文化是差异化竞争优势之本
只有文化的差异化,才是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本什么是管理模式, 管理模式,通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其他企业不一样的地方,从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面,也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说,不同的国家的企业有不同的管理模式,而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性,如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式,它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理,以法制为主体的科学化管理。日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列工资制、享议决策制等为特征,重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。这种价值观基本代表了人本理论的观点,将管理看成是发挥人的积极性的方法;“管理就是如何使资源收益最大化”,这种价值观是典型的...&
(本文共2页)
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在信息社会里，商品广告铺天盖地，同质同效的商品种类繁多，市场争夺日益激烈。同时消费者面临众多的商品，常常会感到迷惑无所适从。企业要想战胜竞争对手，让自己的产品或服务为消费者接受，最重要的就是占据消费者的心理，把竞争对手的产品挤出去，实现这一目标的唯一途径就是—一市场定位。 市场定位是指公司设计出自己的产品或形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。定位要求公司能确定向目标顾客推销差异的种类及具体差异。很显然，市场定位就是塑造差异，寻求差异化竞争优势的过程。 当一个企业能够为买方提供一些独特的，对买方来说不仅仅是价值低廉的东西时，这个企业就具有了区别于竞争厂商的差异化竞争优势。市场定位正是向目标顾客提供某种独特性的价值，因而形成了有别于竟争对手的差异化竞争优势。本文从市场定位的四个步骤：确立目标市场，分析竟争对手；识别自身存在的差异化竞争优势；选择合适的差异化竞争优势；定位的传播与沟通，并结合上海绿谷（集团）有限公司生产...&
(本文共5页)
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本文紧密结合研究对象——君乐美,采用历史文献分析的方法,深入探讨高管团队特质理论在实践中可践行的条件、构成因素及其相互关系,并力求进一步探讨这些因素对差异化竞争优势的生成产生的影响。在市场竞争日益激烈的今天,取得差异化竞争优势是企业获得生存和发展的重要手段,所以受到越来越多的企业的关注。差异化竞争优势主要体现在产品差异化、市场差异化、服务差异化和形象差异化四个方面。提升顾客价值是差异化的基础,创新是保持差异化的关键,正确的服务理念和先进的营销理念是差异化的主要因素。只有不断创新才能做到与时俱进,使企业保持持续领先的竞争优势。高管团队作为企业的高层领导者,掌握着企业核心资源,对企业愿景、战略方向和决策制定起着决定性的作用。所以,探讨高管团队如何影响企业差异化竞争优势将具有重要意义。以往研究主要集中在团队人口统计特征对组织绩效及竞争优势的影响研究,例如：年龄、性别、教育背景、任职年限等。从团队的表面特征进行研究,主要是由于人口统计学...&
(本文共58页)
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20世纪80年代以来,在科技革命尤其是网络技术的推动下,企业间的经济交往与合作日益频繁和深入,各种管理模式蜂拥而出：核心竞争力,业务流程再造,供应链管理,价值链管理等等。通过这些新的管理模式的运用,为企业带来了活力和动力。然而,单一企业难以满足顾客多样化的需求,同时,企业分工进一步深化,从最初的产业间分工发展到产业内分工,再到价值网的生产方式,分工日益表现为同一产品内部不同工序、不同要素密集度、不同价值增值的各个环节间的分工。企业之间的竞争也从最初的价格竞争转变成非价格竞争,从对抗转变成双赢,从规模生产演变成大规模定制,从价值链演变成价值网。价值网是一种价值生成、分配、转移和使用的网状结构,由利益相关者之间相互影响而形成,对现代企业的经营方式、价值增值方式和组织结构等产生深远影响。根据迈克尔·波特的竞争理论,企业的的竞争战略包括差异化、成本领先、目标集聚这三种基本竞争战略,企业通过实施这三种基本战略获取竞争优势,其中目标集聚战略...&
(本文共147页)
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一、差异化竞争——我国航空公司建立竞争优势的重要途径迈克尔·波特认为,企业建立自己竞争优势的策略无外乎两种,即低成本策略和差异化策略。所谓的差异化竞争策略,就是将整体市场划分为若干细分市场,企业根据各细分市场上消费者的要求差别,分别设计不同的产品,采用不同的营销组合方案,多方位或全方位地满足其要求。实行差异化竞争,是我国航空公司建立竞争优势的重要途径。这主要是由于目前我国航空运输产业存在高度的同质性。主要表现在:第一,产品的同质性。我国众多航空公司中,无论是机上服务,还是市场营销的附加服务上,都具有极强的相似性,无论哪一家公司都没有形成不可替代的市场效应。第二,市场目标同质化。大多数公司的竞争战略选择趋同,几乎所有的国内航空公司都可以经营客、货运载服务,瞄准的都是整个大市场,而不是针对某些特定的细分用户群体,这就导致各家航空公司在经营业务上全而不专,没有特定的细分市场。第三,销售渠道和促销手段的同质化。目前我国航空公司的主要销售...&
(本文共3页)
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鉴于金融危机的影响,加之航空业经营中诸多内部问题的出现,当前全球航空业面临许多困境,我国航空公司也面临着巨大冲击。在全新国内外竞争局势下,积极培育能够适应动态环境的核心竞争力,这是我国民航“十一五”发展壮大的战略基础。差异现象对我国航空公司竞争具有重要的启示意义,但目前仍存在诸多法律障碍,必须在剖析这些障碍的前提下对我国航空公司竞争的差异化进行解读。事实上,我国航空公司规模不经济的问题尤为突出,在主要的航空大国已实现航空公司的联盟化、大型化和集团化的背景下,竞争差异化战略的目标实现将面临诸多障碍,具体表现在理念更新、内容设计、制度实施以及效果评价等四个方面。据此,我国航空公司差异化竞争的法律对策可以从宏观、中观以及微观等三个层次展开：我国航空公司差异化竞争的宏观法律对策可分为政府的宏观调控导向以及航空业监管部门的职能重塑两个方面；我国航空公司差异化竞争的中观法律对策可以从核心竞争力诉求、目标优化、体系构建、利益协调法律机制等四个...&
(本文共38页)
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第二章 薪酬管理总论
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基层增活力&金秋硕果丰---农行江西分行全面创新网点管理纪实
农行江西丰城支行营业部，员工们正在一起热烈讨论着省分行近期下发的有关营业网点管理的文件，发自内心的笑容洋溢在每个人的脸上。“有了省行这些政策，我们营业网点人员的积极性全都调动起来了，个个都干得有劲。以前不主动营销客户的，现在都主动预约客户了。”丰城支行营业部主任熊国荣谈到网点的发展很有感触。
今年以来，农行江西分行全面创新网点管理，先后出台了有关营业网点主任管理、营业网点员工队伍建设、中间业务战略工资配置、营业网点营销费用穿透式配置等一系列的管理办法，从人、财、物全力助推营业网点大发展。
人事激励到位
“现在省行明文规定，以后各分支行要将60%以上的副科级干部岗位，面向基层营业网点主任开展定向选拔。今后还要把具有营业网点主任工作经历作为选拔副科级干部的必备条件。有这么好的政策，你们还有什么犹豫的？沉下心好好干就是了。”丰城支行副行长揭萍爱在营业网点主任座谈会上如是说。
为做活营业网点，提升营业网点岗位吸引力，农行江西分行改革完善了一系列的政策措施，给表现优异的网点主任提供更好的成长平台。在干部提拔上，今后原则上60%以上干部要有网点主任经历；在薪酬上，尽量做到让网点主任的薪酬和市场接轨。同时，为提升网点工作人员的积极性，在薪酬分配上加大了向网点倾斜力度，并实施了基层员工差异化年功津贴制度。在网点考核上，建立以绩
效积分为主、产品计价为辅的网点绩效积分管理办法，实现网点绩效与员工绩效的有机统一。
针对当前网点人员不足的现状，该行通过开展机关交流、借调人员清理，进一步压缩机关在岗在编人员，定向增配营业网点营销人员等多种途径和措施，努力挖掘内部人员潜力，全力充实基层营业网点人员。还明确规定，今后新招聘的大学生全部分配到营业网点，其中60%以上补充到县域网点，三级行机关实行“零”分配。并有计划地将工作有一定年限的“校园招聘大学生”由柜员岗位调整到网点主任（副主任）、运营主管、大堂经理、客户经理等岗位，满足网点人员配置需要。
资源配置到位
“现在员工都能很直观地感觉到自己的收入得到提高，都卯足了劲，客户经理基本每天都通过电话、上门等方式对客户进行挖掘营销，而且每个星期都会开展扫楼或市场的营销活动，营销业绩稳步提升。省行的对网点发展的政策对员工的触动是很大的”。南昌洪城支行副行长刘明亨情不自禁地说道。
今年7月份，农行江西分行下发了《营业网点营销费用穿透式配置管理办法》，按照网点分类和客户维护拓展情况，根据部门提供的基础数据进行测算，计算并公布每个营业网点的营销费用配置额，按半年穿透式配置营销费用到营业网点。营业网点营销费用包括网点基础营销费用和客户维护拓展营销费用，其中客户维护拓展包括个人客户和对公客户维护拓展营销费用。从7月份首次配置情况来看，该行给每个营业网点半年的配置金额达到30万元至3万元不等，成为营业网点客户维护和拓展的助推器，也改变了以往营业网点只做零
售业务，不做对公业务的现状。
与此同时，该行为充分调动营业网点开展中间业务的积极性和主动性，还专门配置了一笔中间业务战略工资，根据营业网点中间业务收入情况、四行份额和发展前景预期等，穿透式配置中间业务收入战略工资到营业网点，按月考核兑现，从而有效激发营业网点营销积极性，推动全行业务发展。
“资源穿透式配置实施后，网点员工的营销积极性明显得到提升，网点的员工只要发现潜在的目标客户都会开展针对性的营销。”南昌喜盈门支行行长胡文化向笔者介绍。该支行每天会在夕会对员工营销成果进行统计并通报，奖励更加透明，员工每天都能及时得知自己的营销收获，现在该网点平均每天都能开立借记卡20余张、手机银行30余笔，较实施前提升了近四倍，存款也较6月底上升1000余万元。
轮训力度到位
“我当网点主任七、八年了，从来没有经历过覆盖面这么广、培训力度这么大的培训。”农行南昌洪盛支行行长黄铁珠认真地说道。
从6月初至8月底，农行江西分行由省分行专门组织开展了9期营业网点主任岗位职业轮训工作。轮训面达100%，每期轮训时间不少于７天，轮训的主要内容涵盖了具体业务、危机应对、团队管理和同业观摩等，轮训力度创历史之最。
该行每年还将有计划地安排一部分优秀网点主任到外地高等院校进行专项进修，不断提高网点主任的综合素质和管理能力。鼓励网点主任参加理财师、内训师、人力资源管理师等专业资格考试，对获得资格证书的网点主任给予一次性奖励。
评价管理到位
该行在加大政策扶持的同时，还狠抓各项政策的落地后评价管理。对营业网点主任实施精细管理，实行营业网点主任管理“一把手”负责制，规范其日常行为管理，加强其考核管理，督促营业网点主任依法合规履职。
“我们这次调研就是要专门下去看看，各级行是否将省分行配置的战略工资和营销费用真正用在营业网点，有没有出现截留现象。”该行省分行财务会计部主要负责人黄斌严肃地说道。
为确保战略工资和营销费用穿插到位，该行还专门派出调研组深入一级支行和营业网点，了解战略工资和营销费用的管理情况、实施成效、意见建议等。同时，明确规定，省分行配置的战略工资，按月考核兑现，并全额兑现至营业网点。对配置的营销费用，建立公示制度，在省分行办公资源网上进行公布，还要求至少半年对产出效益情况进行分析，并将营业网点营销费用纳入财会监管范畴，定期开展财会监管，确保每一分钱都用到实处。（李淑芳 于兰）
供稿：农行江西分行
(责编：帅筠、黎中元)
手机读报，精彩随身，移动用户发送到RMRB到，订阅人民日报手机报。厦门钨业股份有限公司薪酬设计指导原则(2013年4月)
厦门钨业股份有限公司薪酬设计指导原则(2013年4月)
&&&&XTC&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&制订部门：企业管理中心
文件编号：&&&&&&&&&&&&&&厦门钨业股份有限公司&&&&&&&&&&&&&&&&&制订人：
版本版次：1.0&&&&&&&&&&&&&薪酬设计指导原则
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&制订日期：
审核：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&批准：&&&&&&&&&&&日期：
1&&&目的
1.1&分配机制决定着企业的活力，薪酬制度是分配机制的重要组成部分。
1.2&根据《厦门钨业股份有限公司经营管理大纲》及现代企业管理的要求，在总结薪酬试点企业经验的
&&&&&基础上，制定本指导原则，旨在创建一个基本统一的薪酬制度和薪酬结构，以有利于集团管控及集
&&&&&团内的人员交流，发挥集团优势。
2&&&适用范围
2.1&本文件适用于厦钨总部及所属的全资及控股工业企业。房地产公司参照本原则中的标准与要求设计
&&&&&公司的薪酬体系。
3&&&定义
3.1&职位、岗位，本制度统一使用“岗位”。
3.2&职类、岗位类别，本制度统一使用“岗位序列”。
3.3&对岗位序列划分“层级”，本制度统一使用“岗位级别”，并规定相应的“岗位级别数”。
3.4&薪资设计方面，本制度统一使用“薪级、薪档、级差、档差”等名词。薪档是薪级的再细分。
4&&&职责
4.1&董事会
4.1.1&负责制定公司（集团）薪酬政策。
4.1.2&批准公司薪酬预算和公司薪酬决算。
4.2&总裁
4.2.1&审批集团各公司的薪酬计划和薪酬总额。
4.3&行政副总裁
4.3.1&审核总部及各下属公司薪酬体系设计方案，必要时组织内部或外部人员协助下属公司进行薪酬体
&&&&&&系设计的指导。
4.3.2&负责各下属公司总体薪酬支付水平的平衡。
4.3.3&审批各下属公司薪酬水平调整的方案，并向总裁会报告。
4.4&总部企业管理中心
4.4.1&研究激励机制、薪酬模式，并依本制度的原则对下属公司进行业务指导、协调。
4.4.2&承担外部市场薪酬数据的收集，组织研讨。
4.4.3&接受下属公司薪酬制度、重大调薪方案的报备。
4.5&厦钨派出董、监事
4.5.1&按照本指导原则审查所履职公司的薪酬设计方案是否符合本指导原则。
4.5.2&依照本指导原则审查所履职公司薪酬预算和薪酬发放计划与实施。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第&1&页，共&15&页
XTC&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&&版本版次：1.0
4.6&下属公司总经理
4.6.1&贯彻总裁会有关员工激励、薪酬管理的精神。
4.6.2&负责本公司的薪酬总额和薪酬发放计划，确保“两个低于”原则的实现。
4.6.3&组织编制本公司的薪酬设计方案和薪酬调整方案。
4.7&下属公司行政副总经理
4.7.1&接受行政副总裁的业务领导，企业管理中心的业务指导。
4.7.2&遵循本制度，组织草拟本公司的薪酬设计方案和薪酬调整方案。
4.7.3&参与集团的员工激励、薪酬制度、薪酬水平研究，承担总部安排的&HR&研究课题或调研任务。
4.8&下属公司人力资源部门
4.8.1&负责薪酬数据调查、薪酬制度设计、薪酬日常管理。
4.8.2&提出本公司薪酬水平调整的整体方案。
4.8.3&总结、分析所在公司的薪酬数据、案例、建议，并报备总部企业管理中心。
5&&&薪酬体系设计的总体原则
5.1&薪酬体系设计的基本步骤
5.1.1&第一步：通过岗位价值评估，确定不同岗位间的相对价值，形成岗位-薪级矩阵。
5.1.2&第二步：结合内外部数据及薪酬激励策略，确定在不同薪级上企业愿意支付的工资范围（最大值、
&&&&&&最小值、中位值），并生成薪级薪档表。
5.1.3&第三步：设计薪酬结构（具体的薪酬构成项目），明确不同薪酬构成项目间比例关系及不同构成
&&&&&&项目的计算方法。
5.1.4&第四步：将薪级薪档表上各级各档的目标工资额根据事先确定的比例关系，切分到各薪酬构成项
&&&&&&目上。
5.1.5&第五步：设计不同类型人员的专业晋升通道。
5.2&薪酬体系设计的基本原则
5.2.1&组织体系、岗位体系、任职资格体系是薪酬体系设计的基础，各公司应建立健全并不断优化。
5.2.2&应重视员工能力的发展，评估员工胜任岗位工作的能力，做好能岗匹配。
5.2.3&应关注以下因素：岗位价值、员工能力、外部薪酬水平、岗位与任职资格通道级别的关系、不同
&&&&&&类别岗位之间的横向比较等。
5.2.4&树立薪酬与“能力、岗位、绩效”合一的薪酬体系设计思想（3P&理论，为岗位付薪、为能力付薪、
&&&&&&为业绩付薪）。
5.2.4.1&为岗位付薪（岗位价值导向原则）：即“岗位工资”。由于岗位的责任不同、技术难易程度不
&&&&&&&同、工作环境不同，为岗位付薪体现了岗位对企业效益的贡献大小。通过岗位价值评估，确定
&&&&&&&岗位级别，并将薪酬级别与岗位级别进行对应，以引导、鼓励员工从事有难度的岗位、艰苦的
&&&&&&&岗位。
5.2.4.2&为能力付薪（个人技能导向原则）：即“技能工资”。由于员工能力有大小，“技能工资”体
&&&&&&&现同一岗位不同人员能力、经验的差异，鼓励员工提高技能。
5.2.4.3&为业绩付薪（个人绩效导向原则）：即“绩效工资”。员工薪酬与其绩效挂钩，以目标绩效、
&&&&&&&工作结果为导向。“绩效工资”属浮动工资，主要以“绩效奖”的方式体现。
5.2.5&薪酬设计应侧重于员工能力成长，以保障企业快速发展对高素质员工队伍的需求。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第&2&页，共&15&页
XTC&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&&版本版次：1.0
5.2.6&灵活、因地制宜的原则。针对制造业、矿山等不同产业，及研发与销售、科室与生产计件等不同
&&&&&&工作性质，可以设置单项奖、其他激励模式，包括对技术人员的专项奖励措施。但皆应利用目标
&&&&&&绩效管理工具，纳入薪酬管理体系。
5.3&薪酬水平的设计原则
5.3.1&在人员精简、高效的前提下，使员工的人均年收入略高于区域或行业相应水平，实现员工与企业
&&&&&&的双赢。
5.3.2&公司整体效率优先原则：即坚持“两个低于”原则，工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度、
&&&&&&实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。
5.3.3&各公司应主动收集、调研外部薪酬数据，并汇报总部企业管理中心。企业管理中心进行比较分析
&&&&&&后，提交总裁班子作为薪酬水平决策的参考，然后将意见分发各公司。
5.3.4&外部竞争性原则：设计具体岗位薪酬水平时，应与外部薪酬数据进行对照，确保薪酬对外具有一
&&&&&&定的竞争力和吸引力。各公司在制定薪酬水平或调整工资时，应有外部数据的支撑。
5.3.5&当外部竞争性与内部公平性出现冲突时，涉及竞争性、市场化程度较高的专业、工种，必须优先
&&&&&&考虑外部竞争性。比如，钳电、IT&人员、新大学生等。
5.3.6&引进发展所需的专家、特殊人才，应按人才稀缺程度等市场原则办，不拘泥于内部现有人员的平
&&&&&&衡。
5.3.7&由于人力市场变化、招聘执行、内部调薪、内部重点领域的变化，薪酬内部平衡也会发生变化，
&&&&&&各公司应在合适时机做出薪酬的系统性调整，不宜使矛盾长期存在。也不应为回避矛盾，不敢打
&&&&&&破薪酬平衡，造成吸收高级人才、大学生、技师等新生力量的困难。
5.4&关于集团统一薪酬标准与按属地市场水平的管理原则：
5.4.1&为重点保证某些骨干力量、或由于统一调配的需要，某些岗位、岗位序列或群体，执行集团统一
&&&&&&标准、统一平衡薪酬水平，以厦门的薪酬水平为准。当地标准高于厦门地区的，按孰高原则。
5.4.2&各分子公司高管、二级及以上核心技术人员、财务经理、IT&经理，其岗位薪级上下限按所属公司
&&&&&&类别控制，薪酬标准执行总部的薪级薪档表。
5.4.3&首席工程师直接执行总部的薪级薪档表。
5.4.4&上述人员的评价、定薪工作由总部企业管理中心牵头负责，具体发放由各公司负责，执行双重管
&&&&&&理，具体流程、表单、权限另行设计。其中，财务和&IT&经理的工资、奖金等由总部负责发放，二
&&&&&&级以下公司财务经理的工资、奖金由二级公司报总部企业管理中心核定，由二级公司发放。其他
&&&&&&福利由各公司负责，但皆不得双重享受。
5.4.5&技术序列中的“资深工程/会计师”，一类企业&14&薪级、二类企业&12&薪级、三类企业&11&薪级以
&&&&&&上（含）的“高级工程/会计师”，其薪酬标准执行总部的薪级薪档表。工资的具体评定与发放工
&&&&&&作由各分子公司负责。
5.4.6&专业序列、生产操作序列岗位，应按属地原则，执行按地区系数换算后的所在公司专属的薪级薪
&&&&&&档表。
5.4.7&新办公司的总体薪酬水平在正常运营前，当地招收的所有员工基本应按属地原则，高管及外派人
&&&&&&员原来工资高出当地薪酬水平的，由派出单位补差。
6&&&薪级薪档表的设计
6.1&在综合考虑厦钨企业分布的地区薪酬水平、薪酬现状、集团薪酬策略、未来人员发展空间等因素的
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第&3&页，共&15&页
XTC&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&&版本版次：1.0
&&&&&基础上，确定在不同薪级上的薪酬范围（最大值、最小值、中位值）。
6.2&合理设置薪级薪档数、级差、档差、重叠度，形成科学合理的薪酬曲线，并生成薪级薪档表。厦门
&&&&&地区薪级薪档表为母表、集团表，各地区按“地区薪酬水平系数”折算生成地区表、主要是各档薪
&&&&&资额的变化。同一地区的企业套用同一张薪级薪档表，但同一地区不同级别的企业适用的薪级范围
&&&&&不同。
6.3&不同类别的公司，适用的薪级数不同：一类公司&25&级，二类公司&23&级，三类公司&21&级，公司类别
&&&&&如有调整，对应的薪级做相应调整。集团整体薪级的划分同一类公司，另外加长三级（25+3），应
&&&&&用于董事长和总裁、副总裁、事业部总经理。各公司的类别见《下属公司分类管理办法》。
6.4&薪级、薪档数目的设定。为满足不同薪酬水平公司的需要、并保证集团年标准收入薪级薪档表的统
&&&&&一性，本设计已采用“档差小、档数多、小步快跑”的思路，供各公司灵活使用：各公司可以在
&&&&&13&档内，针对全体或不同的序列、不同的岗位限定不同的“薪档”范围。如果各分子公司希望提
&&&&&高薪酬提升的激励性，可以在加薪时采用一次提一档或两档等不同的做法，但不应改变薪级薪档表，
&&&&&以便集团的统一和对比。
6.5&集团薪级薪档表（母表），含“固定工资+绩效奖金”，不含津贴、专项奖励、现金福利。厦门地区
&&&&&的公司直接套用本表。具体见附表&1《厦门地区年标准收入薪级薪档表》。
6.6&各地区薪级薪档表。厦门以外的地区在厦门地区标准的基础上乘以当地薪酬系数，形成属地化的年
&&&&&标准收入薪级薪档表，见附表&3《其他各地区年标准收入薪级薪档表》。总部企业管理中心参照各
&&&&&地政府颁布社平工资或薪酬市场调研数据，统一测算各地区的薪酬系数，如测算出的薪酬系数低于
&&&&&0.7，则直接确定&0.7&为本地区薪酬系数，地区薪酬系数报总裁班子审批。各个地区的薪酬系数见附
&&&&&表&2《各地区薪酬系数》。
6.7&年标准收入的薪级薪档表、各地区薪酬系数原则上每三年调整一次。由于特别行业、特殊情况，经
&&&&&企业管理中心论证、总裁会批准，可以个别调整地区薪酬系数。
7&&&薪酬结构设计
7.1&集团将逐步完善薪酬体系，包括固定工资（基本工资+岗位技能工资）、绩效奖金、综合性津贴、长
&&&&&效激励（包括落实科技成果分享等）和福利（年金、住房、交通、休假等），使员工对自己的收入
&&&&&有明白的概念和规划。
7.2&集团总部及各下属公司实行以薪级薪档表为基础的、集团统一的岗位技能工资制。在该模式下，基
&&&&&本薪酬结构如图&1&所示，包含工资奖金、津贴、专项奖励及现金福利等四大类收入项目。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&图&1&基本薪酬结构
7.3&薪酬结构设计就是将各薪级、薪档所对应的年标准收入通过科学合理的方式拆分为固定与浮动部分
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第&4&页，共&15&页
XTC&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&&&版本版次：1.0
&&&&&的过程。其中固定部分包括基本工资、岗位技能工资；浮动部分包括月绩效奖金基数与年绩效奖金
&&&&&基数，并参与绩效考核。
7.4&切分的方法与步骤：
7.4.1&为满足不同工作性质的管理需要，首先按四个岗位序列，再依薪级高低，分别设置各薪级的固定
&&&&&&-浮动比例。
7.4.1.1&与企业经营绩效相关性越强的岗位类别，其浮动部分的比例越大。如管理序列中的“中层管理
&&&&&&&者”浮动比例控制在&45~55%范围；高层管理者浮动比例不低于&50%；专业序列中的“销售子序
&&&&&&&列”各薪级浮动比例应大于&40%。反之，其比例应越小，如生产操作序列各薪级浮动比例控制
&&&&&&&在&20~30%范围；技术序列、专业序列各薪级浮动比例总体上控制在&20~35%。
7.4.1.2&岗位级别（薪级）较低、收入较少的群体，为稳定其生活，浮动比例应小些，如生产操作序列
&&&&&&&及其他序列中的较低岗位级别。
7.4.2&将固定部分细分为“基本工资”和“岗位技能工资”两部分。首先按所在城市最低工资标准的&60~80%
&&&&&&确定“基本工资”金额，然后计算“岗位技能工资部分”=（固定部分-基本工资），同理计算其
&&&&&&占比。
7.4.3&将浮动部分细分为月浮动（月绩效奖金基数）占比、年浮动（年绩效奖金基数）占比。原则上，
&&&&&&岗位低的月奖（或季奖）比例可占浮动部分的&2/3；岗位高的，月奖（或季奖）占浮动比例从&2/3
&&&&&&到&1/2。
7.4.4&上述项目，按工资发放期切分到&12&个月，按绩效考核期切分到月或季。见附表&4《薪酬各项目比
&&&&&&例控制表》。
7.5&津贴、现金福利必须明示化，不可随意增加项目和标准，非规定项目或超标准，不得发放。各分子
&&&&&公司非工资、奖金项目占年总收入的比例不得超过&10%。对于特别重大的单项专项奖励，经总部
&&&&&企业管理中心审核、总裁班子批准后，可不作为控制比例金额计算。
7.6&薪酬各项目含义
7.6.1&基本工资
7.6.1.1&各公司的基本工资全员统一标准，每月固定发放，旨在保证员工的基本生活需要。
7.6.1.2&设立基本工资的作用之一，是作为物价变化的调节项目。根据&CPI&变化幅度、家庭基本生活费
&&&&&&&等影响员工生活的因素，合理设定、调整基本工资的金额。
7.6.1.3&各公司以当地政府公布的最低工资标准作为参照，一般控制在所在城市最低工资标准的
&&&&&&&60~80%。
7.6.2&岗位技能工资
7.6.2.1&岗位技能工资：是“为岗位付薪”、“为能力付薪”的具体体现，是本制度的核心内容。与员
&&&&&&&工所任职的岗位及个人技能水平挂钩。岗位环境的补偿作为津贴项目，不含在本项目中。
7.6.2.2&岗位技能工资的确定依据：岗位价值评估；任职资格评价；技能水平考核。
7.6.3&绩效奖金
7.6.3.1&月（或季）绩效奖金：由员工绩效奖金基数及月绩效考核结果决定。月度绩效奖金核算方式如
&&&&&&&下：
7.6.3.1.1部门经理月绩效奖金
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第&5&页，共&15&页
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&&&&&部门经理&&&&&&&&&&个人月绩效&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&个人绩效
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&=&&&&&&&&&&&&&&&&&×&公司绩效系数&部门绩效系数&×
&&&月绩效奖金&&&&&&&&&&&&奖金基数&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&考核系数
7.6.3.1.2部门经理以下人员月绩效奖金总额
&部门经理以下人员月绩效奖金总额=∑（Xi）×公司绩效系数×部门绩效系数（X&为员工月
&绩效奖金基数；i=1,2n，n&本部门经理以下员工总人数）
7.6.3.1.3部门经理以下人员月绩效奖金
&&&&&&&&&&&&&所在评价群体（部门/班
员工月绩&&&&&&&组）月绩效奖金总额
&&&&&&&&&=&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&×&个人月绩效奖金基数×个人绩效考核得分
&&效奖金&&&&&&&&（个人绩效考核得分×
&&&&&&&&&&&&&&&&个人月绩效奖金基数）
7.6.3.2&薪酬管理制度中的绩效奖金“考评”应引用《目标绩效管理制度》规定，包括考核项目、KPI
&&&&&&&指标等，不能造成制度间的相互脱节、矛盾。
7.6.3.3&各分子公司应依《目标绩效管理制度》引用“公司绩效系数”，以公司绩效任务书为依据，合
&&&&&&&理设计个人与公司绩效系数、部门绩效系数的挂钩比例。
7.6.3.4&要防止奖金“固定化”，应拉开差距。
7.6.3.5&按“及时奖惩”的原则，月绩效奖（或季绩效奖，两者选一）、年绩效奖都应及时发放，月绩
&&&&&&&效奖金（或季绩效奖金）原则上连同工资一并发放。
7.6.4&年绩效奖金：计算办法同月绩效奖金。
7.6.5&加班工资。各公司根据劳动法规及公司经营情况，合理控制加班频度和加班时间，以符合国家有
&&&&&&关规定，合理支付加班费为原则自行确定。
7.6.6&津贴
7.6.6.1&津贴类收入主要包含两部分津贴，工作类津贴、生活类津贴。
7.6.6.1.1工作类津贴是对员工工作贡献及特殊环境或高强度状态下进行持续作业现金补偿，主要包括：
&&&&年功津贴、岗位环境津贴、夜班津贴三种类型。
7.6.6.1.2生活类津贴是对员工在岗工作期间就餐、交通所产生费用进行的现金补偿，主要包括：用餐津
&&&&贴、交通津贴两种类型。
7.6.6.2&津贴项目的细分，以能区分工作环境、工作时间等特殊差异为原则，发挥吸引、补偿员工从事
&&&&&&&“艰苦或特殊工作”的作用。
7.6.6.3&津贴金额不宜过高，不应成为员工的主要收入来源。但对特殊岗位要有“吸引力”，要足于补
&&&&&&&偿岗位之间、工作性质的特殊差异。
7.6.6.4&津贴项目不宜重复计算。如，岗位环境津贴项目单列后，在做岗位价值评估时应剔除该因素，
&&&&&&&同时不宜再设“特殊岗位津贴”等重复项目。如果在岗位价值评估时已包括领导责任因素在内，
&&&&&&&也不宜再设“职务津贴”项目。
7.6.6.5&年功津贴
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&&&&&&&（1）&&&年功津贴是对员工在本公司的工作年限及所作贡献进行的现金补偿，以鼓励员工树
&&&&&&&&&&&立长期为公司服务的思想。年功津贴采取累积制，月度固定发放。已累积的年功津贴为
&&&&&&&&&&&一固定数，不因当前所处薪级薪档的变化而变化。
&&&&&&&（2）&&&“年功”不等同于“工龄”，新增“当年年功”依个人的薪级，按年度增加。一般不
&&&&&&&&&&&再精分到薪档，也不必精分到元以下单位。
&&&&&&&（3）&&&因公司需要在集团内调动的员工，如保留原薪级薪档不作调整的，其“年功”可以
&&&&&&&&&&&合并计算。
&&&&&&&（4）&&&各公司以前对年功津贴形式不同，为了统一起见，各公司可采用合适的方式将以前
&&&&&&&&&&&的年功津贴转换为岗位技能工资不同的薪级薪档或作为特殊津贴保留，从&2013&年起按
&&&&&&&&&&&此指导意见实施。
7.6.6.6&岗位环境津贴
&&&&&&&（1）&&&岗位环境差异比较大，或部分岗位的工作环境比较恶劣，各公司可根据实际情况自
&&&&&&&&&&&行设立岗位环境津贴项目。
&&&&&&&（2）&&&岗位环境津贴是对员工在特殊作业环境下（高温、粉尘、噪音、刺激性或有害气体
&&&&&&&&&&&等）工作而进行的现金补偿，按员工在岗工作天数核计，月度发放。
&&&&&&&（3）&&&岗位环境津贴可以是将各种环境因素综合评价后制定的单项标准津贴，也可以是根
&&&&&&&&&&&据各种环境因素制定的各类分项津贴（如高温津贴、噪音津贴等子项目）。
&&&&&&&（4）&&&各公司需根据自身实际情况建立《岗位环境评价细则》（参考附件&1），每年组织岗
&&&&&&&&&&&位环境评价，并根据评价结果，对岗位作业环境进行分级后，对应不同津贴标准。
&&&&&&&（5）&&&评价小组应有广泛的代表性并带有群众自律性质，一般以一线班组长级员工为主。
&&&&&&&&&&&人力资源部负责组织、设计，生产管理部、生产副总参与最终结果的审核。
7.6.6.7&班组长列入生产操作序列管理，并单独设置“班组长职务津贴”。不同类别、不同地区的公司，
&&&&&&&其津贴标准可以不同，具体由各公司根据需要设定，但须报总部企业管理中心备案。
7.6.6.8&夜班津贴
&&&&&&&（1）&&&夜班津贴是对员工夜间作业而进行的现金补偿，按员工在岗实际工作天数核计，月
&&&&&&&&&&&度发放。
&&&&&&&（2）&&&夜班津贴应针对大夜班、小夜班及两班、三班倒等不同情况分别制定津贴标准，如
&&&&&&&&&&&下表所示：
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&夜班类型&&&&&&&&&&&&&&&&&&夜班津贴标准
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&小夜班&&&&&&&&&&&&&&&X&元/天
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&三班倒
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&大夜班&&&&&&&&&&&&&&&Y&元/天
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&两班倒&&&&&&&&&&&大夜班&&&&&&&&&&&&&&&Z&元/天
7.6.6.9&用餐津贴
&&&&&&&（1）&&&用餐津贴是对员工在岗工作期间用餐的现金补偿，按员工在岗工作天数核计，月度
&&&&&&&&&&&发放。
&&&&&&&（2）&&&享受企业提供的免费午餐（晚餐）人员，不应再发放用餐津贴。
7.6.6.10&交通津贴
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&&&&&&&（1）&&&&&交通津贴是对员工上下班途中所产生交通费用的现金补偿，按员工在岗工作天数核
&&&&&&&&&&&计，月度发放。
&&&&&&&（2）&&&&&乘坐厂车或公司专车上下班的人员，不应再发放交通津贴。
7.6.6.11&竞业禁止津贴：为保护公司的商业秘密，特设立该项津贴，仅限部分研发、技术等人员享有，
&&&&&&&具体办法另行规定。
7.6.7&现金福利
7.6.7.1&现金福利类收入是指企业以现金形式发放的面向全体员工的福利项目，主要包括各类过节费、
&&&&&&&防暑降温费等。
7.6.7.2&各公司根据薪酬预算结合实际管理需要设立现金福利项目并制定标准。
7.6.7.3&设立的现金福利类项目，必须有明确发放细则，原则上全员统一标准，但允许一些项目按不同
&&&&&&&岗位存在一定的差异，如防暑降温费可以按办公室和生产岗位制定不同的发放标准。
7.7&特殊薪酬设计
7.7.1&在执行岗位技能工资制模式的同时，各下属公司可根据实际需要采取计件工资、协议工资、销售
&&&&&&人员绩效奖或专项奖等灵活的薪酬模式作为补充。
7.7.2&执行“计件工资”，必须有效解决以下问题
7.7.2.1&必须以“质量、辅助工作、设备保养、安全”有保障为前提，特别在制造业或以技术含量较高
&&&&&&&的产品上，应慎重选用。
7.7.2.2&必须有科学的可量化的劳动定额、工时定额、单价计算依据为基础。
7.7.2.3&定额必须是可控、可变的，由于技术进步、装备改善带来的产量增加，必须能适时调高定额标
&&&&&&&准。
7.7.2.4&要处理好计件工资与基本工资、岗位技能工资、绩效奖金的关系，原则上，不能重复设置、重
&&&&&&&复计算。
7.7.2.5&计件工资原则上只适用于独立作业的岗位。
7.7.2.6&对流水作业、集体作业，需与“产量紧密挂钩”的，原则上应通过“绩效管理”中的&KPI&指标
&&&&&&&来解决，可以有较大的权重。
7.7.3&鼓励对销售人员超绩效进行奖励。
7.7.4&超额利润分享
7.7.4.1&超额利润奖不列入工资总额控制，但在薪酬计划表中单列。
7.7.4.2&各分子公司应用好、用活超额利润分享获得的工资额度，原则上，应用于对骨干员工的激励、
&&&&&&&特别贡献者的激励、项目奖等，并制定相关的细则。
7.7.5&专项奖
7.7.5.1&专项奖是企业对做出特殊贡献人员进行的除正常工资奖金及津贴收入外的额外奖励。每一个设
&&&&&&&立的专项奖必须要先有明确的设置目的及对应的发放细则、规范的表单审批流程。
7.7.5.2&受奖项目应是当前的管理短板或有利于打造企业核心竞争力的方面。
7.7.5.3&科技、管理项目应提前立项，设定目标、达标标准、评定程序，规范奖金发放流程。
7.7.5.4&专项奖可包括以下内容：
&&&&1.&技术进步奖：对技术人员及新产品研发参与人员进行的奖励；参照集团《技术创新成果鉴定、
&&&&分类和奖励管理办法》。
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&&&&2.&管理进步奖：重大管理体系的成功建立；重大管理项目的有效推进；其他已产生实际业绩的管
&&&&理创新、营销模式创新等。
&&&&3.&安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；各公司自定，集团对单位评奖。
&&&&4.&人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；
&&&&5.&研发线索奖：为公司产品研发立项提供线索并且被采纳而设立的奖励；
&&&&6.&合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励。
&&&&7.&节约奖：包括节能、原材料节约等。
7.8&新进人员定薪
7.8.1&应届毕业生定薪
7.8.1.1&实习期技术级的确定：急需专业、重点院校和优等生可在薪级薪档标准进行“高套”。经总经
&&&&&&&理批准招入的非公司急需、普通院校、能力一般的毕业生，原则上应“低套”或降级使用。
7.8.1.2&应届生按照导师制培养原则（另行制定），实行一年实习、三年跟踪考核，对其胜任力进行评
&&&&&&&价，即分为实习期考核、二年跟踪考核和三年跟踪考核，并根据考评结果进行薪级薪档调整。
7.8.1.3&实习期一般为一年，六个月考核一次。第一次考核为“优”“良”的人员可提前转正。实习期
&&&&&&&满后经考核合格，给予正式定岗。
7.8.2&社会招聘专业人员
7.8.2.1&新招收社会人员，若判定为能完全胜任该岗位，原则上按照岗位的薪级中位套档。技能或经验
&&&&&&&等特别优秀的人员可适当上浮；技能或经验等相对较差的人员应适当下调。
7.8.2.2&应先依据其实际能力，与本公司同序列或同岗位人员进行对比，然后确定其工资级别；没有同
&&&&&&&序列人员可对比的，可参照最相近的某一序列人员；完全没有可比性的，应参照学历、经验和
&&&&&&&社会上的行情确定工资级别。
7.8.2.3&招聘作为作业员的非应届大中专生作为“储备干部”的，其工资待遇按作业员标准。若其表现
&&&&&&&优异且公司需要时，另按相应岗位的薪级定薪。
7.8.3&引进人才（针对重要关键岗位）
7.8.3.1&属公司发展急需或紧缺专业的各类人才，可以采用灵活的薪酬政策。
7.8.4&招聘作业人员
7.8.4.1&可依考试及面试结果初步对其“本工种熟练程度或已有经验”做出判断，并归类为“生手、半
&&&&&&&熟手、熟手、资深”四大档，确定其薪级范围。
7.8.4.2&首次定薪时应简单与本岗人员对比后再确定其薪级薪档。
7.8.4.3&作业员转正后的工资定级，主要按岗位技能评价体系，只要其熟练程度、经验达到本班组同等
&&&&&&&水平的，按同岗同酬原则给薪，尽量做到公平。(老员工已在年功津贴中体现了工资的差异性。)
7.8.4.4&新进人员在试用期内实行两次考核，对于工资等级与工作责任和技能评价排名不相符时可给予
&&&&&&&调整。
8&&&定薪、调薪管理
8.1&薪酬水平的设计性调整
8.1.1&集团及各分子公司适用的年标准收入薪级薪档表由总部企业管理中心统一设计和维护；给员工定
&&&&&&薪的权力归各公司。年标准收入薪级薪档表的设计已充分考虑到各分子公司的薪酬范围和员工晋
&&&&&&升的空间，故各公司不得自行调整年标准收入的薪级薪档表。
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8.1.2&当国家政策和物价水平、外部薪酬竞争、企业效益发生重大变化，原有薪酬设计水平已不能适应
&&&&&&需要时,&需调整薪级档表时，总部企业管理中心、各分子公司人力资源部门皆可提出调整建议，
&&&&&&无论幅度大小一律经总裁会批准后才能执行。
8.1.3&企业类别调整时，各岗位序列的最低最高薪级范围可相应调整。
8.2&员工薪资调整：分为正常晋升（降薪）调薪与定期整体梳理两种形式。
8.2.1&应努力实现员工能力与工资晋升评价的程序化、常态化。员工薪资调整采用与任职资格、个人绩
&&&&&&效考评、个人岗位技能（胜任力）评价挂钩的办法，且应遵守本岗位/序列薪级薪档范围。
8.2.2&调薪的计算方法：依适用的薪级薪档表，确定其升级或升档后“年收入”的增加额，或确定一年
&&&&&&收入的提升幅度，然后遵从《薪酬各项目比例控制表》切分到各薪酬项目（含奖金基数的增加）
&&&&&&及月份。
8.2.3&正常晋升（降薪）调薪
8.2.3.1&公司员工在一定的工作期间，根据岗位技能评价（或任职资格）办法、年度考核办法，进行胜
&&&&&&&&&&任力评价，并结合日常考评结果进行工资等级调整。达不到绩效标准或胜任力要求的，应降低
&&&&&&&&&&薪档，降低薪档仍不够的，可以降低薪级。
8.2.3.2&因个人技能水平有较大提升，应提高薪级时，新的薪档一般从&1&档起。若出现新套级年标准收
&&&&&&&&&&入反比原年标准收入低，则在新薪级内按不低于原薪资的原则就近套档。
8.2.3.3&个人薪级、薪档的晋升，须符合目标与绩效管理、培训、任职资格等相关制度的规定。
8.2.3.4&岗位变动时工资的调整：岗位变动，应重新评定其薪资等级及岗位环境津贴，由调入部门负责
&&&&&&&&&&申报。岗位调动必须填写《岗位调动审批单》（见附表&5）。从高岗调到低岗的人员，除非是带
&&&&&&&&&&职锻炼，否则必须从报到的下月起按新工资标准计薪。从低岗调任高岗的人员，则根据员工个
&&&&&&&&&&人技能水平与高岗技能要求的匹配程度定薪。
8.2.4&定期整体梳理
8.2.4.1&统一调整和评定的时间安排：其频率要考虑管理的必要性，原则上每年梳理一次。
8.2.4.2&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&调薪对象的
&&&&&&&&&&筛选：全员参与（其中，试用期人员按试用期考核，实习期内大学生按培训管理办法执行），
&&&&&&&&&&不受年限、调薪次数的限制，但按公司《员工奖惩办法》、《公司目标与绩效管理制度》等规
&&&&&&&&&&定，不符合的人员不参评。格式见《不符合调薪人员名单》（见附表&6）。
8.2.4.3&定期整体梳理时，要将调薪方案及测算数据上报总部，由企业管理中心受理。整体调薪额度不
&&&&&&&&&&得超过工资总额控制的额度。格式见《调薪政策说明》（见附表&7）。
8.3&提出或申报的规定
8.3.1&新进人员定薪：人力资源部按薪酬管理制度提出套级意见，用人部门会签，格式参见《面试评估
&&&&&&表》（见附表&8）。
8.3.2&转正定薪：用人部门提出套级意见，人力资源部审核。格式参见《新员工试用期跟踪考核表》（见
&&&&&&附表&9）。
8.3.3&统一评定工资：人力资源部提供不符合晋级条件人员名单，见附表&6《不符合调薪人员名单》，
&&&&&&用人单位负责提出拟调薪人员名单及理由，格式见《拟统一调薪人员名单》（附表&10），上报人
&&&&&&力资源部，人力资源部按照薪酬管理制度和绩效管理制度进行核实和平衡后，上报分管人力资源
&&&&&&副总经理，最终由总经理审批。
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8.4&审批程序和权限
8.4.1&各分子公司的薪酬管理制度、年度预决算的审批权归各自董事会，分公司、工程技术中心审批权
&&&&&&归总裁会。各分子公司的薪酬方案由厦钨总部企业管理中心受理，预审后提交总裁会，厦钨派出
&&&&&&的董事、董事长依规定和总裁办公会的决定在各自董事会上表决。
8.4.2&各公司应明确薪酬分配的决策程序和权限，按制度办理。原则上，日常性、流程上已明确的要让
&&&&&&副总、部门、专业人员充分发挥作用，但关键事项的最终审批权、决策权要集中到总经理。其中，
&&&&&&中层干部及以上的薪资调整应经过经理班子审议通过。
8.4.3&调薪执行统一归口管理，用人部门为申报部门，人力资源部为具体承办和归口管理部门。分子公
&&&&&&司应成立薪酬管理小组，负责薪酬等级、额度的审核和各部门薪资的平衡。分管人力资源副总经
&&&&&&理为公司薪酬日常负责人，总经理为审批人。
8.4.4&新进人员定薪和转正定薪：按上述条款申报审核后，班长（不含，可按薪级划分）以下人员，由
&&&&&&人力资源部经理审核，分管人力资源副总为最终审批人；班长（含）以上的人员，人力资源部经
&&&&&&理审核后，上报分管人力资源副总经理审核，总经理为最终审批人。其中，应届生的定薪，分管
&&&&&&人力资源副总为最终审批人。
8.4.5&统一评定工资：由分管人力资源副总经理召集薪酬管理小组讨论，总经理审批。
8.4.6&正常晋升（降薪）调薪：按统一评定工资时的申报程序申报审核，班长（不含，可按薪级划分）
&&&&&&以下人员由分管副总、分管人力资源副总经理审核；班长（含）以上的人员由总经理最终审批。
&&&&&&具体见《正常晋升（降薪）调薪申报表》（见附表&11）。
8.5&各公司在各种规划中提出的“员工收入发展规划”或实际的薪资调整，不得违反“两个低于”的原
&&&&&则。
9&&&晋升通道与员工能力评价
9.1&晋升通道总体上划分为&“管理序列晋升通道、技术序列晋升通道、专业序列晋升通道、生产操作序
&&&&&列晋升通道”四个通道。具体参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》的规定。
9.2&双重职业发展通道：
9.2.1&公司提倡“爱岗敬业，干一行爱一行”，提倡从基层做起、夯实职业基础。各公司应建立明确、
&&&&&&科学的晋升通道，对于毕业生，一般应是“Y”字型。“Y”的底部是基础，应在基层、一线工作
&&&&&&几年后（如&5&年），再根据工作机会、自身特点选择走技术通道或管理通道。各级主管应主动为
&&&&&&下属的职业发展提供辅导。
9.2.2&为鼓励技术，部门经理（含）以下人员允许走“管理、专业技术”双通道，管理岗位不变，但可
&&&&&&按孰高原则走“专业技术通道”。其前提是参评的专业和所任职的岗位紧密相关。
9.2.3&鼓励技师、技工留在现场。若技师脱离现场，从事专职的技术工作（或管理序列）工作后，应按
&&&&&&技术人员的要求重新评价包括理论要求等，不再享受“向现场技师倾斜”的照顾。
9.3&横向职业发展通道：由于公司岗位、个人能力的局限，员工不可能一直向上升迁，允许“横向变换”，
&&&&&但以有工作机会为前提。
9.4&员工能力评价总体原则：
9.4.1&“能岗匹配”的原则：应比对“岗位级别——任职资格级别要求——个人的实际能力”三者的匹
&&&&&&配关系。
9.4.1.1&胜任：员工能力可以达到其承担岗位的能力要求。
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9.4.1.2&欠胜任：员工的能力未达到其承担岗位的能力要求，即出现了小材大用的情况。
9.4.1.3&过胜任：员工的能力超过其承担岗位的能力要求，即出现了大材小用的情况。
9.4.2&&&&&“一专多能”的原则：可作为技能项目选择和权重配置的指导。
9.4.2.1&一专：指专精于“本岗位”所需的技能。只要符合“一专”的要求，就算胜任工作。
9.4.2.2&多能：指还会其他多样专业技能或还能胜任其他岗位工作。对本岗有益或本企业需储备的“其
&&&&&&&&&&他能力”，应承认其价值。
9.4.2.3&在评分设计上：如果“一专”是&100&分，那么“多能”就是附加分；精专“一项技能或岗位”
&&&&&&&&&&达到行业较高水平，同样应给加分。
9.4.2.4&专才与通才：企业更多的岗位需要的是“专才”，协调性岗位、领导岗位可能需要“通才”。
9.4.3&在薪酬上，应先考虑当前岗位的胜任能力，后考虑未来职业通道或调岗的能力。在培养上，应重
&&&&&&&&&视未来能力。
9.4.4&还可多维度区分能力程度。针对一个“岗位任职过程”，区分为“生手、半熟手、熟手、资深”
&&&&&&&&&等；针对一种专业或职类通道，区分为“专员级”、“高级专员级”、“资深专员级”等；或将
&&&&&&&&&薪档区分为适用于“基础级”、“胜任级”、“优秀级”等几段。
9.5&要求各公司建立任职资格体系，或采用其他简单易行的员工岗位技能评价办法。具体工具、方法，
&&&&各公司可根据自身需要选用。参考附件&2《任职资格体系建设细则》。
9.5.1&按单个岗位设计的“职业发展通道及任职资格”。如薪酬岗位，设类似“薪酬专员——高级薪酬
&&&&&&&&&专员——资深薪酬专员”的晋升通道。在能力评价上，如同上述的“一专”。该模式评价指标与
&&&&&&&&&实际工作较相关、明确，并有利于对每个岗位的上下薪级进行控制。
9.5.2&按“职类”设计的职业发展通道及任职资格。如：“薪酬、绩效、招聘、培训”等岗位、工种，
&&&&&&&&&归并为“人力资源职类”作为通道。在能力评价上，如同上述的“多能”。该模式下，员工通用
&&&&&&&&&性好、综合能力强、有利于人才储备。
9.5.3&任职资格等级标准设计的模式，推荐采用“工作过程行为+素质模型”的方式。分三层的维度：
&&&&&&&&&&1)&全员通用职业素养：如良好的职业态度和习惯。
&&&&&&&&&&2)&某通道专业素质：胜任本岗位的基本能力，专业知识的精深程度，可用实际效果来求证。
&&&&&&&&&&3)&某通道工作过程行为标准：针对本岗的具体工作任务，做事的规范性、方法、套路、流
&&&&&&&&&&&&&&程、经验，解决“做什么、怎么做、结果如何”。
&&&&&&&&&&4)&绩效成绩作为参考，是任职资格级别晋升的门槛。
9.6&标准不够完善或条件不成熟的企业，可采用岗位技能评价的办法，对员工能力进行评价，并依进步、
&&&&改善情况来决定其薪酬的晋升。参考附件&3《员工岗位技能评价细则》。
9.6.1&为降低“全公司、大范围”评价、对比难度，应尽量细分到专业、工种，最终具体到岗位。然后
&&&&&&&&&找到标杆人物（本工种、本专业在本企业或集团内，如集团内的“首席工程师、首席会计师”，
&&&&&&&&&又如各分子公司中“资深工程师、资深会计师、高级技师”等），再采用排队法、比较法，在本
&&&&&&&&&序列中对员工的能力进行纵向区分，对各序列进行横向比对。对有重大进步者，给予加“薪级”。
9.6.2&重点应对具体岗位，按“应知应会”、“岗位具体的几项技能要求”、“工作态度”等维度，通
&&&&&&&&&过员工自评、主管评价、部门评价、公司统评等&360&度评价法或开展现场评比，识别出“弱项”、
&&&&&&&&&“改进项”等，并进行前后期比较，或以“饼图的方式”展现，以引导员工不断自我完善。对有
&&&&&&&&&改进者给予加“薪档”，以达“小步快跑”的目的。
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XTC&&&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&版本版次：1.0
10&岗位设置、岗位序列与岗位价值评估
10.1&组织设计是薪酬设计的前提。相关规定详见参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》。
10.2&不同类别的分子公司执行不同的薪酬范围。各分子公司分为三类，具体见《下属公司分类管理办法》。
10.3&岗位设置、岗位序列、普升通道的划分与管理，是薪酬设计的基础、并有紧密的对应关系。具体详
&&&&&见参考文件《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》。
10.4&全集团设四个主序列：管理序列、技术序列、专业序列、生产操作序列，并依总部、一类公司、二
&&&&&类公司、三类公司分别设置不同的薪级范围。
10.4.1&管理序列岗位包括工段长（值班长）、科长（主管）、副经理、经理、副总经理、总经理（董事
&&&&&&长）、事业部总经理、副总裁、总裁、集团董事长。
10.4.2&技术序列分为“一级核心技术人员、二级核心技术人员、首席工程／会计师、资深工程／会计师、
&&&&&&高级工程／会计师、工程／会计师、助理工程／会计师、技术员”八个层次。下属公司不设“首
&&&&&&席工程/会计师”，二类公司、三类公司不设“一级核心技术人员。一级核心技术人员、二级核心
&&&&&&技术人员、首席工程/会计师由集团统一评定、聘任，聘任期一般为三年。总部企业管理中心负责
&&&&&&制定制度、评定程序、流程，并由技术中心组织专家委员会统一评定，定薪由企业管理中心负责。
&&&&&&资深工程／会计师、高级工程／会计师、工程／会计师由各公司组织评定，并报集团企业管理中
&&&&&&心备案。
10.4.3&专业序列统一划分为“资深专员、高级专员、专员”三个层次，薪级不重叠，包括销售人员等职
&&&&&&能管理人员。
10.4.4&生产操作序列统一划分为“高级技师、技师”与“高级工/办事员、中级工/办事员、初级工/办事
&&&&&&员”两个序列通道，各层级的薪级不重叠，班长属生产操作序列。
10.4.5&“子序列”的设计：各分子公司在严格执行四大序列划分标准的范围内，视人数和管理需要，允
&&&&&&许设置子序列。如：技术序列可再细分为“工艺、机械、自动化、质量、IT、会计”等；专业序
&&&&&&列可再细分为“生管、品管”等。
10.4.5.1&&&&&子序列名称与编码由集团&HR&系统统一管理，共同使用，新增项目应事先申报。
10.4.5.2&&&&&增设的子序列薪级薪档不应超出主序列范围，岗位价值评估结果经本公司经理班子审议通
&&&&&&&过后生效，但应同时向总部企业管理中心备案。
10.5&岗位价值评估
10.5.1&岗位价值评估是对公司内部不同岗位相对价值进行评价并最终确定公司内部岗位排序的过程，主
&&&&&&要考虑岗位对组织影响力、管理范围、责任范围、工作复杂性、解决问题难度等因素。
10.5.2&评估结果作为设计具备内部公平性的薪酬体系提供重要依据，依此确定各岗位薪级基准和薪酬范
&&&&&&围。岗位价值评估的操作参考附件&4《岗位价值评估细则》。
10.6&岗位序列与“薪级、薪档”的对应关系
10.6.1&集团总部、各分子公司各岗位序列与薪级的对应关系见附表&12《岗位序列与薪级对照表》。
10.6.2&通过岗位价值评估，确定各岗位所处的岗位级别，该岗位级别即为“薪级基准数”。在此基础上，
&&&&&&根据岗位职责、岗位任职资格等级要求，最终确定各岗位/序列的最低和最高薪级范围。
10.6.3&岗位/序列最高最低薪级的控制，遵从“对岗不对人”原则。
10.6.4&各分子公司可在主序列薪级区间范围内，根据岗位职责、岗位任职资格等级要求，最终确定各岗
&&&&&&位的最低和最高薪级、薪档范围，整理本公司岗位薪级薪档控制表，并向集团企业管理中心备案。
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XTC&&&&&&&文件编号：&&&&&&&&&&&&&&&&&&《公司薪酬设计指导原则》&&&&&&&&&版本版次：1.0
&&&&&&格式见附表&13《岗位薪级薪档控制表》。
11&其他
11.1&高管人员及一、二类核心技术人员的基本年薪根据所在企业的类别，以及个人任职资历、工作能力
&&&&&等综合因素，由所在公司董事会（分公司、技术中心、全资子公司由总裁办公会）确定薪级薪档，
&&&&&每年根据绩效考核结果作一次调升或调降的调整；基本年薪薪级薪档直接套用本文件规定标准收入
&&&&&薪级薪档表；效益年薪按照公司《年薪制实施方案》核定。
11.2&房地产企业的薪酬设计：管理序列列入集团统一管理，四个主序列固定收入的部分执行厦门地区的
&&&&&薪酬标准，浮动部分可以根据地产行业特性实行灵活的计算方式。
12&附注
12.1&社保：社会保险及住房公积金缴费比例和基数，按国家或地方相关政策执行。
12.2&新旧薪酬制度的转化与推行指导原则：
12.2.1&薪酬改革，要积极又要稳重。要做到“循序渐进，员工能接受”，就必须从易到难、不断改变、
&&&&&&养成变革的习惯。
12.2.2&薪酬有刚性，所以套改时非特殊情况不减少员工收入，在此前提下应大胆改革“薪酬算法、规则”。
&&&&&&不要被问题员工的薪资绊住手脚。初期应以工资结构转化为目标，先让新规则运行起来，再逐步
&&&&&&拉开工资差距。
12.2.3&明确“薪酬、奖金”制度不是万能的，有些事必须通过制定工作纪律、员工行为规则加以解决。
&&&&&&要积极开展配套改革，加强宣传，为薪酬改革排除障碍。
12.2.4&改变薪酬管理习惯。公司领导和人力资源部的主要责任是“统一政策、统一规则”，要敢于让制
&&&&&&度规则透明化，不要神秘化。
12.2.5&薪酬分配是企业的大事，总经理应对结果负责，应用好人事权与分配权。人力资源部门及行政副
&&&&&&总或总经理不要唱独角戏，要充分发挥各部门、各专业的作用，让部门有一定的“薪酬权力”。
&&&&&&要根据“生产、技术、销售”领域的特性，制定有差异化的规则，成为业务部门的“HR&伙伴”。
12.3&借助&360&度考评的方法开展任职资格、能力评价，让更多的人参与进来。要让员工本人参与自评，
&&&&&让各级主管、部门经理参与标准设定与员工能力评定，过程比结果重要。量化指标可由经理班子统
&&&&&一调整。
12.4&薪酬分析与统计、报表制度：各分子公司应加强薪酬的统计、分析工作，包括员工劳动生产率、离
&&&&&职率等。并按总部要求的格式、口径，及时报送报表。各分子公司不得隐瞒薪酬、人员信息，必须
&&&&&接受总部企业管理中心的监控。具体制度另行规定。
12.5&信息化：利用集团&ERP&平台，开发设计人力资源管理系统（EHR），对各公司的薪酬进行统一管
&&&&&理。
13&通则
&&&本指导原则由集团企业管理中心制定，经总裁办公会审议、董事会审批，自批准之日起执行。修改
&&&时亦同。本指导原则由集团企业管理中心负责解释。
14&参考文件
14.1&《厦门钨业股份有限公司关于加快技术骨干队伍建设的指导意见》
14.2&《厦钨集团大学生薪资问题指导意见》
14.3&《技术骨干评价与管理的若干规定》
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14.4&《技术创新成果鉴定、分类和奖励管理办法》
14.5&《技术骨干评价与管理的若干规定》（试行）》
14.6&《厦钨集团目标绩效管理制度》
14.7&《工资总额控制试行办法》
14.8&《年薪制实施方案》
14.9&《下属公司组织机构与岗位设置指导原则》
14.10《下属公司分类管理办法》
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