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矿大管院人力——国内外人力资源和招聘与配置研究现状
国内外人力资源和招聘与配置研究现状
人力资源指数的概念来源于人力资源指数。人力资源指数的概念是在20世纪60年代由当时从事人力资源统计工作的Rdnsis Likert提出的。他致力于在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出，他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。
人力资源指数法(Human Resource Index)是美国佛罗里达大西洋大学商学院教授雷里克&舒斯特(Schuser)在1977 年的，主要用于企业自上而下沟通气氛的调查及组织&软指标&的调查[2]。Schuser 等人的人力资源指数量表由报酬、信息沟通、组织效率、关心职工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与、工作群体、基层、群体协作、管理质量等15 项因素组成，包含了64 项关于组织各方面的肯定性陈述，通过五点量表法填答问卷者给出其对每个陈述语句的同意程度。研究者在美国、日本、中国、墨西哥的许多企业使用HRI进行调查，并在此基础上建立了地区和国际。
此后对于人力资源指数的研究没有出现代表性成果，但是随着战略人力资源管理的发展，人力资源管理的研究沿着另外一个方向得到了发展，也就是战略人力资源管理的最佳实践学派方向得到了发展。战略人力资源管理较早的研究开始于上个世纪八十年代 [3]，九十年代曾经出现战略人力资源管理研究热潮。同时，战略管理的发展和成熟对于战略人力资源管理的研究也提供了许多理论和方法支持。人力资源指数的研究在战略人力资源管理的最佳实践学派得到深化和实证数据的支持。
当前企业招聘工作现状研究
& 企业招聘是企业人力资源管理的基础工作，也是首要的一步。本文从企业角度出发，对现阶段我国企业在人员招聘工作过程中存在的问题进行了深入浅出的，试图从理论上提高企业招聘的有效性。
&随着中国经济的持续发展，在中国市场这个大舞台上，企业之间的竞争已日趋激烈。各种企业能否生存与发展取决于他们在竞争环境中是否处于相对优势的地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，因此企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。
& 选人、用人、育人、留人& 构成了现代企业人力资源管理的四大基本职能，作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。当前人力资源配置的社会化市场化程度不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出。那么，怎样及时找到合适人才、提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率，是任何企业都在招聘工作中面临的巨大挑战。本文针对企业在招聘工作的现状进行了全面的梳理，发现企业招聘工作中存在着诸多的问题：
一、人才概念模糊 目前，我国企业对人才的理解存在两大误区，首先，将人才理解为高学历、深资历，认为应聘者的学历越高越好，工作经验越丰富越好，造成受聘人员水平和能力与岗位不相适应。当然，应聘者的知识掌握程度和学习能力等都与这些因素有关，但对于& 才& 的衡量来说，还更应注重人的其他方面的重要能力，如：创新能力、学习能力、团队协作、组织管理能力等。其次，用人求全，要求过高。不能否认，各方面素质能力强的人相对于能力素质差的人来说是有优势的，但是人岗匹配不适就难免会打消人才的积极性。
二、招聘前期准备工作不足 第一，无长远的人力资源规划。 当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。企业因为缺乏长远的人力资源规划，导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。例如，有一家企业在招聘广告上写着招聘& 项目经理、营销经理、人力资源经理、技术人员& 等职位及大概要求。实际上，该企业还处于创始阶段，企业的有关战略定位、组织结构设置都还不十分明确，在具体选聘人员时，将& 经理& 当作行政人员使用，并考核录用。这样的招聘只知道&要人&，而非目标明确的&引用&。 其次，因缺乏长远的人力资源规划，导致企业无规范化的招聘程序。很多企业只是等到工作岗位出现空缺或招人时才开始考虑招聘，同时认为招聘就是简单的收集简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门。 第二，缺乏详细的工作和职位说明书。 在我国很多的企业中没有明确的工作报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。还有一些企业的职位说明书每年都一样。他们的人事管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招聘工作并以此提出对招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展的需要。 在缺乏科学的岗位和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求，但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。还有些招聘人员严格、僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才，这样无形中就会因为一些错误的理由而拒绝企业所需要的人才。
三、招聘实施过程不合理。第一，招聘渠道选择不当。一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。第二，招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，& 同时也是一门艺术。有的企业招聘人员的着装及与表达反映出自身素质不高，对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选技术，直接影响了企业的形象及招聘效果。第三，没有采取有效的初选步骤。无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，许多招聘人员在预挑选申请人的时候会被履历表的表面信息所迷惑，不能从中分辨出真正有价值的东西。而一些招聘工作者也因为过分地相信自己的主观判断，没有对应聘人员的履历表进行审核，从而影响招聘工作的信度，使企业无法招到真正需要的人才。
&四、忽视求职者的价值观 企业在招聘人员时，很少关心求职者的价值观，能否融入公司的核心理念、企业，性格特征是否适应特定的岗位等。现在很多企业都认为招聘只是一件例行公事，没有考虑到招聘目标和与企业之间的匹配。有一些民企着眼于近期利益，认为招来现用无需培养，特别挑剔应聘者的经历，甚至非得五年以上工作经验，而对应届大学生却不屑一顾。浙江金华某一生产资料有限公司在招聘中就倾向于应届毕业生，认为应届毕业生经历单纯，理论基础好，可塑性强，与企业的价值接融快，可以大大提高企业招聘的效率。
五、面试缺乏合理性，存在误差和偏见 几乎所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录取与否。面试时招聘者可以通过与应聘者面对面的谈话，考察其各方面的能力等，从而确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但在现实中很多企业在招聘面试时没有对面试过程进行科学规划面试，也存在一些面试安排不合理、效率低、质量差等常见问题： 第一，面试准备不充分、问题没有针对性。许多企业在通知面试时，往往是临时的，不知道根据岗位应采取何种面试方式。在面试过程中，随性地问几个问题，且问题没有针对性。 第二，不能客观准确应聘者的能力。优秀人才往往不是优秀的面试者。因此通过面试技巧来评判一个人的能力是一种糟糕的方法。优秀人才在面试中会和其他人一样紧张。紧张情绪会显露在贫乏的眼神接触，缺少交流回答，问题简短或不够深入，以及缺乏自信等方面。这就造成了许多企业招聘到了具有良好面试技能而缺乏实际工作能力的人，而一些具有优秀工作能力的人才却由于面试中的不良外在表现而落选。 第三，容易出现心理倾向和偏见。面试本来就是主观性很强的一项工作，许多招聘人员在招聘时，对心理倾向和偏见缺少认识和控制。引起偏见的原因有很多，比如：以偏概全、招聘压力带来的偏见；应聘者的糖衣炮弹、太多的预测指标、个性而不是职业技能等。特别是招聘时，面试人会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现而把其他诸如聪明、能干等优点一并加在其身上，即产生心理学上所说的&晕轮效应& 。
六、忽略企业理念和市场宣传 在应聘的过程中，很多应聘者都是通过招聘人员的行为来评定企业的和管理水平，因此，不管他们是否能成为企业的员工，都将是企业的宝贵财富，因而要重视和尊重他。然而，有些企业并非如此，他们似乎没有看到应聘者的潜在的市场主体作用，对未录用的人员不仅没有感激之情，还把这些应聘者当作& 垃圾& 一样随意抛弃，或者没有意识到他的重要性，对于落选者的资料也没有保存，没有做好人才储备的工作。 七、缺乏适当的成本预算和效率度量 许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。特别是有些成长中的中小民营企业，没有规范的招聘流程，更谈不上对招聘流程进行成本度量和预算，只是盲目地扩大招聘规模，增加招聘投入。 综合上述这些招聘工作的现状，可以作出推断，如果& 选人& 起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着& 选人& 职能的招聘部门，在扎实的做好日常招聘工作的同时，也要借鉴国内外企业的成功经验，建立有效的招聘体系，提高招聘的有效性。
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