实用模式， 但万变不离其宗， 只是名称不同或复合的交叉程度大小不同 而已，基本原理大致是相同的。案例研讨案例 1：汉武酒业渠道设计案例 1.渠道调整背景 开设在酒泉的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业根据当地特殊的环境，将现代化和 古典的生产方式有机地结合起来， 其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造， 窖藏在龙 潭宝穴中吸取天地精华， 五年之后再取出勾兑而成， 其酒类产品曾荣获多项国际、 国内大奖。 但近年来由于营销管理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然 后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十 分激烈。 2.渠道设计方案 鉴于这种情况，企业进行了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式： 第一种模式：全权委托经销商运营市场 以完成年销售额 500 万元为保证前提， 撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市 场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广 告上进行整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。 第二种模式：辅助配合经销商运营市场 有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣别动队 支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺，进行终端展 示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使 经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。第三种模式：企业自己运营市场 分派小组到各县级市场， 每组一辆车， 三个业务员， 到所有的终端零售店开展产品展示、 免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利 润也就随之产生。当然，企业对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养成为业 务骨干，再去开发其他市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比 较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。3.调整结果 通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地 的第一品牌。 案例 2：娃哈哈的销售网络建设与整顿案例 1.娃哈哈网络建设的三个阶段 改革开放 20 年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈就是其中之 一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手，关键就是建立了一个无可媲美、覆盖大 江南北的销售网络。 娃哈哈的销售网络建设主要经历了三个阶段： 第一阶段：通过国营糖酒系统分销 企业在发展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。 第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销 在农贸批发市场兴起的过程中， 娃哈哈率先瞄准这一市场， 在批发市场里寻找一些个体 户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行 真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。第三阶段：建立联销体，操作市场 娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有 1000 多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额 10%的预付款，业务发生后，每月须 分两次补足， 由娃哈哈支付银行利息。 同时规定销货指标， 年终返利， 不能胜任者动态淘汰。 这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使货物流通、购置原材料 的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销 商能够快速分销， 回笼资金， 加上经销商对企业有利息分红权， 使得双方都能够得利。 这样，缺乏资金实力、 市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体， 使娃哈哈得以与优秀的 经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。2.启示 企业一旦建立起营销网络，往往就不愿意改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其 营销网络，而且每年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整 顿过程中有 10％的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地吸收新的力量进来，在根据公司发 展的需要进行硬件改造的同时，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的基础建设。产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常激烈，留给企业的空间只 有品牌差异化和渠道差异化。 品牌需要长时间的打造才能树立起来， 因此应该通过渠道的差 异化去协助品牌的差异化，这样才能显现出企业的核心价值。五种销售系统和渠道基本模式图 3-6销售系统示意图上述五种系统是逐步升级的。 前二种属于宽度分销。 第三种如果加上路线拜访开始转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统，模式不能提升，系统是可以 提升的，系统加流程等于体系。 第一种――经销商管理体系 属于贸易合作关系， 初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营 运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。 第二种――存（纯）销系统 核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库 存。 第三种――助销系统 帮助经销商销售，属于贸易支持阶段，需要建设好零售网络及路线拜访体系。 第四种――高级经销商管理系统（又称战略合作伙伴关系体系） 解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，可以专款的形式加大对经销商 的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。 第五种――直销系统 企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。 【本讲小结】本讲首先介绍了中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式。其中介绍了四种基本模 式的适用情况及优缺点，并对这四种基本模式组合而成的四种复合模式做了介绍。然后结合汉武酒业渠道 设计和娃哈哈网络建设整顿的真实案例，强调了渠道设计的重要性、创新性、更新的持久性。最后讲解了 经销商管理体系、存（纯）销系统、助销系统、高级经销商管理系统和直销系统五种销售系统和渠道基本 模式。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 5 讲 渠道有效管理（上）【本讲重点】关于渠道管理的三点体会 渠道管理的三个方面 渠道管理体系中常见问题应对策略关于渠道管理的三点体会管理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。 关于管理有以下三点主要的体会： 1.防大于治 营销过程中出现的大部分问题都是在渠道上， 在渠道管理上首先应重设计、 重系统建设， 将可能出现的问题防范于未然。 2.理管 管理的决窍在与理管，不应先管在理，而是应该先理再管，只有将所需管理的内容先核 理清晰再管就比较容易了。 比如市场窜货、 价格混乱等问题， 只有理出了头绪， 找到了病因， 才能药到病除。 3.控管 管理的核心目的在于控制， 通过控制才能达到管理的目的。 因此在进行渠道管理的过程 中，要随时注意对渠道的各个环节和成员加以控制，以正确的理念加以引导，以各种约定加以规范，这样才能使渠道沿着适宜的方向完成自身的任务。渠道管理的三个方面渠道管理主要有以下三个方面： 1.流通管理 在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需 要有良好的设计。流通管理主要包括： ? 物流管理 ? 所有权流管理 ? 付款流管理 ? 信息流管理 ? 促销流管理 2.成员管理 成员管理包括： ? 选择成员 ? 评估成员 ? 激励成员 ? 成员调整 ? 冲突管理 3.部门管理 部门管理包括以下内容： ? 业务部结构 ? 销售队伍设计 ? 销售队伍招聘与培训 ? 销售队伍管理 ? 销售队伍整顿与提升渠道管理体系中常见问题应对策略在渠道管理体系中有六个方面的常见问题： 销售部门的设置及销售队伍的设计存在问题 渠道管理最常见的问题往往出现在市场部与销售部之间各项职能划分， 销售队伍的人员 与资源的配置是否合理、高效上。 1.市场部与销售部之间的职能划分问题 问题 随着市场的发展和企业的壮大， 企业通常都由传统的销售转向了营销， 企业的机构设置 也由以往的销售科逐渐转换为销售部，并出现市场部。不少企业的市场部和销售部之间经常会出现矛盾。 与销售部相比， 企业对市场部的重要 性认识往往不够。此外，两个部门之间的职能分工以及由此引发的权力分配、利益分配等更 是目前很多企业出现的问题。应对策略 企业应当让市场部具备更多的职能，市场需求调查，对产品的设计提出要求，产品研发 后的试销，广告方案的策划都应由市场部承担。形成成熟的方案后再移交给销售部，并配合 销售部进行市场推广，同时要对市场推广进行监控、辅导。此外，在人员的考核、培训，市 场信息的反馈，市场策略的调整等方面，市场部也应发挥更多的作用。依照这种思路，随着 企业的自身发展，使市场部和销售部之间的配合逐渐完善。 2.销售人员与资源配置问题 要解决这一问题， 除了请专家指导进行科学设计外， 企业也可以根据不同情况进行配置：当采用全权委托经销商的模式时 每一个经销商处配置一个客户经理进行相关的客户管理即可。 当采用自己建立市场的模式时 主要依据区域内的零售店数量以及每个业务员能够发展的零售店数，并参考业务员工 资、差旅费用等因素来进行合理的人力资源配置。【案例】卧龙科技的新型电动自行车上市前，公司要进行营销的准备工作，但起初只有 8 个从工业品销售转到 消费品销售的销售人员，这显然难以符合企业建立全国性网络，辅导经销商开拓市场的渠道设计方案的要 求。在这种情况下，企业集合了 32 位分别来自营销、经济、电机专业方向的人才加以系统的培训，待他们 业务熟悉后，再分派到各区域，从而解决了人员配Z的难题。【自检】请您阅读下面材料，并回答问题： 康师傅公司在全国的销售人员有 8 万人，可口可乐公司有 5 万人，可娃哈哈在全国的销售人员却只有 不到 2000 人， 骨干只有 560 多人， 即使把所有业务员加上也只有 2600 余人， 但他们完成的销售额却是 100 多个亿，比前两家还要略高一些。 结合前一讲中介绍的娃哈哈的相关情况，请您判断为什么相比之下少得多的销售人员却可以创造更多 的销售额？?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 4-1 销售队伍管理、培训整顿与提升不足 销售队伍的管理需要通过培训、整顿才能提高，要解决相关问题，应当做到以下几点： 1.像建设军队一样建设销售队伍 销售队伍建设不好常常是由于培训不足以及人才流失带来的连锁反应。 解决这种问题的 对策， 就是要像建设军队一样建设销售队伍， 对于人员的培训不只在于培训优秀的主管人才， 还要培养、打造一个整体过硬、对人才流动有预防能力的营销体系，这样即使出现人员流动 的情况，也不会影响队伍整体的士气，企业随时可以将新成员带上正规的轨道，继续高效运 作。2.加强整顿 销售队伍需要不断地进行整顿， 否则队伍往往会由于工作的辛苦而士气低落， 因此企业 内部要不断地在整顿过程中给予销售队伍以激励和刺激， 使之保持旺盛的斗志， 同时避免各 种违规违纪行为。 渠道成员的评价、激励不当 1.问题 对渠道成员评价和激励不当是造成市场秩序混乱与窜货等短期行为的主要诱因。 目前很多企业仍然不经过考核，只按销量来给销售人员、经销商提成、返利等奖励，这种作法无法 充分调动渠道成员的积极性，更有悖于可持续发展战略。 2.应对策略 调整唯量论的短视评估目标， 确立合理的评价和激励标准， 加强规范管理和确立可持续 的长期发展战略。 物流、信息流、资金流的管理较混乱 1.“三流”管理的重要性 渠道流通中要不断地进行业务往来，每一次成功的业务往来都必须具备三个基本的要 素：物流、信息流和资金流。其中，物流是基础，信息是桥梁，资金是目的。在信息化高度 发展的今天，这“三流”之间的相互配合显得愈发重要。 当前渠道中的物流、信息流、资金流的管理都比较混乱，缺乏系统化和规范化，物资、 资金常常由于信息交流的不够充分而无法达到有效的流通、 配置， 各种资源没有得到合理的 运用，严重影响了渠道的效能。 2.应对策略 只有不断学习，使用先进的科学管理理念，对流程进行专业的设计，加以规范化，进行 现代化的管理，才能优化库存结构，减少资金占用，降低成本，缩短生产周期，保障现代化 生产、营销的高效运行。 对落后经营意识、管理方法听之任之 1.问题 现在很多销售队伍和渠道成员担心一旦整顿会引起客户的不满以及随之而来的种种刁 难，因而对于落后的经营理念和管理方法听之任之、无动于衷，结果到最后积重难返，问题 更加难以解决。 2.应对策略 企业应聘请或邀请有关专家， 对相关人员进行专业培训， 让相关人员学习先进的经营理 念和管理方法；或是请他们对渠道的管理进行指导，提出建设性意见，甚至直接参与、辅助 对整个系统的改造。 外脑发挥的作用大小要根据实际问题的严重程度和渠道成员的自身情况 来决定。 对渠道成员缺乏调整能力 1.问题 企业对销售队伍、经销商缺乏调整能力，难以树立调整理念，对于有效的方法以及通过 调整所可能达到的结果的预测把握不准。 2.应对策略 对销售队伍和经销商的整顿要两者结合， 缺一不可， 任何一方出现问题都会影响到整个 渠道的效能。只有使销售队伍和经销商都适应渠道的要求，并相互配合，才能使两者各尽其 责，发挥各自的作用。第 6 讲 渠道有效管理（下）【本讲重点】案例分析 五大管理力案例分析佳隆食品案例 1.佳隆鸡精的困境 佳隆是一家广东食品企业，它率先在八年前产出鸡精替代味精，在华北、西北以及中原 地区建立了众多网络，非常具有竞争力。但不久就有太太乐、佳乐、联合利华和雀巢等多家 企业跟进鸡精产品， 不少还后来居上， 鸡精产品的生命力呈明显上升趋势。 在这种大背景下， 最早开始经营鸡精的佳隆，却在渠道运作过程中越来越被动，销量越来越低。经过调查，其 中重要的原因之一，就是佳隆鸡精留给渠道成员的利润空间不高，使后者对产品信心不足， 加上广告支持、品牌知名度又都不够过硬，自然会遭遇困境。 2.调整方案 ? 企业按照上述渠道管理的三个方面、十五项内容对整个网络进行分析，寻找差距， 进行内部系统调整，建立系统化、规范化的营销体系； ? 核心方案是调整渠道政策，在许诺加大渠道成员利润空间的前提下，对其提出以下 要求： ① 每个月销售额递增 30%； ② 产品在最佳位置，以最佳方式陈列； ③ 对产品的品牌、质量、价格等进行第一推荐； ④ 严禁窜货； ⑤ 许诺提升的利润空间随着以上条件的满足逐步兑现。 这些方案施行后，企业产品的销售量有了明显的增长。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的问题， 这些管理力对整个经销商的管理都能够起到非常 有效的作用： 1.报酬力 即通过提高付给中间商的报酬达到利益驱动的效果。 渠道成员在渠道运作的整个过程中 最关注的就是利益问题，只有使他们获得相应的、合理的利益，才能充分调动其积极性，充 分发挥自己在渠道中的作用。 2.强制力 即通过对考核标准的执行给予中间商以强制执行的压力， 或是以停止某些资源、 中止关 系相威胁， 迫使渠道成员按照企业要求进行市场运营， 抑制各种可能给企业带来损害的问题。3.法治力 即通过有效合同的明文规定， 通过法律对中间商的行为产生强制约束力。 厂商之间出现 问题，企业固然首先以协商为主，但是必要时也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力 的约定约束对方，一旦协商无效就可以使用法律的力量，对其违约违规行为加以追究。4.专家力 即通过专家力量加强中间商的认同感和信心， 强化厂商之间的高度沟通。 很多企业在每 年召开经销商的年会时，都要邀请专家来讲课，或是加以评析、指导，因为专家的权威性， 更容易激发经销商对于企业的信心，从而对渠道的设计、管理产生认同感，最终充分了解企 业的意图，达到有效的沟通。 5.相关力 即通过销售竞赛、有效激励等方法使中间商产生自豪感等相关力。通过有效的激励，可 以使经销商在类似竞技的心态下不甘落后于其他经销商， 总是努力做到更好， 在这种良性竞 争中调动经销商的积极性，使他们充分发挥各自的潜能。 【本讲小结】本讲的重点是渠道有效管理，首先介绍了有关管理的三点体会，接着介绍了渠道管理的三个方面―流 通管理、成员管理和部门管理共十五项主要内容。之后历数了渠道管理体系中六个方面的常见问题，并介 绍了在实际工作中可参考的相关应对策略，以便对以综合症面貌出现的这六个问题加以解决。最后则通过 佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五个行之有效的管理力：报酬力、强制力、法治力、专家力、相关力。【心得体会】 ____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________第 7 讲 经销商管理三步曲（上）【本讲重点】经销商管理三步曲概述 第一步：布局和选择 第二步：引导和培养经销商管理三步曲概述经销商是销售渠道中最主要的成员， 解决了经销商管理这一主要环节， 基本上就带动了 整个市场的运营。经销商管理有三步曲，通过这三步简单、有效的管理，就可以抓住整个经 销商体系的关键。图 5-1经销商管理三步曲示意图第一步：布局和选择1.合理布局 合理布局是渠道建设成功的前提。 合理布局包含了一部分设计及管理的概念， 要做到进 可攻，退可守，基本上涵盖全体经销商，又能够有效发挥出经销商的能力。 【案例】某企业产品的销售从江西辐射到湖北，由于受到江西省特殊政策的影响，经常有窜货现象发生。经考 察发现，江西省九江有一大型批发市场，距离湖北省的黄梅县不到 2 公里；黄梅县大量的经销商、二批商， 甚至零售店主都习惯到九江来进货。过去以省、长江为界划成两个不同的区域，销售价格就产生了差异， 自然会产生窜货，渠道体系很容易发生混乱。据此，如果将黄梅县的销售划到江西省，那么既不需要额外 付费，又照顾了长期以来的物流惯性，可最终解决窜货问题，形成合理的布局。2.正确选择 选好经销商是成功的一半。如果企业所选择的经销商在资金、经营意识、经营能力等方 面都非常强，那么企业的销售任务就容易完成，企业就可以轻松地占领市场；如果所选择的 经销商实力较弱，或是不具有成长性，那么企业后期的发展就会比较吃力，市场发展前景也 堪忧。选择经销商，除了要考虑一些基础的常规条件，还应要求经销商熟悉这个行业，且具备 一定的硬件条件、资金实力，具有先进理念，并对企业和品种有认同感等。此外还有三种策 略供您参考： 二步走策略 当企业进入一个新区域选择经销商时， 往往不能马上找到最合适的经销商， 这时可以棋 分两步： ① 先选择一般性的、中等的经销商，经过与之磨合的过程，进入这个市场； ② 然后企业对市场进行一定的投入、运营，经过一个阶段，产品就会被消费者认知， 同时也被二三级渠道和零售商认可。亦步亦趋策略 所谓亦步亦趋策略就是选择竞争对手的经销商。 如果该地区同类产品最主要的竞争对手 已经建立了经销商网络，企业可将这个经销商网络争取过来，这样会收到极佳的效果： ① 一方面经销商对该地区情况非常熟悉，可以轻车熟路地把产品铺向市场； ② 另一方面制约了竞争对手的发展。 【案例】某以传统批发为主的著名企业想将产品打入徐州的大专院校，于是发动宣传攻势，请明星在大学里巡 回演出，演出虽热闹，产品的销路却始终没能打开。因为学校及其附近的专卖店、小零售店都有自己的进 货渠道，它们不接受传统批发的货物来源，企业就无法将产品渗透到学校中去。恰好这时康师傅进行第二 次渠道改造，淘汰了大量原有的二批商，于是这家企业敞开门户，将被康师傅淘汰的二批商全部吸纳过来。 其中一个二批商就非常熟悉大专院校的市场，通过这一关系，企业产品在院校市场很快就打开了局面，实现了营销模式精细化运作。逆向拉动策略 如果企业在一个区域内暂时找不到很好的经销商，企业也可以先建设市场，拉动终端。 逆向拉动的策略可以引发经销商的积极性， 正如抽取深井的水， 需要有一个负压来引发的道 理一样。如果没有市场的启动，单靠经销商来经营产品，就需要一个相当长的过程；而如果 企业通过自己运营市场，让经销商看到该产品的市场前景，再进行招商就会很容易成功。 【案例】某企业在天津市场多年打不开渠道，便委派了一名优秀主管去开拓市场，这位主管改变了原有的销售 方法，一个人骑着自行车去开拓市场，坚持了三个月，终于使零售商认可了产品，市场也慢慢建设起来。 这时他再找经销商谈下一步打算，经销商出乎意料地同意把企业的规定销量指标提升两倍。这是因为：第 一，经销商看到了市场的前景；第二，认为自己是一家有一定规模的经销商，理应比销售主管一个人的业 绩强；第三，如果再不认真地去运营，企业一定会另寻其他的经销商。权衡之下，经销商便做出了这个能 使双方双赢的选择。第二步：引导和培养企业选择了较为合适的经销商， 并不能说明其销售任务就一定能完成。 一个新的经销商 被选定以后，企业必须与这个经销商经过一段磨合期，通过磨合期解决以下一些问题： 1.企业首先要确立正确的渠道策略 企业必须要制定一个正确的渠道策略，只有这样，企业才有可能去引导和培养经销商。 2.经营理念的认同，建立共同远景 确立正确渠道策略后， 就需要业务员通过和经销商深层次的沟通， 使经销商对企业的经 营理念、渠道政策达成共识，建立一个共同的远景。 3.利益的有序分配，双赢政策 整个渠道中价差体系的设计要具备有序的利益分配， 使得企业和经销商都能够从中获得 应得的利益，达到双赢的效果，只有这样才可能充分调动经销商的积极性，给他们以动力。 4.渠道的基础建设与完成目标销量相结合 渠道的基础建设和完成目标建设要相结合。 企业不仅要考虑眼前销量， 同时也要考虑市 场的基础建设，基础建设不够，后期的可持续发展就会存在问题。 5.坚持长期不间断的网络整顿 要根据市场环境以及企业、经销商的各自实际情况，长期不间断地对网络进行调整、改 善、提升，顺应各种变化，企业的销售渠道才不会由于因循守旧而遭到淘汰。 6.有效管理控制达到共同成长目的 要对经销商进行有效的管理和控制，通过适当的约束、规范，来抑制、解决各种违规行 为，保障渠道的秩序，方可达到共同发展的目的。第 8 讲 经销商管理三步曲（下）【本讲重点】第三步：管理和控制第三步：管理和控制管理就是为了控制， 经销商管理的过程事实上就是控制与被控制的过程， 是谁能够得到 控制主动权的问题。只有良好的控制才会产生良好的结果，如果经销商控制了企业，企业就会非常被动；反之，如果企业控制了经销商，企业就会比较主动。但如果企业的控制过于僵 硬，又会使经销商缺乏积极性。以下有十大控制策略，通过这十种策略，企业可以对渠道成员进行有效的把握： 1.远景控制 赢利虽然重要，但发展才是企业需要考虑的核心问题。经销商也要求发展，因此企业除 了向经销商提供产品，还要向他们描绘一个远景： ? 第一，与企业合作，销售企业产品，通过企业的系统支持能够赢利； ? 第二，市场空间大，企业的发展战略及后期的发展会给经销商提供更多的优秀产品， 这有利于经销商扩大规模、获取更多的利润。 通过这种经常性的沟通， 使经销商了解到除销售企业产品的利润以外， 还要了解企业发 展的相关情况，甚至促进经销商与企业核心领导进行交流。在这种前提下，就更有利于对经 销商的管理与控制。2.服务控制 没有投入就没有产出，如果企业能对经销商进行深入的辅导、服务，就会使其对企业产 生依赖感、信任感，这种依赖感和信任感的产生实际上加强了控制的力量。 3.投资控制 很多经销商尽管发展势头良好，但要进一步发展就会感到力不从心，需要外来的支持。 在这种情况下企业如果看好市场，也看好经销商，可以通过硬件、软件的配置，由企业向经 销商投资。当然这种投资是以占有股份作为交换的，目的是帮助经销商推广企业的产品，通 过双方协商的有效投资使企业成为股东，可以参与经销商的企业决策，通过股东会议，企业 就具备了对市场的控制和把握能力。4.人员控制 通过人员支持来达到控制是最佳、 最常规的方式。 经销商需要企业派出专业人员对其市 场进行辅导、开发、支持，企业也有责任和义务配合经销商把市场建设好。只要企业的主要 人员到位，并参与经销商的内部管理工作，慢慢地企业就加强了对经销商的控制力。5.协议（合同）控制 企业与经销商之间签订一系列的协议、合同，明确双方的责任、义务和利益的分配，以 此为双方合作的基础和准则。企业如果能善用这一控制，可以减少许多不必要的纠纷，维护 自己的权益，加强对经销商的管理。 6.冲突控制 在合作过程中， 冲突往往是难以避免的， 这时候就要注意到企业和经销商的共同目标都 是售出产品，完成销量，开拓市场，壮大发展。既然存在共同的目标，那么通过协商达成共 识，将冲突控制在一定范围内，也可以使之成为改进双方关系的一种动力。 7.价格控制很多企业在渠道过程中对价格控制运用得不得当。 厂家应定出相应的批发价、 二级批发 价、零售指导价，尽量维护价差体系。合理设计指导价之后还要对价格的执行进行监督，保 证顺价销售，使渠道中每个成员都有利可图，使消费者感到物有所值。然后根据企业收益， 适当地奖励渠道成员，形成利益的有序分配，提高渠道成员的积极性，避免逆价销售。【案例】某企业在北京的一家二批商提出要求，需要 5 万元购买首都火车站的户外广告独家发布权，希望企业 给他一定的支持。不少人以没有先例表示反对，企业主管力排众议，克服种种困难设法筹齐了款项。事隔 三年，同行业的一家公司主管向这家经销商提出以 50 万来交换这一专有权利，但经销商没有贪图这唾手可 得的 45 万净利润， 而是忠于原企业， 拒绝了这项提议。 这一事实证明， 当初企业主管的决定是十分正确的。8.评估控制 企业对渠道的常规评估往往只是微量评估， 实际上企业完全可以引导其走势， 关键是企 业如何进行设计。渠道上的评估不得力，会导致微量的冲货、大量的进货、压库，最后降低 销售额，这是由于企业的引导方向不正确；如果激励的方向对头，正确地设计评估的标准， 就可以引导经销商朝着企业的目标共同努力。 9.利益控制 利益控制就是通过对经销商的利益进行控制， 或是通过对重点战略区域终端的利益进行 控制，以垄断这种稀有资源，为企业产品在本地区提升品牌形象、增加销量形成一个良好的 基础。10.激励控制 通过不断的激励，可以使整个渠道有节奏地向前推进，这种节奏掌握好，竞争对手就难 以在市场上占取主动。【自检】请您阅读下列材料并回答问题： 渔夫到海边去打鱼，看见一条蛇咬着一只青蛙，他出于怜悯之心，请求蛇放掉青蛙。蛇犹豫了一下将 青蛙放了，并盯着渔夫要求回报。渔夫只得把口袋里仅剩的一瓶威士忌拿出来，喂给蛇喝。蛇从没喝过好 喝的威士忌，将酒一饮而尽，喝完后游向了大海。渔夫坐在礁石上，正在为自己救了青蛙而感到欣慰时， 刚游走的那条蛇又游了回来，嘴里叨着两只青蛙，原来是为了喝更多的威士忌。 渔夫的行为相当于哪一类控制？其做法存在什么缺陷？____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲小结】本讲的重点是经销商管理三步曲，逐一详细地介绍了经销商管理的三个步骤：布局和选择、引导和培 养、管理和控制。在正确选择经销商的部分中介绍了逆向拉动策略、亦步亦趋策略和二步走策略；最后则 在管理和控制这一部分，总结出了远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议（合同）控制、冲突 控制、价格控制、评估控制、利益控制、激励控制等十大控制策略。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 9 讲 渠道创新的两个方向（上）【本讲重点】终端变革形势下的渠道创新问题 用渠道差异化抵御产品同质化终端变革形势下的渠道创新问题终端变革形势下渠道创新的问题是当今一个重要的课题。 终端的变革是以超市连锁等终 端的业态变化为主导的。以往企业是通过传统的通路进行辐射销售， 而今天超级终端已成为终端的主流， 不论是 在销量、声誉上，还是在包括采购能力、对渠道与制造商的控制能力在内的综合管理能力上 都较之以往大大加强。【案例】比利时有家五金制造商在业内小有名气，此前他们的产品主要是通过五金批发商进入小五金零售店。 当时有家非常有声誉的批发市场主动要为他们定做贴标商品，但企业主只想办好加工厂，不想塑造品牌， 加之担心这样做会影响与现有渠道成员的关系，于是便拒绝了。随着时间的推移，他们原有的批发市场逐 渐萎缩，市场被大超市所占领，厂家最终因为没有及时顺应终端变革的潮流而陷入困境。【案例】康师傅为了适应终端变革的形势，从 1997 年开始撤掉了原有的经销商，改为大力扶持二批商，提出精 耕细作的新理念，通过助销体系配合二批商与终端签订单。2000 年又进一步进行网络调整，在全国建立了 300 多家自己的直营店、营业所，还发展了大量的小二批商。近期又通过兼并一家企业弥补了其所缺乏的 乡镇网络，通过资产兼并打造自己的销售网络平台。用渠道差异化抵御产品同质化前文提到，产品同质化，促销手段、广告宣传手段内容同质化使得当今的市场竞争非常 激烈， 这就需要企业通过渠道的差异化来抵御产品的同质化。 下面我们就通过一些案例来探讨应当如何构建渠道的差异化。 1.戴尔计算机网络直销 1984 年，电脑市场中存在着这样的情况：一方面电脑批发商整机销售不力，另一方面 销售者又购买不到适合自己配置需要的电脑。 一位美国大学生看到了其中的市场机会， 于是 抵押了自己心爱的宝马，贷款 1000 美元开办了一家名为戴尔的电脑公司，他主要采用互联 网的销售方法，最快捷地将自己的产品销售给消费者，缩短了很多通路及费用。这家企业得 到了快速的成长，90 年代以后七年内股票翻了 2000 倍。正是这种与传统物流批发模式大不 相同的网络直营理念，使戴尔成为行业内的大赢家。 2.亚马逊电子商务书店 全世界闻名的亚马逊电子商务书店在运营过程中与众不同： 其他同类企业都是在店铺上 进行竞争，而亚马逊是在软件工程师上与对手竞争。他们租用的仓库比较廉价，店面也并不 多，发展初期一度比较困难。但他们吸纳了大量的软件工程师，通过技术将全世界最好的图 书在网络上进行展示，使购买者能快速地查询、搜索和购买，同时，亚马逊还建立好进货渠 道；在出货方面则以便宜的价格提供了品种众多的、总共 30 多万册图书，其优良的配送体 系使得消费者可以通过网络等渠道以最快的速度收到订购的图书。 这样既赢得了消费者、 市 场，同时由于利用网络而节省了很多成本，使亚马逊快速成长为世界顶级公司。 3.耐克建立旗舰店 耐克在建立旗舰店（Flagship Shop） ，即其处于某地级别最高的品牌形象展示店时，很 多同类体育用品商都对耐克改变通过批发渠道建立零售网点的传统做法不以为然， 甚至因为 担心旗舰店的销售与他们的利益相冲突而对此加以阻挠。但是耐克始终坚持旗舰店的做法， 在销售网内的各大城市选择位置好、客流大、销售情况良好的地方建立旗舰店，在那里充分 展示耐克的各种型号、类型的产品，并动用各种手段展示其品牌的形象及内涵，体现品牌的 价值、风格，以此来提高耐克的知名度，并最终提高了企业及其产品的竞争力。 4.娃哈哈―非常可乐农村包围城市 娃哈哈的非常可乐之所以能够与全世界可乐的两大品牌可口可乐、百事可乐三分天下， 就是因为采用了“农村包围城市”的策略。在中国特色的市场经济背景下，可口可乐、百事 可乐的销售网络对于农村市场相对薄弱， 针对这一情况， 娃哈哈通过经销商在竞争对手非强 势的农村建立区域网络，广泛辐射，并使物流通畅、价格适中，同时用“非常可乐是中国人 自己的可乐”的宣传口号，将民族情结附加于产品中。另外，推出盲测这一新颖的免费品尝 促销手段， 使消费者体验到在产品质量相近的情况下， 非常可乐较之两大可乐在性价比上的 优势。正是这些创新，才能使非常可乐得以与两大可乐品牌鼎足而立。第 10 讲【本讲重点】渠道创新的两个方向（下）改造传统渠道 推进经销商进步 推进渠道创新和多元化建设渠道创新的两个方向和十三条路径第一个方向：改造传统渠道，推进经销商进步 1.增加或减少渠道成员、渠道成员任务、营销渠道 这是渠道改造与创新的基本策略， 它能够起到加强对终端的控制能力、 节省渠道的费用， 提高渠道成员利益驱动力、使之对推销产品更具主动性等作用。 【案例】娃哈哈在其快速发展时期提出了全面开发产品、全面开发市场、全面启动消费者的三全战役理论，使整个企业突破了发展的瓶颈，完成了一次飞跃。该理论的核心就是全面开发市场，尽管市场密集度已经比 较高了，但中国广大的市场总会有空白有待于开发，娃哈哈就在非常可乐的营销中开发了农村市场，在农 村市场中增加渠道成员及渠道成员的任务，由此获得了巨大成功。2.厂商合作由松散型变成紧密型 当今的市场环境， 厂家只有与经销商等渠道成员建立更为紧密的战略伙伴关系， 才能够 在市场上站稳脚跟，不会被轻易淘汰。为建立这种紧密的关系，企业、厂家可以： ? 采用类似娃哈哈联销体的经营模式，使经销商为了获取更多的利益，主动谋求与企 业的共同发展； ? 通过投资模式，加强厂商之间的相互渗透，获取回报，并增强投资控制力。3.区域行业内垄断型经销商初步形成 以往的经销商体系相对比较松散， 但根据近年来渠道发展整合与细分的发展趋势， 市场 上必将会通过兼并等方式出现行业领袖型的经销商。 作为企业的领导， 掌握了这种发展趋势 和规律，就要有意识地辅导那些具有成长性的经销商，将其扶植为区域的领袖，这样企业产 品的销售在其区域内所占的比例自然也就能随之增加。 4.由渠道领袖牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会 一旦形成渠道领袖， 就可以由其牵头形成紧密的渠道联盟组织或经销商联谊会等， 以此 间接服务于企业，使企业、渠道领袖双双获利。 5.经销商由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型 改变原有的签约型关系，将经销商转化为管理型、合作型、公司型的模式，也是今后渠 道改造的有效方法。 【案例】中国最著名的醋业公司恒顺集团在湖北有一家公司，该公司是恒顺和当地经销商合资成立的，董事长 是当地经销商，总经理是恒顺公司的销售主管，企业占股 40％，经销商占 60％。除了总店、总经销商，这 家公司还设立许多分店，并招聘人才，建立汽车运输的配送体系，这就是管理型、合作型、公司型经销商 的典型范例。6.将原来多层、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态 将原来多层、混乱的渠道变成扁平化的、垂直的渠道，这样既有利于对渠道进行直接控 制，又能够减少不必要的损耗，加大渠道的利润空间。 7.推动紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系 大力扶持并推动较为紧密的连锁店、 专卖店和特许加盟店的设立， 以形成垂直的网络关 系，借用这些超级终端对市场的高占有率来实现更多的利润，扩大企业及其产品的影响力。 8.新型物流配送中心对区域内产品的多种功能 新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。 这种新型配送中心物流体系已经在渠道上悄然兴起， 也将是渠 道改造的新方向。 【案例】安徽某公司从十年前一个小批发市场的店铺，逐渐发展成规模化的公司，于是开始考虑除了经营快速 消费品之外，能否再把酒、饼干、牛奶等日用产品经营起来。此时该公司手中掌握着 80 家著名的品牌，100 多家二流品牌，加上其他产品细分起来共有上万种。公司决定形成一个配送中心，让下属的经销商加盟， 并使经销商在信誉保证的基础上注入资金，使资金共享、品牌共享，并在配送过程中加以技术指导，以促 成配送中心的形成，这些做法使得公司的发展又进入了新的阶段。第二个方向:调整渠道策略,推进渠道创新和多元化建设 1.逆向批发商（超级终端供应商）因终端变革应运而生 常规的批发是厂家把货批发给经销商， 经销商再逐渐把货推销给零售商； 而逆向批发是 经销商、批发商向众多厂家和品牌订购产品，然后发给其服务的超级终端。在终端变革的时 代，这种专门服务于超级终端的经销商开始慢慢兴起。 【案例】河南一位经销商毕业于某著名大学营销专业，他曾在大公司担任过部门经理。来到河南后，他最初只 是做一些小经销商的批发户，但他后来感觉到整个终端市场的变革，于是开始将目标锁定在大超市的服务 上。随着业务的开展，几家大超市将食品区划分给他，由他进行产品订购、布Z、促销，超市只收取销售 额的 8％，就这样，他渐渐成为某大超市的大股东。2.通路终端扩展、通路空间横向拓宽将是未来通路创新的重点 通路终端的扩展以及通路空间的横向拓宽， 将是未来通路创新发展的一个重点。 因为只 有拓宽终端的范围、横向扩展销售通路的空间，才能适应终端变革的形势，扩展产品销售的 覆盖范围。 3.细分通路、专业通路的开发将是通路创新的主攻方向 通路的细分和专业通路的开发将是通路创新的主攻方向。 通过细分市场的运营， 可以得 到一些固定的消费群体。4.经销商职能创新所产生的通路创新 通过经销商职能的创新，也就是改变经销商传统的职能内容，增加其职能；或是统筹全 局， 令其只重点负责某一两项重要职能， 为其他成员提供特殊服务， 都能够产生通路的创新。 5.通路将持续下沉乡镇，直至最终乡镇二批 随着市场的日趋成熟以及企业开展业务、 开发市场的需要， 通路还将进一步下沉到乡镇， 因而发展乡镇二批商， 建立乡镇二批网络乃是必然趋势， 也是企业谋求进一步发展的必然选 择之一。 【自检】请您阅读下面材料，并按照要求作出判断： 无锡某经营电缆的企业主要为大型的、省级的电力机构供货，为了提高企业的销售量，使企业快速发 展，以下哪些措施将是行之有效的： A．除去产品货款外，在每年年终提供给经销商较为可观的分红；B．与大型省级电力机构每年签订一次相关协议； C．让经销商保证在其所属区域内长期销售该企业的产品； D．将作为渠道核心成员的大型省级电力机构招为股东； E．设法开发空白市场。见参考答案 6-1 【本讲小结】本讲的重点是渠道创新的两个方向，首先强调了在终端变革的大背景下，渠道创新已成为一个重要的 课题。接着结合四个案例提出企业要以渠道差异化来抵御产品的同质化。最后将本讲的重点放在了渠道创 新的两个方向及其十三条路径上，即改造传统渠道、推进经销商进步的八条路径以及调整渠道策略、推进 渠道创新和多元化建设的五条路径。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 11 讲【本讲重点】拓宽通路，创新渠道 缩短通路，创新渠道 逆向渠道创新（上）渠道创新的八种方法（上）拓宽通路，创新渠道渠道创新的第一个方法是拓宽通路，进行渠道创新。 案例 1：将菜场当作卖场 1.渠道创新背景 某 A 级肉食品企业的常规销售通路是通过批发商将货物分解， 使货物分流到一些零售网 点， 其中， 较为重要的零售终端是人群比较集中的卖场， 如超市。 然而在终端变革的环境下， 超市等卖场准入的要求对于这家中小型企业来说实在难以承受。 因而如果继续使用单纯常规 通路很难在市场上立足， 于是企业开始考虑拓宽渠道创新的方法， 将菜场作为超市一类的卖 场来进行运营。2.具体措施 该企业将菜场作为超市运营的具体措施有： 菜场门口自设展位 每天在菜场门口悬挂企业的宣传横幅， 同时在菜场进出口布置一个成本很低的展位， 进 行产品的陈列。 菜场内零售商经销或代销 请市场内的肉食品零售商经销或代销企业的产品， 售完或是收市时立即盘点结款。 产品 要按照超市摊位陈列的摆法，贴上 POP，并说明企业产品与众不同的核心卖点，根据实际情 况还可结合以促销活动等形式。 3.达到效果 使顾客在短暂的一刻钟到半小时购物时间里， 对该企业的产品留下非常深刻的印象， 会 有人少量购买该产品，食用后感觉质量、口味甚佳，就会产生认同感而继续购买，这样慢慢 地就会出现固定的消费群体，最终菜场就成了企业的主销市场，其销量不低于超市，可成本 却连在超市租位销售的十分之一都不到。案例 2：传统物流结合高科技手段 1.368 异购系统 在终端变革的背景下， 大多数企业都将目光投向了超级终端， 上海某公司却采取了逆向 思维，不去盲目地跟进超级终端市场，而是锁定小零售店，并采取了以下的具体措施： 拜访 对上海的所有零售店进行调查， 然后选出其中两万多家在居民区内销售烟酒糖果的、 以 夫妻合营为主的零售店进行拜访。 整合 将这两万多家小商店统一起来，成立一个 368 异购系统。 传统营销 所有零售店由企业统一供货， 以便选择较为优秀的产品供货商， 同时获得较低的成本价， 企业还配备专业人员验收，杜绝假冒伪劣产品，然后进行统一配送。 设为连锁店让两万多家小店都贴上企业的统一标识， 转换为连锁店， 以提高小店在消费者心目中的 地位。2.寻呼系统 在传统的结构前提下，企业还结合以现代化的手段，这体现在： 寻呼系统 采用寻呼系统，将所有客户档案储存在系统中。 电话业务员 培养出熟练的、高素质的电话业务员，每人可以替代 1000 个销售员。 电话联络 根据事先与每家零售店约定的固定时间， 每天准时在不同的时段里与零售店进行电话联 络，通报企业目前所销售的产品及其价格，并询问零售店所需产品，由电话进行自动记录， 并约定送货时间。3.传统与高科技结合的优势 电话寻呼系统缩减了销售人员的人工费用， 避免了因销售人员素质可能带来的客户流失 问题，大大降低了成本，提高了服务质量。企业只需要少量人员，对重点、有疑难问题的零 售店进行拜访，其他问题全部可以通过寻呼系统解决。 这种传统与高科技的有机结合使该公司的运作十分成功， 公司不久就跻身于上海十大商 业优秀公司之列。缩短通路，创新渠道即尽量节省、缩减原有通路的环节，进行渠道创新。 跨越终端直做社区 缩短通路的方式有很多种，其中之一就是跨越终端直接在社区销售，采用零渠道，使厂 家产品直接面对消费者，包括零售店在内的所有渠道都取消。 1.案例 1：样板房带动市场 某木地板企业从南美洲引进了一批优质木材， 生产出精美的木地板， 在上海的大型装饰 市场销售。 为了赢得更多顾客的关注， 企业在大型市场出入口等容易引人注意的通道处开设了六个零售店，使消费者不断地看到其品牌。可是尽管如此，销售情况仍然不尽如人意。 于是企业决定在一些主要的社区新开的楼盘里用样板房来展示其产品， 以零售价的五折 制作地板，并按照顾客的喜好、风格进行个性化设计，这些相关服务一律免费。提供这一切 的条件是：一年之内，顾客必须主动向所有认识的朋友介绍企业的产品，并欢迎企业邀请来 的顾客来样板房参观。 这样在新楼群内建立了近 10 个样板房后，企业在六个零售店内向消费者发放传单，邀 请消费者参观样板房。一些消费者参观后对企业产品十分认同。这样通过样板房运营，带动 了零售店的销量， 提高了企业的知名度， 不到两年该品牌就被评为中国十大著名地板品牌之 一。 2.案例 2：直销社区的蜂蜜 蜂蜜是一种传统的保健食品， 现在也成为超市里的常见产品。 不过杭州郊区的得胜养蜂 厂却没有按照现在的常规方式， 通过渠道最后到超市中销售蜂蜜， 而是直接在社区中设立直 销点， 现场展示、 销售， 其销售价格是超市的一半。 这样既节省了产品在渠道中流通的时间， 保持了蜂蜜的新鲜，厂家本身也省去了超市终端的各种高额准入费用。因为物美价廉、方便 购买，得胜蜂蜜渐渐地获得了消费者的高度认可，成为当地的知名品牌。 根据产品、市场环境情况选择适宜的渠道缩短方式 当然， 不是所有的产品都可以进行社区直销， 企业应根据产品以及市场环境的实际情况 来选择合适的渠道缩短方式。前几讲中提到的基尔米直复营销、戴尔计算机、亚马逊电子书 店都采用了适合实际情况的渠道缩短方式，使企业、产品都具有了生命力。逆向渠道创新（上）逆向渠道创新关键是要到有水源的地方挖井，即到有市场的地方去建设渠道。1.案例 1：修车铺旁售饮料 一个销售饮料的小二批商在骑三轮车送货途中车子坏了， 便到修车铺修理。 当时正值夏 天，人们很容易口渴，而离修车铺最近的小店也有一段路，修理工和等候修车的人往往就只 能忍着。这个二批商看到这种情况灵机一动，想到完全可以在修车铺旁设立饮料销售点。 于是他留意在城中寻找，发现了 56 家适合设点的修车铺、汽车修理点，并逐一与之洽 谈，每处设一货架，存两箱饮料，每瓶以批发价一元售给修车铺，再由他们以零售价两元售 出，如果货卖不完由他补偿，销售情况好他还会随时派人来送货。 本来常规饮料批发价是七至九角， 这样一来该二批商既避免了与同行在常规零售店中的 竞争，又获得了额外的利润。那一年夏天他的赢利是前一年的三倍。第 12 讲【本讲重点】渠道创新的八种方法（下）逆向渠道创新(下) 增加通路，创新渠道 产品分解组合、托管经营与产品创新逆向渠道创新（下）逆向渠道创新关键是要到有水源的地方挖井，即到有市场的地方去建设渠道。2.案例 2：江南水乡的船家二批商 某村庄地处江南水乡，环境十分优美，庄内有 300 户人家，约 1400 人，有两个零售店， 但进出村庄的惟一通道只有一条船，这条船每天十二点时准时到达码头，载送来往人员。 某企业想打开这个村庄的市场， 鉴于这种情况一度以为无望。 可销售经理却看出了机会 所在，劝说船家作为企业的特约二批商，达成以下的约定： 送货 企业每天在十二点前准时将货物运送至码头，并搬上船。船家只需将进货价付给企业， 船至庄内只要通知零售店提货即可。 船家利润 除去赚取二批商的利润，还可赚取每箱货物八角钱的运费。 附加条件 绝对不允许船家运送销售同类产品，一旦发现就要进行处罚。 这样零售商不用每天进城提货，省去了时间、运费，自然选择了该企业；船家作为二批 商获得了意外的收入更是欣喜；企业在村庄的市场由此打开。 3.案例 3：终端阻截 某企业在刚刚开发湖南市场时将较为偏僻的地级市衡阳列入开发范围， 开始时， 由于缺 少广告的支持，当地消费者对品牌的认知又远远不够，一时之间企业的压力很大。于是销售主管将当地的一批三轮车夫召集到一起， 许诺给予他们多出一倍的报酬， 由他 们专门送该企业的产品到零售终端，三个月内不管产品能否售出都不能运送其他同类产品， 他在这里运用了终端阻截的方法。三轮车夫同意了这个约定。 起初零售商还是只认同原先被当地人广泛认同的两个品牌， 拒绝接受该企业的产品， 但 一个月后原产品的存货售完， 三轮车夫却不再运来这两个品牌， 于是他们不得不接受新产品， 消费者购买新产品后感觉比以前的两个品牌更好，逐渐产生了认同感，市场就此打开。 4.案例 4：玉兰花的启示 江南一带盛产玉兰花，气味芬芳，可以作饰物，装饰在汽车里或家中。销售玉兰花的人 通常将摊位摆在超市门口或较为繁华的马路边， 一般是一元两朵。 最令商贩们困扰的是客户 喜欢挑选花，这样经常会使花瓣出现折痕，从而影响销售。 城市的立交桥下经常会出现塞车的现象， 于是有些玉兰花商贩便选择在这里销售。 他们 将花送到因堵塞停下的车旁，一元一朵。这样既避免了因挑选带来的花瓣褶皱，又增加了利润。消费者一般也都喜爱玉兰花的香味，又因为购买如此便利，价格又比较合理，通常也乐 意购买，双方皆大欢喜。5.案例 5：西湖边的蚊香 夏夜的西湖是恋人们营造浪漫的佳地，可是美妙的氛围往往会因为蚊虫的骚扰而破坏。 一些商贩留意到了其中的商机，常常在恋人们为蚊虫叮咬而烦恼时，出现在他们身边，帮他 们点起一支蚊香。恋人们自然感激，问起报酬，一般是五元左右。虽然这段香的成本不足一 元，但由于他们确实帮了大忙，恋人们一般都会大方的照付，甚至多付一些。这样一个晚上 这些小贩少则赚 30 元，多则赚 150 元。他们虽然付出了较少的劳动，却赚取了丰厚的利润， 同时换来了顾客的心情舒畅。【自检】请您根据下面所设定的情景补充相关内容：皮鞋厂派出两个推销员到非洲去考察市场，回来以后汇报 的结果截然不同。推销员甲向企业领导汇报说： “非洲的市场开发无望，因为非洲人都是赤脚的，他们根本 就不习惯穿鞋，怎么可能有市场呢？” 可推销员乙却说： “非洲的市场太巨大了，居然没有任何竞争对手在那里站稳脚跟。虽然他们现在都还 是赤脚，但我们可以慢慢使他们养成穿鞋的习惯。生活水平提高了，穿鞋是必然趋势，不可能永远都赤脚。 一旦他们养成了穿鞋的习惯，那么我们的市场将是非常巨大的。 ” 从这两种不同的考察结论我们可以得到什么样的启示？____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 7-1增加通路，创新渠道渠道创新并不是说一定要减少渠道， 在必要的时候还要在传统的渠道之外增加渠道， 例 如下面巧借绿色通道的例子就是这样： 某企业销售人员工作十分卖力，但还是因为只有 13 名销售人员而无法适应大城市的运 营，市场规模始终不能扩大。于是专家建议企业巧借邮政绿色通道，用增加渠道形式的方法 来改变这一局面，并献上三点意见供企业和有意向的邮政部门参考： 1.邮政体系的机制一定会改革 邮政体系不久就会从原来的国家拨款转而推向市场，自负盈亏，进行企业化的管理，因 此邮政人员中相对富余的劳动力肯定面临安排的问题。 2.出路已非常明确如果邮政部门开始探索市场机遇，那么出路已非常明确，就是从事物流工作，因为邮政 部门在这方面的工作上具有更大的优势。3.保证能够赢利 企业将分渠道分配给邮政部门，并构架一个新的服务体系，拨打 168 热线，就可以“温 馨服务到您家” ，广告由企业负责，订货则由邮递员送达。邮政部门可以赚取批发商、二批 商及零售商的利润。邮政部门如果投资 30 万，年利润就将是 300 万；企业也可以克服销售 人员不足的缺陷，赚取丰厚利润。这样强强联合，可以双利双赢。职能分解组合创新法可以通过对经销商、批发商、二批商、终端等渠道成员的职能分解或组合，也就是改变 其传统的职能内容， 加以合理、 灵活的转化来进行渠道的创新。 其中可以采用的具体方式有： 1.将批发商改造为配送商 在营销整体体系较为成熟的情况下，可根据全局需要，将一部分配送能力较强、地理位 置较好的批发商加以改造，让他们专门负责产品的配送。 2.将批发商改造为仓储商 与上述情况类似， 可以选择一些地理位置好、 资金控制能力较强的批发商专门负责产品 的仓储，其他的批发商一旦缺少货物，随时都可以向这种仓储商注入资金，由其提供所需的 货物。 3.将经销商改造为有限职能经销商 适当将独家经销改为多家经销， 实行经销商有限职能的原则， 由厂家承担一些公共职能， 如品牌形象维护、广告宣传、市场研究、价格协调等，这样就可以使这些几乎所有经销商都 不愿意承担的职能也能够充分实现。这些渠道创新同样可以达到令企业满意的结果，弥补因具体情况上的欠缺带来的缺憾。产品分解组合创新法通过对产品的组合和分解， 也能进行有效的渠道创新。 也就是根据实际情况改变产品最 初的市场定位方向， 充分开发、 利用产品的使用价值，生产多功能、 多性能、 多用途的产品， 或是生产相关产品、派生产品，以此来拓宽原有的市场空间，扩大企业的销售覆盖面及影响 力、竞争力。 【案例】世界著名公司 3M 公司起初在经营工业胶带时销路不畅，很少有企业购买。公司的一个工程师无意中将 胶带带回家，结果被他的小女儿拿来做定型发卷，效果非常好。于是工程师和管理者从这件偶然的事情上， 发现了巨大的市场，将胶带向办公用品、家庭用品方向推动，开启了巨大的市场。厂家借经销商“壳” ，实行“托管”经营现在不少企业对经销商运营市场缺少信心， 配合不得当； 自己运营市场又不能形成控盘 能力，品牌的运营能力不够。这时较好的渠道创新方法，就是对经销商施行托管。可以根据 经销商的能力， 选择只派遣少量的相关人员到经销商的公司中主持销售工作， 或是只在运营 市场中起到辅助作用。这样借经销商的外壳，利用其资金，通过有效控管可达到有效、合理 的市场运营目的。 【案例】中国著名品牌钓鱼扑克的生产企业最近就在采取这种方法，该企业派遣销售人员到经销商的公司中主 持工作，运营整套分销网络，联络终端服务，经销商只要投资即可。这样企业既有了资金，又对整个渠道 和终端加强了控制管理和服务能力，必然有利于企业的市场运营。通过渠道创新进行产品创新最后一种方法是通过渠道创新来进行产品创新。图 7-1通过渠道创新进行产品创新示意图【案例】果汁饮料通常都是家庭食用，而统一果汁饮料则稍加改变，使之变成 PET（塑料瓶包装） ，一下子就打开了 100 多亿元的果汁饮料市场。【本讲小结】本讲的重点是渠道创新的八种方法，主要结合丰富的案例，介绍了渠道创新的八种方法：拓宽通路， 创新渠道；缩短通路，创新渠道；逆向渠道创新；增加通路，创新渠道；职能分解组合创新法；产品分解 组合创新法；厂家借经销商“壳” ，实际“托管”经营通过渠道创新进行产品创新。【心得体会】 ____________________________________________________________ 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